Chuyện sa thải nhân viên - quản trị nhân lực

Chuyện sa thải nhân viên

Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang webtuyển dụngtrực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những nguyên nhân khiến người lao động nói lời chia tay với nhàtuyển dụng. Kết quả là cứ 3 nhân viên nghỉ việc thì có đến 2 người đưa ra lý do không thể hòa hợp với tập thể, không thể thâm nhập vào văn hóa công ty. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý đánh giá khía cạnh này ngay từ giai đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời gian phỏng vấn. Tuy nhiên, nhiều công ty lại cho rằng cần có một khoảng thời gian nhất định để thử thách rồi đưa ra câu trả lời cũng chưa muộn.

Tại sao nhân viên mới ra đi?

Việc không thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và ứng viên cũng đáp lại bằng những câu trả lời theo mẫu cho trước. 54% ứng viên than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà tuyển dụng hiểu sai, chưa kể có đến 91% ứng viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà tuyển dụng muốn nghe.

Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương nhầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thật chỉ hé lộ khi quyết định đã được chấp nhận, ứng viên trở thành nhân viên chính thức của công ty.

Tất nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Vì thế, đôi khi người ta phải nhờ đến sự trợ giúp của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng mức độ chính xác của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có ý kiến khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tích tâm lý, thì phương pháp đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những nguyên nhân thực sự khiến ứng viên chọn công ty của họ chứ không phải bất cứ công ty nào khác.

Khả năng hòa nhập của nhân viên mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tế cho thấy, đa số các “lính mới” không vượt qua được giai đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ không thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trìnhtìm kiếm, sàng lọc và tuyển dụng…

Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi nhân viên mới nhanh chóng ra đi, có công ty đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham gia phỏng vấn, có nơi yêu cầu ứng viên thử làm việc trong một vài ngày. Tuy nhiên, điều này ít xảy ra, vì các công ty đều e ngại ứng viên, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí mật kinh doanh của mình.

Giải pháp sáng suốt nhất có lẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, nghĩa là thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ nhân viên có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong công ty, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan tâm chân thành đối với mọi người. Việc ứng viên có phù hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở nên rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như chắc chắn là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các công ty cần bảo vệ sự toàn vẹn của nền tảng văn hóa đã được tập thể nhân viên của mình dày công xây đắp và họ không chấp nhận đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .

Còn nhân viên cũ bị sa thải vì lý do gì?

Có đến 95% xác suất các công ty không sa thải nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp nhận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với công ty, từ nhân viên hợp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.

Nguyên nhân chủ yếu của đa số các quyết định sa thải là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triểnnhân sựdo Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị sa thải là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vọng của các chủ đầu tư.

Số giám đốc bị cho thôi việc vì lý do không trung thành với công ty có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số nhân viên bị sa thải vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa công ty chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản lý cao cấp nghỉ việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường nhật có thể bị ảnh hưởng xấu.

Hơn 20% công ty được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân viên của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát nhân sự còn làm các công ty đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan trọng trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số công ty sa thải nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mứclươngthấp hơn.

Lại có những trường hợp sa thải gây ra không ít ngạc nhiên và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân viên nghỉ việc chỉ vì lý do các nhân viên này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm túc với sự tham gia của 1100 nhân viên văn phòng ở nhiều công ty khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công việc chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.

(Quantri.Vn)

25% ứng viên nói dối khituyển dụng

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các ứng viên khi "gõ cửa" các nhàtuyển dụngnói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có nghĩa là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà tuyển dụng. Vậy các ứng viên thường nói dối về điều gì? Những loại ứng viên nào thì hay nói dối nhất?

CRG đã tiến hành kiểm tra một loạt các CV của 10435 ứng viên xin việc vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông tin. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông tin hoàn toàn sai sự thật về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệpđào tạocũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu nguyên nhân thôi việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.

Nói chung, theo bản điều tra của CRG, các ứng viên hay nói dối này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách đường bệ và mức thu nhập cao ngất ngưởng cũng không từ việc nói dối này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa thích việc này.

So với các ứng viên nữ thì các ứng viên nam "trội hơn" về khoản nói dối hoặc khai man trong các bản CV. Con số các ứng viên nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các ứng viên nữ. Các ứng viên nam này, thay vì trả lời câu hỏi :anh chị tốt nghiệp loại gì, họ thường không trả lời cụ thễ mà lại chỉ kể một vài môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mứclươngtại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tế trước đó. Nếu nhân viên phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng viên lại quanh co lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tế, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.

Các ứng viên trong lĩnh vực CNTT được CRG đánh giá là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các nhân viên phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.

Theo đánh giá của CRG, các ứng viên muốn đánh bóng mình bằng cách nói dối chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm ngược lại. Rất nhiều ứng viên khi được hỏi nguyên nhân thôi việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng nói chung với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu ứng viên nghỉ việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà tuyển dụng phải hết sức thận trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.

Quantri.Vn

Read More

5 xu hướng hàng đầu trong quản trị nguồn nhân lực

5 xu hướng hàng đầu trongquản trị nguồn nhân lực

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (human resources – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó.

Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.

Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.

Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động... Giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.

Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

• Quản lý nhân tài.
• Kết nối mạng xã hội.
• Thuê gia công bên ngoài.
• Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS).
• Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As).

1. Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lýtuyển dụng, thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.

Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính,lươngbổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng.

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:

* Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình.

* Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.

* Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ,tuyển dụng, quản lý nguồn lực, quản lý thực thi.

* Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.

2. Kết nối mạng xã hội

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soátđào tạocông ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống...

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc,tìm kiếmcác khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc "tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng.
Thông dụng nhất gồm:

* Twitter
* Facebook
* MySpace
* LinkedIn Ltd

3. Thuê gia công bên ngoài

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những "đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:

Thuê gia công tất cả các công việc về HR.

Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.
Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn.

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

* Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
* Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất.
* Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
* Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược.

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

* Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược.
* Giành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
* Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục.
* Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa.
* Giảm tối thiểu hoặc chuyển rủi ro pháp lý sang cho bên nhận gia công về những phát sinh xuất hiện định kỳ.

Đây là một vài liên kết mà các công ty tìm kiếm các chuyên gia HRO có thể thấy thích:

* International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Global Outsourcing 100 List.
* HROWorld Summit 2009.

4. Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)

Khi SaaS – thường được coi như phần mềm theo yêu cầu – xuất hiện trong suy nghĩ của hầu hết các nhà đưa ra quyết định về công nghệ thông tin thì điều đầu tiên họ nghĩ tới đó là "Bảo mật cái gì?”. Điều này đặc biệt đúng đối với những người có trách nhiệm mua một hệ thống HR cho các tổ chức của mình – những tổ chức luôn cất các báo cáo thành tích của nhân viên vào tủ và khóa kỹ lại. Có thể năm năm trước, việc bảo mật là một vấn đề nhưng ngày nay, mô hình SaaS đang dành được vị thế nên ngày càng nhiều doanh nghiệp – cả lớn và nhỏ – đều đi theo xu hướng này. Một số lý do chính đối với xu hướng này liên quan trực tiếp tới những lợi ích mà SaaS mang lại.

Những lợi ích đó là:

* Tiếp cận liên tục.
* Triển khai nhanh chóng.
* Các mức bảo mật cao.
* Tiết kiệm chi phí.
* Hiệu quả về mặt thời gian.

Hơn cả việc tiêu tốn hàng trăm nghìn đô-la vào các phiên bản phần mềm bản quyền và nâng cấp phần cứng, các công ty có thể chọn sử dụng giải pháp HR theo nhu cầu với những cái được tính hóa đơn hàng thàng và chỉ cho những mô-đun mà công ty sử dụng. Ngoài ra, không cần phải có chu trình nâng cấp phức tạp bởi các ứng dụng theo yêu cầu luôn tự động cập nhật và được chuyển định kỳ tới khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất chính là SaaS có thể thực hiện được tính năng HR giống như một chức năng theo giả thuyết.

5. Mua bán và sáp nhập: Công nghệ tới hai lần

Cuộc khủng hoảng hiện nay đã cho thấy sự khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp phần mềm. Năm 2009, các vụ mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As) đã trở thành hiện tượng chung. Trong năm ngoái, chúng ta đã chứng kiến các công ty nhỏ hơn bị những gã khổng lồ hất tung trong khi những công ty còn lại vẫn đang cố đàm phán để cải thiện cho các bên tham gia được tốt nhất – sáp nhập hai thực thể lại cùng nhau để trở thành một tổ chức lớn hơn và tốt hơn. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp thường xuyên.

Theo trang HR.Com thì "thực tế cho thấy rằng tới hơn 2/3 các thương vụ mua bán và sáp nhập bị thất bại khi cố hoàn tất thu về lợi ích đã đề ra trước đó”. Chính sự không chắc chắn đã đem đến những vấn đề HR phát sinh do quản lý tồi trong các vụ M&A – điều luôn trở thành nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại nêu trên.

Các vụ M&A cũng cho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ... Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất. Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau.

Vì vậy, các công ty nên dành thêm thời gian tìm hiểu những công cụ nào hữu ích cho bộ phận HR của mình giữa vô số các công cụ và giải pháp mới cóng sẵn có trên thị trường. Bởi rõ ràng không có gì mới trong các xu hướng này nhưng chính chúng lại đang góp phần tạo nên sự thay đổi diện mạo mới cho đấu trường HR.

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ HR hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược HR ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Theo Saga

Tâm lý giới văn phòng

Hiện tượng chán nản, giảm sút nhuệ khí lao động, thường xuyên các nhân viên văn phòng không thỏa mãn như mục tiêu mong đợi của nhàtuyển dụng. Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người hết sức khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của doanh nghiệp thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.

Luôn bận rộn “giả tạo”

Đa số dân văn phòng đều thể hiện với gia đình, bè bạn rằng họ gánh vác những công việc công ty quan trọng, ngồn ngộn và chia sẻ thời gian làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tế, công việc cơ quan của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.

Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo dựng cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công việc chồng chất của công ty trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.

Thu mình để vừa lòng “số đông”

Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt tình quá với công việc thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…

“Vừa vừa phai phải” hình như là lựa chọn của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình yên trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên nhợt nhạt khi sống và làm việc, thiếu đi sinh khí, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo,nhân sựkhông còn bộc lộ được năng lực, phong cách riêng của mình.

Nhịp sống văn phòng mòn mỏi đơn điệu

Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày một tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công việc đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh lặng, nhàm chán đi vào tâm trí này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “lặng lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.

Suy kiệt đam mê công việc

Theo thời gian làm việc, bầu nhiệt huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa lao động trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt tình, xông xáo với công việc được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và theo đuổi những mục tiêu làm việc.

Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận biết các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.

Nhà quản lý cần thấu hiểu và chia sẻ hơn với dân công sở

Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "mặt trận" quan trọng mà các nhà quản lý cần khai thác. Chỉ bằng cách quan tâm thấu hiểu và chia sẻ hơn với nhân viên thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của đội ngũ con người ấy.

Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới âm thầm đang vận hành với quy tắc của nó trong tâm trí giới viên chức. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang lặng lẽ, đều đặn chi phối lại nhịp độ, hiệu quả của những công việc doanh nghiệp. Tìm hiểu, ghi nhận và động viên tinh thần nhân viên là biện pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho doanh nghiệp. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:

Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm tư, tình cảm của nhân viên trong một bầu không khí cởi mở, chân tình nhất.

Nhà quản lý cần tác động tích cực vào tâm lý của từng nhân viên thông qua sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, tôn vinh tinh thần trách nhiệm và thành quả lao động của nhân viên về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.

Liên tục động viên, làm tươi mới tinh thần làm việc của nhân viên bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa,đào tạo, tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…

Quantri.Vn

Read More

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên - nhân sự

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thạo. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi doanh nghiệp, các nhân viên cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý nhân viên hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại nhân viên lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nổi tiếng Rich Dad, một nhà đầu tư, một doanh nhân và một chuyên giađào tạokinh doanh với quan điểm luôn thay đổi cách thức mọi người suy nghĩ về tiền bạc và đầu tư – thì cách thức nào càng đơn giản và dễ dàng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tập trung vào bốn đặc tính cơ bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào thể hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các nhân viên ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải chiến thắng

Đối với các doanh nghiệp, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các nhân viên với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những nhân viên hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quanh được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở phát sinh. Tuy nhiên, các nhân viên này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công việc của mình. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trông mong ở họ để thể hiện và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng mong đợi các nhân viên này tự mình thúc đẩy hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, áp lực công việc hay các hạn định hoàn thành công việc gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người thông minh. Điểm bất lợi chủ yếu đó là các nhân viên này đôi lúc rất bảo thủ và thường không quan tâm tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ doanh nghiệp thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu nhân viên kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải chiến thắng" có định hướng và sự ngoan cường để trở thành những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, doanh nghiệp mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa doanh nghiệp lên các tầm cao mới và quản lý, sắp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giải thích rõ lý do và căn nguyên của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các doanh nghiệp không thể thiếu những nhân viên "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, doanh nghiệp cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các đàm phán, thương thảo kinh doanh.

Bên cạnh đó, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, doanh nghiệp có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm mạnh của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục tiêu tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Mô hình GROW trong quản lýnhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện vàđào tạonhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
- “Tình hình hiện nay ra sao?”
- “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
- “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.Tìm kiếmgiải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.
Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
- “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
- “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
- “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để áp dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

Read More

4 mục đích cơ bản của đào tạo - nhân lực

4 mục đích cơ bản của   đào tạo

(HR) Đào tạo ai cũng biết là rất quan trọng, tuy nhiên, ý nghĩa của công tác đào tạo như thế nào không phải ai cũng nắm. Quantri.Vn xin giới thiệu 4 mục đích cơ bản của công tác đào tạo tại doanh nghiệp như sau:

1. Ý nghĩa của đào tạo với tổ chức

* Nhân viên được phát triển về năng lực và năng suất trong tương lai sẽ được tăng cường đồng thời với khả năng tự giải quyết khó khăn của họ được nâng cao.

* Thái độ lao động của nhân viên được cải thiện bởi họ được giao nhiều trách nhiệm hơn vả cảm thấy vai trò của mình trong tổ chức được đánh giá cao hơn.

* Nhà quản lý được thực tập thêm kỹ năng quản lý.

2. Ý nghĩa với nhân viên

* Người lao động cảm thấy kinh nghiệm được nâng cao, tiếp thêm động lực và sự nhiệt tình trong công việc.

* Với công nhân viên hưởng   lương   sản phẩm, năng suất lao động tăng đồng nghĩa với thu nhập được cải thiện.

* Công nhân viên được phát triển   nhân sự   http://blognhansu.Net   bản thân, được chia sẽ kiến thức và học hỏi thêm tri thức.

3. Ý nghĩa đối với nhà quản lý

* Thể hiện được năng lực lãnh đạo.

* Khi công nhân viên thành công, nhà quản lý sẽ có nhiều thời gian để giải quyết việc khác.

* Sẽ được lợi hơn vì làm việc với nhóm hiệu quả.

* Khi nhà quản lý kèm cặp công nhân viên yếu chứng tỏ họ quan tâm đến nhân viên của mình.

4. Mối quan hệ với năng suất lao động

* Huấn luyện chỉ là một yếu tố trong việc tăng năng suất lao động.

* Năng suất lao động kém đôi khi là do máy móc, công cụ kém.

* Người lao động không có khả năng làm công việc đó, cũng như không có nguyện vọng làm công việc đó.

Quantri.Vn

Những chú ý đối với nhà   tuyển dụng   khi ký hợp đồng   tuyển dụng

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hầu hết các doanh nghiệp đều yêu cầu nhân viên mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có phù hợp với vị trí của công ty hay không. Tuy nhiên trong thực tế có không ít trường hợp đến khi soạn thảo hợp đồng lao động chính thức, nhà quản lý vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.

Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với nhân viên

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên bạn nên làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi nhân viên phàn nàn: “Đấy không phải là việc của tôi!”

2. Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc

Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ  xem thêm  cách bạn đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Lưu ý mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi nhanh chóng và cụ thể

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công việc nhanh chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất giải pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, nhân viên kinh doanh của một công ty CNTT, tâm sự khi anh thử việc tại công ty X, sếp anh thường phê bình: “Em làm như thế là sai rồi!” Tuy nhiên, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý nhân viên bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc giảm sút hay nhân viên uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên

Muốn nhân viên thử việc thể hiện được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến chi phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi nhân viên đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, nhân viên kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một công ty kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc cơ hội để sửa chữa sai sót

Việc nhân viên mới phạm sai sót trong lúc thử việc không phải là hiếm. Là nhà quản lý, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ cơ hội để sửa chữa sai lầm. Đừng vội “trảm” họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí một người tuy chưa “thập toàn” nhưng lại có tố chất thật sự cần thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hiện đầy đủ phỏng vấn thôi việc (exit interview)

Dù nhân viên mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hiện phỏng vấn thôi việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thật để tránh những rắc rối pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một nhân viên thử việc, thông thường bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời gian và chi phí. Vì vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân viên “vàng mười” thật sự cho doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Read More

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận - kiến thức nhân lực

Đầu tư chođào tạolà đầu tư cho doanh số và lợi nhuận

(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng nhân viên nên tiến hành các bước cần thiết để mài giũa những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu.

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tập hợp các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra sao

Bắt đầu với một nhóm nhỏ

Trước khi tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi ý kiến nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ thể hiện những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Lựa chọn người hướng dẫn vàtài liệu

Người bạn chọn để tổ chức một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong tổ chức có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan trọng - sau khoá đào tạo, những tài liệu này sẽ trở thành những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.

Tìm một địa điểm phù hợp

Lựa chọn một vị trí đào tạo thuận lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi yên tĩnh và thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm đào tạo đó phảinhân sựđược trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để trình bày bài giảng dễ dàng hơn.

Làm rõ các mối liên hệ

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích. Nhân viên cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi kết thúc chương trình đào tạo.

Không giới hạn việc đào tạo

Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả

Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Để sa thải nhân viên không vô lý

(HR) Sếp bạn có tạo ra những “điều kiện mới” để gây khó khăn cho bạn khi làm việc không? Bạn có tin rằng bất kỳ một nhân viên nào khác trong vị trí của bạn đều sẽ đồng ý tuân theo?

Có những bất ngờ trong cuộc sống và có lẽ điều bất ngờ kèm lẫn bức xúc nếu như bạn rơi vào trường hợp làm việc chăm chỉ nhưng bị sa thải một cách vô lý.

Bạn đã kiểm tra lại việc mình đã làm, đã tự cố gắng sửa chữa khuyến điểm… nhưng thấy nghi ngờ về những lý do “ẩn” sau lý do chính khiến bạn mất việc. Thực sự nó đúng hay vô lý, hợp pháp hay không hợp pháp? Thử kiểm tra những lý do dưới đây nhé.

1. Vi phạm hợp đồng

Nếu bạn làm việc theo hợp đồng rõ ràng và bạn đã hoàn thành được một nửa thoả thuận rồi thì điều này có thể được coi là bất công nếu như ông chủ sa thải bạn. Trong một số trường hợp, thậm chí có những điều khoản trong hợp đồng mang đầy “ẩn ý”, chỉ cần bạn không kiểm soát kỹ trước khi ký hợp đồng thì đó là sơ hở để sếp sa thải bạn mà bạn sẽ không ngờ tới. Vì vậy trước khi kí hợp đồng cần “minh mẫn” đọc kỹ các điều khoản, yêu cầu bản mô tả chi tiết nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn trong công việc để có cơ sở cũng như pháp lý đòi hỏi quyền lợi khi sếp muốn sa thải bạn.

2. Lý do sa thải “ngầm”

Sếp bạn có tạo ra những “điều kiện mới” để gây khó khăn cho bạn khi làm việc không? Bạn có tin rằng bất kỳ một nhân viên nào khác trong vị trí của bạn đều sẽ đồng ý tuân theo? Điều này thường khó được chứng minh, nhưng một vài ví dụ dưới đây chứng tỏ sếp đang cố tình gây khó dễ để sa thải bạn:

- Bạn bị giáng chức hoặc bị thuyên chuyển mà không có lý do nào hợp lệ

- Bị “đối xử” bất công hoặc không đạt yêu cầu đánh giá công việc

- Chủ trương tiềnlươngvà những lợi ích bị cắt giảm

- Được khuyến khích từ chức.

- Những trách nhiệm công việc của bạn bị thay đổi

3. Nói xấu bạn

Ông chủ của bạn có cố ý nói dối một vài điều về bạn để chứng minh bạn nên bị sa thải không? Ông ấy nói với người khác rằng bạn rất lười và không thực hiện nhiệm vụ trong khi chẳng có bằng chứng nào chỉ ra điều đó? Ông ấy lan truyền tin đồn không tốt về cuộc sống cá nhân của bạn? Hay công khai cáo buộc bạn làm điều gì đó bất hợp pháp như trộm cắp?

Nếu bạn đã phải trải nghiệm những điều trên, bạn cần “cứng rắn” để có công việc trở lại. Đây là một loại hành vi nói xấu người khác và nó là bất hợp pháp để sa thải bạn.

4. Phân biệt đối xử

Đây là điều bất hợp pháp nếu sếp của bạn sa thải chỉ vì lý do tuổi tác, chủng tộc, giới tính, khuyết tật hay tôn giáo. Nhưng nếu bạn bị sa thải vì những lý do không được sự bảo hộ của luật pháp như mái tóc, vệ sinh cá nhân, trang phục quần áo hoặc nơi cư trú thì điều này không được coi là phân biệt đối xử.

5. Quấy rối tình dục

Đây là điều bất hợp pháp nếu như bạn bị sa thải chỉ vì lý do bạn không đáp ứng tình dục với sếp của bạn. Trong trường hợp này cần kiên quyết để giữ lấy công việc của bạn. Vì bạn chẳng có gì sai trái để bị sa thải cả. Hoặc có sự đền bù thoả đáng vì lý do vô lý như vậy.

Hình thức “cổ điển” của việc quấy rối tình dục mà bạn thường thấy trong phim ảnh hay tivi đó là sếp thường đe doạ sẽ đuổi việc bạn nếu không “hợp tác” với ông ấy. Hãy có thái độ dứt khoát và cử chỉ đúng mực, cũng như hạn chế những hành động gây hiểu lầm cho đối phương rằng bạn cũng “ngấm ngầm” đồng ý.

Cũng phải thừa nhận rằng không chỉ phụ nữ thấy mình bị rơi vào tình huống này mà ngay cả đàn ông cũng có thể gặp ở nơi làm việc. Hãy cẩn thận.

Bạn cần làm gì?

Nếu bạn cảm thấy mình bị sa thải một cách vô lý dựa trên pháp luật, thì điều tốt nhất là nhờ luật sư. Nhưng trước tiên bạn cần tìm ra những bằng chứng chứng minh rằng sếp bạn đã vi phạm luật lao động để làm căn cứ theo đuổi vấn đề này.

Trong một số trường hợp, nếu bạn có nhiều chứng cứ thuận lợi thì việc bạn “định” nhờ pháp luật có thể giúp bạn có được công việc trở lại hoặc được nhận bồi thường tài chính. Tuy nhiên, cũng nên cẩn thận xem xét kỹ lưỡng trước khi khiếu kiện “sếp” trước pháp luật nhé.

Bạn có thể lựa chọn cách giải quyết vấn đề thông qua bộ phận quản lý nguồn nhân lực của công ty trước. Nếu không thể mới đặt vấn đề lên cấp trên.

Nếu bạn có một đồng nghiệp tốt hay người bạn ở trong ban quản lýnhân sựcủa công ty thì hãy hỏi họ để có được lời khuyên bạn nên làm thế nào cho hợp lý nhất. Hoặc nếu có người nào cũng đã từng gặp rắc rối như bạn nhưng vẫn đứng vững ở vị trí của mình hãy nhờ họ giúp đỡ.

Các biện pháp “phòng ngừa”

Có hay không việc bạn bị sa thải nhưng không phải là vô ích nếu bạn biết cách “phòng hơn chữa” để không có lý do sa thải vô lý nào đến với bạn trong tương lai

- Hãy chắc chắn rằng bạn luôn giữ tư liệu, giấy tờ ghi chi tiết nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn khi bạn đang trong quá trình làm việc và cả việc được thăng chức.

- Luôn giữ biên bản hợp đồng và thoả thuận làm việc của bạn với công ty

- Nếu sếp của bạn dùng thời gian để đánh giá hiệu suất làm việc thì khi hoàn thành nhiệm vụ bạn hãy ghi nó lại nhé.

- Lưu bất kì email nào mà đồng nghiệp gửi cho bạn với lời cám ơn, ca ngợi hiệu suất hoặc kết quả công việc của bạn.

- Không để bị cuốn vào những câu chuyện “tám tầm phào” ở văn phòng, những ý kiến vô tình có thể là điều chống lại bạn đấy.

- Lưu lại những email hay tin nhắn quan trọng.

- Làm việc với đồng nghiệp cần rõ ràng, chặt chẽ, tránh gây mâu thuẫn hiểu lầm để đảm bảo rằng họ không kết “bè phái” chống lại bạn.

- Hãy báo cáo nếu bạn thấy bị phân biệt đối xử hoặc bị quấy rối tình dục ngay khi nó vừa xảy ra.

- Hãy chắc chắn rằng bạn rõ ràng về chính sách của công ty liên quan đển việc sa thải, nếu bạn có câu hỏi nào về vấn đề này hãy hỏi người trong ban quản lý nguồn nhân lực của công ty nhé.

Qua những điều trên bạn thấy việc mình bị sa thải là hợp pháp hay vi phạm vào quyền lao động của nhân viên? Hãy suy nghĩ kỹ để luôn đảm bảo quyền lợi lao động của mình nhé.

Theo jobs.Vietnamnet.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Read More

Xây dựng một công sở vững mạnh - kiến thức nhân sự

Xây dựng một công sở vững mạnh

Một môi trường làm việc vững mạnh là nền tảng cơ bản để công ty thành công trong mọi hoạt động, từ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng đến tận dụng tối đa năng suất của nhân viên…

Là một người quản lí, bạn có thể áp dụng 6 cách cơ bản dưới đây để xây dựng một công sở vững mạnh:

1. Loại bỏ những căng thẳng không cần thiết cho nhân viên

Để biết những căng thẳng không đáng có của nhân viên, những sếp thông minh sẽ đặt ra câu hỏi trực tiếp: “ Công ty có điều gì khiến bạn căng thẳng, mệt mỏi và làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc?” Có thể năng lượng của nhân viên bị phung phí vào những lo lắng về nạn quan liêu trong công ty, về những khó khăn khi thực hiện công việc, thiếu thốn về thông tin và trang bị… Hãy tìm hiểu khó khăn của nhân viên và loại bỏ những trở ngại không cần thiết. Làm được điều đó, bạn sẽ khiến nhân viên đạt tới đỉnh cao năng suất và hiệu quả công việc.

2. Cung cấp thông tin rõ ràng cho nhân viên

Thông tin mập mờ, không rõ ràng cũng là một nguyên nhân khiến tinh thần làm việc của nhân viên sụt giảm. Lảng tránh vấn đề hay nói dối chỉ làm cho tình hình trở nên nghiêm trọng hơn. Do đó, hãy cho họ biết những thông tin cần thiết, về những gì đang diễn ra trong công ty, phòng ban, kể  nhân sự  cả chuyện không vui. Nhân viên càng biết nhiều về những gì đang diễn ra, họ càng mất ít thời gian cũng như năng lượng suy đoán và lo lắng về những điều họ không biết. Môi trường làm việc sẽ được gắn chặt hơn khi mọi người cùng biết và cùng nhau hướng tới mục tiêu chung.

3. Truyền động lực cho nhân viên

Làm cho nhân viên có động lực và gắn kết với công ty là một nhiệm vụ quan trọng nhưng rất khó khăn, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Họ sẽ có nhuệ khí làm việc nếu thấy một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai tốt đẹp của công ty, về sự khác biệt họ đem lại. Do đó, hãy truyền động lực cho nhân viên bằng những lời ca tụng, những câu chuyện về tấm gương sáng trong công ty, về những lá thư cám ơn của khách hàng… Bạn có thể thực hiện điều này trong cuộc họp định kì của phòng ban/ công ty hay trong các thông báo chung.

4. Đảm bảo nhân viên cố gắng hết mình để giành thắng lợi nhưng không suy sụp khi thất bại

Nếu nhân viên gặp thất bại trong công việc nhưng không nhận được sự chia sẻ từ sếp, họ sẽ mang tư tưởng và trạng thái cảm xúc đó tới mọi việc khác. Điều này tiếp diễn sẽ không chỉ ảnh hưởng tới sự nghiệp của nhân viên nói riêng mà còn cả năng suất, hiệu quả của công ty nói chung. Vì vậy, bên cạnh việc động viên nhân viên làm việc hết mình, một người quản lí cũng cần giúp đỡ khi họ gặp thất bại, giúp họ rút ra bài học và động viên họ tiếp tục phấn đấu.

5. Chúc mừng thành công của nhân viên

Ăn mừng thành công của công ty và của cá nhân không chỉ tạo ra tiếng vang tích cực, nó còn giúp nhân viên nhận thấy bản thân mình như một phần của chiến thắng. Hành động này chắc chắn sẽ nuôi dưỡng thái độ làm việc nhiệt huyết hơn và tinh thần sẵn sàng đương đầu và vượt qua thách thức của nhân viên.

Hơn nữa, khi giai đoạn khó khăn mang tới những thông tin tiêu cực, bằng cách thu hút sự chú ý tới thành thành công, bạn sẽ mang tới sự tích cực cho nhân viên. Chúc mừng và trao thưởng xứng đáng cho nhân viên, bạn sẽ tăng cường niềm tin vào công ty của họ. Bạn sẽ nâng trạng thái cảm xúc của nhân viên lên trạng thái hi vọng, nghĩa là nhân viên luôn tin rằng mình có thể vượt qua bất cứ trở ngại nào.

6. Thấu hiểu cảm xúc của nhân viên

Khi nhân viên có nỗi niềm tâm sự nhưng không ai chú ý tới, họ sẽ mắc kẹt trong trạng thái cô độc. Họ cũng sẽ không lắng nghe hay quan tâm tới những điều bạn nói. Hãy cố gắng hiểu được những trăn trở của nhân viên, kể cả trong công việc cũng như cuộc sống riêng. Từ đó, bạn sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lí cũng như xây dựng môi trường làm việc hòa hợp, vững mạnh.

Quantri.Vn

Tuyển chọn thông qua thái độ ứng viên

Kỹ năng quyết định sự thành công nhất ở nhà   tuyển dụng   là kỹ năng phân tích và đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên. Theo một chuyên gia   nhân sự   đánh giá, nhà   tuyển dụng   “sự vụ” là tuyển dụng chỉ nhìn thấy được ở ứng viên trình độ học vấn và kinh nghiệm- Kỹ năng cứng. Tuyển dụng cao cấp hơn là nhìn thấy được những kỹ năng mềm của ứng viên, và chuyên nghiệp và thành công nhất là đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên khi tham gia phỏng vấn.

Sau khi qua vòng sơ tuyển – lọc Hồ sơ, ứng viên được chọn vào vòng “loại trực tiếp” – phỏng vấn. Cung cách ứng xử và thái độ của ứng viên sẽ là yếu tố quyết định sự thành công của ứng viên.

Thái độ ứng viên không tốt thể hiện qua một số biểu hiện sau.

Được phỏng vấn cho biết và thêm kinh nghiệm

Một ứng viên nếu không có ý định và quyết tâm làm việc tại công ty bạn, không nghiên cứu công ty bạn rõ ràng. Đi phỏng vấn chỉ là để xem công ty bạn ra sao và lấy thêm kinh nghiệm trong phỏng vấn. Khi gặp phải một ứng viên mà người này không tỏ vẻ quan tâm, hoặc chỉ trả lời hời hợt những câu hỏi của nhà tuyển dụng liệu ứng viên này có nên tiếp tục lọt vào danh sách ứng viên tiềm năng hay không? Thái độ không thích thú với công việc, có vẻ không hứng thú để tập trung trao đổi, nghe và sử dụng điện thoại nhiều lần trong lúc phỏng vấn, nếu nhà tuyển dụng nhận thấy được trường hợp này có thể ngưng phỏng vấn để tránh mất thời gian. Có nên đánh giá cao ứng viên khi họ ra về không lời chào và cảm ơn ngay tại đấy hay không gửi thư cảm ơn nhà tuyển dụng.

Thái độ quá tự hào và tham vọng về bản thân

Nhiều ứng viên rất tự hào về bản thân mình. Họ nói luân phiên khi được câu hỏi “bản đồ cuộc đời”- bạn hãy nói về mình. Bên cạnh đó, có những ứng viên chọn cách “thêu dệt” thêm thành tích nhằm làm lý lịch của mình “đẹp” hơn, nhà tuyển dụng phải tinh ý để dễ dàng phát giác những chi tiết “giả tưởng” này. Sẽ là quá đáng nếu như ngay trong lần đầu ứng viên đã nhắc đến những quyền lợi và lợi ích bản thân được nhận trong công việc với một mức độ đòi hỏi khá cao.

Bên cạnh quan sát thái độ, hành vi của ứng viên cần được quan sát kỹ để đánh giá ứng viên chuẩn hơn.

Tư thế và dáng điệu ngồi

Ứng viên có ngồi thẳng một cách thoải mái không? Dáng đi của anh ta có vẻ tự tin và thư giãn không? Nếu tư thế ngồi của anh ta thõng xuống, điều này cho biết đây là người làm việc không hăng hái và không tự tin. Ngoài ra, nếu ứng viên biết cách chọn lựa khoảng ngồi thích hợp trong phòng chứng tỏ anh ta rất tin vào khả năng của mình; còn ngược lại, đây là người rất cẩu thả và lười nhác.

Cách bắt tay

Hãy để ý xem cách bắt tay của ứng viên. Một người tự tin, thoải mái sẽ bắt tay vừa phải. Một người ít tự tin lại có cách bắt tay mềm. Và một người hung hãn sẽ siết chặt tay bạn.

Quần áo và phục trang

Một trong những cơ sở để đánh giá khả năng giao tiếp của ứng viên là qua vẻ bề ngoài. Quần áo và phục trang chính là các hành vi phi ngôn ngữ mạnh mẽ nhất. Vì thế, hãy lắng nghe chúng và quyết định sự chọn lựa tốt nhất cho công ty bạn.

Sự chú ý và ánh mắt

Trong quá trình trao đổi, nếu ứng viên nghiêng người về phía trước để giảm bớt khoảng cách cũng như luôn giữ được ánh mắt chăm chú khi đối thoại với người phỏng vấn, chứng tỏ ứng viên này rất hứng thú với công việc. Ngược lại, nếu ít tự tin và có thể không quan tâm đến công việc mới này, ứng viên có thể nhìn quanh đâu đó trong phòng và hiếm khi nhìn vào mắt bạn.
Bạn cũng nên chú ý cách trả lời câu hỏi của ứng viên. Anh ta có lắng nghe câu hỏi không? Anh ta có trả lời một cách cô đọng, xúc tích, sẵn sàng chia sẻ các câu chuyện làm việc hay lan man ra khỏi chủ đề? Trường hợp đầu cho thấy anh ta đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc phỏng vấn. Trong khi ở trường hợp còn lại, ứng viên không hề chuẩn bị, lúng túng hay thậm chí không chú tâm đến câu hỏi của người phỏng vấn.

Biểu hiện trên khuôn mặt và các hành vi phi ngôn ngữ

Làm sao để có thể chắc rằng các nhận xét thông qua hành vi phi ngôn ngữ là đúng? Chìa khóa của câu trả lời này nằm ở sự phù hợp giữa các biểu hiện trên khuôn mặt, hành vi và lời nói của ứng viên.

Các biểu hiện trên khuôn mặt không nhất quán với lời nói cho thấy sự thiếu tự tin hay đang nói dối của ứng viên. Hành vi phi ngôn ngữ cũng nói lên nhiều điều về tính cách. Liệu anh ta có đang ngã người trên ghế với 2 chân bắt chéo không? Hay bày biện khắp bàn các vật dụng mang theo không? Hay vòng tay sau đầu? Nếu có, anh ta chắc chắn là người rất hung hãn. Và dĩ nhiên, công ty bạn không bao giờ muốn tuyển dụng các nhân viên như thế.

Khi trả lời câu hỏi hay kể một câu chuyện nào đó, nếu ứng viên nhìn chằm chằm vào bạn hay lãng sang nơi khác, anh ta có thể đang nói dối. Nếu anh ta bấm viết liên tục, vuốt tóc... Anh ta đang cảm thấy không tự tin về khả năng của mình.

Phỏng vấn và tuyển dụng các nhân viên giỏi là thách thức với bất kỳ tổ chức nào. Vì thế, hãy lắng nghe các hành vi giao tiếp phi ngôn ngữ của ứng viên để biết được nhiều điều còn quan trọng hơn cả lời nói.

Quantri.Vn

Read More

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý nhân sự

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý   nhân sự

  quản lý nhân sự   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân sự bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông tin hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên hết sức cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cao cấp với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía công ty, khi mối quan hệ tương tác NSD - NLĐ trở nên hết sức phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản lý nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời điểm nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi chấm dứt làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch   đào tạo   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm được đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi công ty. Thông thường, các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, trách nhiệm... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không động viên được những nhân viên có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, chính xác và đều đặn.


Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ kiểm tra giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản lý 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không liên quan trực tiếp đến khách hàng như huấn luyện, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Quản lý quỹ lương hưu

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ lương hưu trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính tượng trưng) và công ty góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, vì vậy các công ty đều đưa vào đầu tư, tất nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy tờ có giá của các công ty hàng đầu trên thế giới... Nhiều công ty cũng cho phép nhân viên được tham gia vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, công ty thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy  nhân sự  giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Read More