Thứ Bảy, 18 tháng 1, 2014

Tăng trưởng nhanh dựa trên nền tảng nhân lực thấp?

Báo cáo kết quả khảo sát thực trạng quản trị nhân sự Việt Nam năm qua cho thấy chi phí nhân sự chiếm tỷ trọng thấp trong doanh thu và giá thành của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, năng suất lao động bình quân của người lao động về doanh thu và lợi nhuận cũng thấp trong khi bài toán tiền lương luông tăng nhanh (bình quân 18%/năm). Qua khảo sát có thể thấy tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp đang dựa trên nền tảng nhân công giá thấp.

Vậy đến khi nào doanh nghiệp Việt Nam mới bước vào nền kinh tế tri thức, trong đó nhân lực đóng vai trò then chốt?

Nhân lực cao sẽ là then chốt cho đổi mới chuỗi giá trị của doanh nghiệp?

Bài toán của các doanh nghiệp đặt ra hiện nay đó là:

- Giá bán không tăng, doanh thu suy giảm.

- Sức ép tăng lương ( bình quân 18%/năm)

- Lãi suất tăng cao ( bình quân trên 21%/năm với doanh nghiệp ngoài quốc doanh).

- Tỷ giá tăng nhanh, làm chi phí đầu vào tăng.

Doanh nghiệp nếu chỉ phát triển dựa trên nhân lực rẻ và nguồn tài nguyên thiên nhiên, quan hệ địa chính trị… sẽ không bền vững. Để gia tăng giá trị gia tăng, lời giải có lẽ nằm ở nguồn nhân lực chất lượng cao. Chỉ khi có được nguồn nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp mới có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu, tạo dựng được nhiều lợi thế cạnh tranh khác biệt, khi đó doanh nghiệp mới có được giá trị gia tăng cao và bền vững.

alt

Doanh nghiệp FDI sẽ đi đầu trong phát triển tri thức?

Nhiều giám đốc nhân sự nói rằng tại sao ở các doanh nghiệp FDI nơi họ công tác, công tác quản trị nhân sự lại chủ yếu là hành chính,   nhân sựhttp://blognhansu.Netsự vụ và giải quyết quan hệ lao động? Tại sao các trung tâm sáng tạo, trung tâm nghiên cứu phát triển… không được đặt ở Việt Nam, mà chủ yếu là các nhà máy gia công?

Lời giải có lẽ doanh nghiệp FDI của họ đang thực hiện chiến lược khai thác nhân công giá rẻ của công ty mẹ. Tuy nhiên về dài hạn, tất yếu các doanh nghiệp này cũng từng bước tự động hóa để sử dụng ít nhân công hơn khi mà giá nhân công cao hơn chi phí khấu hao công nghệ.

Nhà trường là đột phá tạo nền tảng cho kinh tế tri thức?

Báo cáo khảo sát quản trị nhân sự cũng cho thấy chỉ có 3% doanh nghiệp có quan hệ với nhà trường trong tuyển dụng nhân sự. Doanh nghiệp tỏ ra thờ ơ với nguồn lực đến từ sinh viên bởi lẽ họ cho rằng họ sẽ mất thời gian và chi phí để đào tạo lại từ những kỹ năng cơ bản nhất.

Nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở nên khan hiếm và đắt đỏ. Sử dụng thành thạo tiếng anh cho phép sinh viên mới tốt nghiệp nhanh chóng có việc làm với mức lương gần gấp đôi so với nhân lực không biết tiếng anh.

Dường như hiên nay nhiều nhà trường vẫn còn đang rất yếu và thiếu về việc định hướng cho sinh viên biết rằng mấy năm học ở trường nên học cái gì để su khi tốt nghiệp sẽ được doanh nghiệp săn đón. Thay vì cố học để đạt được điểm cao, sinh viên nên cố gắng để sở hữu các năng lực khan hiếm trên thị trường lao động.

“ Nhà trường và doanh nghiệp bắt tay nhau để cùng nâng cao chất lượng” dường như chỉ là khẩu hiểu. Doanh nghiệp nhận người và phê phán chất lượng đào tạo của trường, trong khi lại thiếu trách nhiệm với trường trong đào tạo nhân lực. Nhà trường hoàn toàn không thể đào tạo kỹ năng nghề cho sinh viên nếu không có sự hợp tác của doanh nghiệp. Bao giờ doanh nghiệp đón nhận và thực sự sử dụng sinh viên thực tập thay vì xác nhận thực tập kiểu” tặng con dấu”, khi đó chất lượng sinh viên thực tập sẽ được cải thiện.

Theo PGS.TS Lê Quân – Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam

( Còn tiếp )

Thứ Sáu, 17 tháng 1, 2014

Bạn đã hoàn thành giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây giờ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường hiệu suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá
Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.

Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài kiểm tra chi phí – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các chi phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các doanh nghiệp có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời gian. Tuy nhiên, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để đảm bảo tính hợp lệ và phù hợp, ví dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.danh-gia-va-bao-cao-kpi

Hành vi không lành mạnh
Đôi khi, các nhân viên sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng hết sức để “đạt mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi vấn đề”. Vì vậy, những người thiết kế KPI cần phải suy nghĩ về những cách thức tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai trái và không trung thực, để từ đó thực thi các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi
Điều này có nghĩa là sai lầm tập trung vào chỉ số KPI thay vì vào các mục tiêu chiến lược, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự kết hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi hiệu suất, cũng như là trong các buổi xét duyệt KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tập trung vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó thể hiện một bức tranh không đúng về kết quả hiệu suất thực tế. Để ngăn chặn các dữ liệu bất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để đảm bảo sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.
Báo cáo
Đây là bước cuối cùng, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
-Nhân sựNgười đọc và truy cập
Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập phù hợp. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp liên quan đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các bộ phận khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên liên quan từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
Tùy thuộc vào mục đích sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Ví dụ, bản báo cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của công ty, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
Đây là các cách trình bày hiệu suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thông thường, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên kết hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng trình bày trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở nên dễ dàng nắm bắt và tiếp thu hơn, ví dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn giao thông, mặt công tơ mét.

Nguồn: TRG

Thứ Năm, 16 tháng 1, 2014

Khi công ty tiến hành tinh giảm đội ngũ nhân viên xuống mức tối thiểu, bao giờ những người còn “sống sót” cũng phải đảm trách một núi các công việc được bàn giao lại từ những người vừa ra đi. Dẫu sao thì công việc vẫn cứ phải hoàn thành, nhưng đôi lúc không thể tránh khỏi việc phải giao cho những người không có kĩ năng – và đương nhiên họ cũng chẳng có đủ thời gian để làm.

Áp lực đè nặng của những công việc được bàn giao lại; những nỗi lo sợ, ám ảnh dai dẳng về việc tiếp tục thu hẹp và tái cơ cấu quy mô công ty; những tin tức chán ngán về khoản tăng lương hay tiền thưởng bị cắt giảm thậm chí là cắt bỏ hoàn toàn trong năm nay – sự kết hợp của tất cả những vấn đề này đã làm cho việc đánh giá thành quả hoạt động năm nay trở nên căng thẳng hơn bao giờ hết với không chỉ các nhân viên mà với cả các nhà quản lý.

Dù có muốn né tránh việc phải thực hiện công việc đánh giá kết quả này đi chăng nữa, nhưng các nhà quản lý cũng chẳng có cơ hội để làm điều đó. Nếu được tiến hành tốt và chính xác, những đánh giá đó có thể mang lại cho nhân viên cái nhìn thấu đáo hơn về những yêu cầu hoàn toàn mới lạ và khác biệt đối với công việc của mình trong bối cảnh nhu cầu của công ty đang biến đổi.

Theo ý kiến của các chuyên gia, đừng nhấn chìm những vấn đề nan giải, nhưng cũng đừng bỏ qua cơ hội để nhấn mạnh vào viễn cảnh công ty trong tương lai. Đánh giá thành quả hoạt động là một dịp tốt để cho các nhân viên của mình hiểu một sự thật rằng chính họ là trụ cột trong công cuộc tái thiết lại công ty, giúp công ty đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh trong những lúc khó khăn như thế này.

“Điều quan trọng trong quá trình đánh giá nhân sự là chúng ta phải để cho nhân viên của mình biết rằng giấc mơ, hoài bão của chúng ta dành cho họ và cho chính công ty này không hề bị bỏ dở, mà chúng chỉ đang bị trị hoãn tạm thời cho tới khi công ty tìm ra con đường phù hợp để thích ứng với hoàn cảnh mới mà nó đang đối mặt” – trích lời của ngài Dale Furtwengler, tác giả cuốn “The 10-Minute Guide to Performance Appraisals” (NXB Macmillan, 2000), và cũng là Chủ tịch công ty tư vấn Furtwengler và cộng sự (có trụ sở tại St. Louis).

alt

Ông tiếp tục: Theo cách đó, “những nhân tài và nguồn năng lượng mới có thể lại được dịp tề tựu và cùng nhau tìm hướng giải quyết".

Bất chấp thử thách mới mà công ty hay đơn vị kinh doanh đang phải đương đầu ra sao, một nhà lãnh đạo chân chính nhất thiết không bị ý chí cám dỗ để đưa ra những nhận xét tốt đẹp trong tất cả các bản báo cáo của mình. Malachi O’Connor là Phó chủ tịch Trung tâm Nghiên cứu Ứng dụng (CFAR, the Center for Applied Research), một công ty tư vấn quản lý đặt văn phòng tại Philadelphia và Boston; ông tin rằng chính việc đưa ra nhận xét tốt với tất cả các bản báo cáo của những nhà quản lý chỉ để né tránh rắc rối, thực tế lại đang làm nảy sinh vấn đề cho bản thân họ.

Đặc biệt, nếu kết quả của đơn vị kinh doanh của bạn chỉ ở mức trung bình, thậm chí là tệ; thì khi nhìn qua những bản báo cáo đánh giá, mà bản nào bản nấy đều tốt, các đơn vị khác trong công ty sẽ biết ngay rằng họ chẳng thể đặt niềm tin vào đó.

Ngài O’Connor nói tiếp: “Chúng tôi biết nhiều trường hợp mà bảng đánh giá cá nhân của một người chỉ thấy những lời nhận xét kiểu như “vượt xa ngoài mong đợi”, nhưng thực tế thì chúng tôi không khuyến khích những lời nhận xét như vậy. Đơn giản bởi nếu nhận xét càng chân thực bao nhiêu, thì khả năng một cá nhân nào đó càng thực sự “vượt xa ngoài mong đợi” càng cao hơn. Đó là còn chưa kể những nhận xét như vậy sẽ phản tác dụng với mọi người, đặc biệt là những người họ không nhận lại được phản hồi xứng đáng với mình”.

Đánh giá kết quả hoạt động làm gia tăng sức mạnh của tổ chức

Trong bối cảnh suy thoái, mối quan tâm của các nhân viên về kết quả làm việc của mình lớn hơn bao giờ hết, điều này cũng chẳng phải ngoại lệ đối với những người vốn giỏi nhất – theo ý kiến của Lila Booth, một nhà tư vấn quản lý khu vực Philadelphia. Bà cũng lưu ý rằng, dưới bộ mặt của sự nín lặng về thành quả công việc, mọi người đều tỏ ra thận trọng suy nghĩ “rất có thể mình   nhân sựhttp://blognhansu.Netsẽ là người kế tiếp trong hàng ngũ những kẻ bị sa thải”.

Cái mà nhân viên thực sự cần là những lời phản hồi cởi mở về kết quả hoạt động và tình trạng tài chính thực sự của công ty để tránh “sự sợ hãi và những cơn thịnh nộ” mà chính mối lo âu, khắc khoải thường trực có thể gây ra.

Patty Hargrave, một chuyên gia về mảng nhân sự tại Administaff, Kennesaw, Georgia, cũng đồng tình với quan điểm này. Bà phát biểu trong một bài viết trên blog gần đây rằng: “Giữa bối cảnh đặc biệt như hiện nay, các doanh nghiệp đều đang xem xét hết sức kỹ lưỡng điều gì mới thực sự là quan trọng. Nhiều công ty đã so sánh giữa chi phí và lợi ích của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, và kết quả cho thấy, khi những bản đánh giá đó được tiến hành một cách trọn vẹn – nghĩa là công bằng, thống nhất và đúng mục đích – thì những gì thu được rất xứng đáng với công sức bỏ ra”.

Bà Hargrave cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc làm sao để bản đánh giá nhân sự đó giống như một cuộc đối thoại hai chiều. “Tất cả nhân viên cần được xem xét một cách công bằng trong toàn bộ quá trình, và nhà quản lý cần đặt điểm nhấn vào việc đào tạo, rèn luyện, và chỉ bảo ra sao để khuyến khích, khơi dậy tinh thần cầu tiến ở họ”.

- Bài viết của Tom Krattenmaker trên Harvard Business Publishing. Tác giả là nhà báo tự do và cùng cộng tác với hiệu phó của trường Cao đẳng Lewis & Clark, Portland, Ore, về mảng truyền thông và những vấn đề liên quan tới công chúng.

Doanh Nhân Cuối Tuần

Thứ Ba, 14 tháng 1, 2014

Nhà tuyển dụng nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng mô tả công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng tiếc này?

Bảng mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà tuyển dụng ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:
Một công ty nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được trao đổi khi ứng tuyển.
“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Không những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị ảnh hưởng.De-co-mot-ban-mo-ta-cong-viec-tot

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng mô tả công việc, bạn cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết    nhân sự tham khảo ở đâybảng mô tả công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu ứng viên có “tinh thần hợp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: mô tả chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.
*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai.      Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Vì vậy, ngoài khoản lương bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.
Một bảng mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ công ty
- Chức danh
- Các trách nhiệm chính của ứng viên
- Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.
Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng mô tả công việc hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng mô tả công việc hiệu quả đấy. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Thứ Sáu, 10 tháng 5, 2013

Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác  đào tạo  đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

Phải xác định rõ ràng rằng chi phí đào tạo là một khoản đầu tư không thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi công ty đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể đào tạo, bạn cần phải xác định là sẽ bồi dưỡng huấn luyện chu đáo, đừng nên tiếc khi tạo cho nhân viên cơ hội. Huấn luyện và giáo dục là tạo cho nhân viên cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ nhân tài ưu tú. Hãy thử nhìn 500 công ty mạnh hàng đầu, đội ngũ nhân tài mà họ có được trên toàn cầu là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ keo kiệt trong việc đầu tư bồi dưỡng huấn luyện nhân viên cả! Bà Angeline Teo – Giám đốc Công ty Tư vấn nguồn nhân lực dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng luẩn quẩn, thua lỗ liền cắt giảm đào tạo, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… Lẽ ra, họ nên hiểu đào tạo nhân viên là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp”

Trong quá trình đào tạo các doanh nhân nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ tích cực, phát hiện các tầng kỹ năng của nhân viên, khen thưởng để nâng hiệu quả đào tạo lên mức cao nhất.

Cần thiết phải tạo thái độ tích cực cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan trọng của khóa học đối với công việc, nêu lên những hứa hẹn mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích.

Thứ Hai, 6 tháng 5, 2013

Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là phần quan trọng trong việc quản lý năng lực làm việc của đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, đào tạo, huấn luyện, theo dõi hướng dẫn và phản hồi, nhằm giúp nhân viên đạt được kết quả tốt nhất mà công ty và bản thân mong đợi, từ đó định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai.

Để kiểm soát việc thực hiện công việc của nhân viên tốt nhất, người lãnh đạo cần có tầm nhìn, kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và sự thấu hiểu nhân viên.

Thiếu sự đánh giá của cấp trên, nhân viên không cảm thấy được gắn kết, mất đi động lực trong công việc, thờ ơ trước được mục tiêu đề ra; chưa kể đến khó khăn trong việc điều chỉnh lương thưởng, thăng chức sao cho khách quan và công bằng.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.

Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.

Trách nhiệm (Responsibility). Hãy làm cho nhân viên cảm thấy sếp tin tưởng họ bằng cách giao phó cho họ nhiều trọng trách hơn và trao quyền cho họ để họ có thể chủ động giải quyết các công việc của mình, qua đó giúp họ có cảm giác được phát triển nghề nghiệp và là một thành phần quan trọng của công ty. Nên khuyến khích nhân viên học hỏi các kỹ năng mới, phát triển các năng lực mới bằng cách ưu tiên  Tuyển dụng  từ nguồn nhân lực nội bộ, thăng chức cho nhân viên khi thích hợp.

Thứ Sáu, 3 tháng 5, 2013

Hr share cho phép người dùng đăng tải tài liệu,biểu mẫu nhân sựcủa chính thành viên, quy định mức phí của tài liệu đó và nhận được tiền khi có người khác trả phí để download tài liệu đó.  Khi chia sẻ trên Hr share người chia sẻ có thể lựa chọn mức phí cho tài liệu của Tôi. Vàngười upload tài liệu sẽ nhận được xu mỗi khi thành viên trả phí download cho tài liệuđó. 

Bạn có thể sử dụng số xu mà bạn kiếm được để tải tài liệu khác trên hệ thống của Hr share hoặc có thể đổi ra tiền mặt.  Người upload tài liệu sẽ nhận được100% số xu trong tài khoản để quy đổi thành tiền mặt. 

Thật lãng phí khi bạn có 1 khotài liệu Nhân sự(nhan su) nhưng lại bỏ không. Đôi khi có những thứ với bạn là rác nhưng với người khác lại là thứ cần thiết. Đây là ý tưởng về 1  Tài liệu  cộng đồng chia sẻ tài liệu và từ đó tạo ra thu nhập cho những người chia sẻ. Cả nhà thấy thế nào, được không ạ ? Từ ý tưởng này, chúng Mình - 1 số anh chị em trong giới nhân sự (HR - Human Resources) - quyết định thành lập tailieunhansu.com

Tailieunhansu.com làcộng đồng chia sẻ các tài liệu nhân sự nhằm mục đích tăng thêm thu nhập và giá trị cho các thành viên(mang tên Hr Share - Cộng đồng chia sẻ tài liệu Nhân sự tăng thu nhập). Hr Share được xây dựng và hoạt động dựa trên niềm tin, mong muốn có thêm thu nhập từ những nỗ lực cố gắng của từng thành viên. Với phương trâm: Có những thứ với bạn là rác nhưng với Mình là vàng. Đừng vứt đi mà hãy cho người khác cơ hội được dùng nó. Vì thế Hr Share hứa hẹn sẽ là nơi tập hợp rất nhiều tinh túy củagiới nhân sự.  Slogan cua HR share: Chia sẻ để tăng thêm giá trị.  Rất mong được sự ủng hộ, giúp đỡ và đóng góp của anh chị em.