Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian?

Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian?

Nhân viên nhiều công ty thường phải viết báo cáo cho Giám đốcnhân sựcũng như cho các sếp trực tiếp về thời gian làm việc của mình, ví dụ như trong khoảng 15.00 - 16.00 ngày thứ năm tuần trước họ đã làm gì, ở đâu. Điều đơn giản là tại các công ty này quỹ thời gian làm việc của các nhân viên được coi là một nguồn tài sản vô giá và do vậy, các ông chủ tìm mọi cách để kiểm tra nhân viên của họ đã sử dụng 8 tiếng đồng hồ vàng ngọc ấy như thế nào. Và các bản time report dĩ nhiên là được lưu giữ cẩn thận tại Phòng kế toán.

Chính xác đến từng phút

Hàng tuần, chuyên viên tư vấn của công ty BKG Profit Technology Natalia Petykhova phải bỏ ra chừng 5-10 phút để điền vào bản timesheet - một thủ tục bắt buộc đối với toàn bộ nhân viên công ty. Mỗi một nhân viên công ty phải khai rõ về từng hạng mục công việc mà họ đảm nhận trong tuần: nội dung công việc, thời gian thực hiện công việc, sau đó ký vào và nộp cho sếp trực tiếp của mình. Người sếp trực tiếp này dĩ nhiên là biết rất rõ về mức thời gian chuẩn cho từng hạng mục công việc. "Nếu như người nhân viên bỏ ra hai tiếng đồng hồ để thực hiện một công việc, trong lúc mưc thời gian chuẩn cho công việc đó là một tiếng rưỡi thì người nhân viên này sẽ phải giải trình về sự chênh lệch thời gian đó" - Mark Fedin của BKG phát biểu. Và nếu như việc này cứ lặp đi lặp lại nhiều lần, chúng tôi sẽ phải đặt dấu chấm hỏi và có thể sẽ phải tính đến biện pháp hạlươnganh ta - Mark nói tiếp.

Công nghệ tính toán chi phí về mặt thời gian thường được các công ty dịch vụ khách hàng như tư vấn, luật, kiểm toán hoặc PR áp dụng. 8 tiếng làm việc trong ngày của nhân viên công ty thật sự là nguồn lợi lớn nhất của các ông chủ. "Nếu nhân viên kết thúc một dự án với khách hàng sớm chừng nào, anh ta sẽ có nhiều cơ hội hơn để bắt đầu một dự án khác" - Paven Bezruchko của Ekopsi Consulting đã nói như vậy. Còn Giám đốc tài chính của PricewaterhouseCoopers tại Nga - Rudi Leonard thì nói rằng hàng ngày các nhân viên kiểm toán của ông phải viết báo cáo về chi phí thời gian đối với các khách hàng. Cứ hai lần trong một tháng các báo cáo này được kiểm tra kỹ lưỡng và sau đó sẽ được ký xác nhận bởi các manager hoặc các partner và được gửi về bộ phận kế toán để nghiên cứu và lưu trữ.

Và không chỉ có các công ty tư vấn hay kiểm toán mới sử dụng phương pháp time report này, một số các công ty sản xuất khác như Coca - Cola hay Vim Bill Dane tại Nga cũng đã bắt đầu áp dụng biện pháp tính toán chi phí thời gian vàng ngọc của nhân viên mình.

Nhờ vào biện pháp này mà các ông chủ doanh nghiệp có thể hiểu được nhân viên của mình có bận bịu hay không, lượng công việc đối với một nhân viên có bị quá tải hay không và qua đó có thể định lượng được mức thời gian chuẩn cho một hạng mục công việc. Và theo Mark Fedin thì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian thật sự là cần thiết để chứng minh được mức lương của nhân viên là hoàn toàn chính xác so với công sức và thời gian mà họ bỏ ra.

Việc báo cáo này không chiếm quá nhiều thời gian của nhân viên, thậm chí nó còn giúp nhân viên hoạch định ra quỹ thời gian của bản thân, bởi nếu nhìn vào báo cáo trong tuần đó họ có thể thấy được họ sẽ cần khoảng bao nhiêu thời gian nữa để thực hiện nốt công việc còn lại.

Những lỗ hổng thời gian

Việc lập báo cáo chi phí sử dụng thời gian chính xác đến từng giờ từng phút nhiều khi giúp các ông chủ doanh nghiệp biết được nguyên nhân vì sao hiệu quả công việc của công ty ngày càng giảm. Ví dụ, tại một trong nhiều công ty - khách hàng của Viện tư vấn tổ chức người ta tính ra rằng khoảng 25-30% quỹ thời gian của các manager được chi ra cho việc chỉ bảo, quản lý nhân viên dưới quyền, còn 25% thì coi như mất trắng. Trong trường hợp này thì có thể giảm tới phân nửa lương của các manager, hoặc ông chủ doanh nghiệp sẽ buộc phải tìm nhiều cách để tăng hiệu quả làm việc của các manager đó, Iulia Kristova - Giám đốc của Viện này đã chỉ ra như vậy. Và cũng theo lời bà thì trong hầu hết các công ty Nga - những nơi có sử dụng biện pháp báo cáo thời gian "khoảng 20-40% quỹ thời gian của các nhân viên không hề đem lại một chút hiệu quả nào".

Và vậy là các ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tính đến chuyện "cân đong đo đếm" quỹ thời gian để mong tính được hiệu quả làm việc của nhân viên. Theo Ekaterina Sabochki - Giám đốc Marketing của IBS thì công ty này đã áp dụng biện pháp này để xác định xem công việc nào đòi hỏi nhiều thời gian nhất và nếu cần thiết sẽ sử dụng dịch vụ outsourcing. Đó cũng là một kiểu để các ông chủ có thể hoạch định được lượng nhân viên cần thiết cho mình. "Khi biết được mức thời gian trung bình cho một vụ thanh toán, Bạn có thể biết được là Bạn sẽ cần bao nhiêu kế toán thanh toán" - Dmitri Kuprianov - Giám đoốc nhân sự của Vim Bill Dan giải thích.

Time report - nên - không nên?

Để các timesheet thật sự có hiệu quả như mong đợi, có lẽ các ông chủ doanh nghiệp cũng cần nên xác định trước là họ sẽ được những gì từ các bản timesheet đó. Theo Tổng giám đốc Alpha Integretor - Ilia Loevski thì mục đích của ông là muốn dành 60% quỹ thời gian cho các dự án với khách hàng và 40% cho việcđào tạo, huấn luyện phát triển nhân viên.

Hiện nay có khá nhiều công ty vẫn duy trì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian dưới dạng giấy tờ văn bản. Tuy nhiên, cho đến nay trên thị trường phần mềm kế toán, thống kê đã xuất hiện nhiều chương trình quản lý thời gian khá hữu hiệu: Journyx Timesheet chạy trên hệ Linux, Winstar chạy trên hệ Windows.

Nói chung, việc quản lý thời gian có thể gây một phản ứng tiêu cực đối với nhân viên nếu như các bản báo cáo chỉ là một hình thức lấy lệ, còn các vị lãnh đạo thì coi đó như là một việc "chẳng chết ai". Cũng có thể vì như vậy mà nhân viên sẽ mất đi sự kính trọng đối với cấp trên - những vị mà theo họ, có lẽ chẳng có việc gì để làm ngoài việc ngồi nghĩ ra những trò vô bổ. Mặt khác, nếu các ông chủ quá khắt khe trong việc kiểm soát các báo cáo, nhân viên dưới quyền cũng sẽ cảm thấy không thoải mái trong việc thực hiện các công việc mà lẽ ra với những việc đó họ có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho công ty.

Có thể nhận thấy rằng việc quản lý gắt gao thời gian làm việc trong một chừng mực nào đó sẽ không có tác dụng và không thể tồn tại lâu được. Trước hết là trong lĩnh vực sáng tạo, rồi sau đó là trong các lĩnh vực khác ví dụ như đối với các công nhân băng chuyền thì thời gian mà họ sử dụng cho công việc có lẽ lúc nào cũng như nhau. Các Sales Manager cũng vậy, hiệu quả công việc ở đây là các kết quả bán hàng chứ không phải là ở thời gian dành cho các hạng mục công việc. Việc quản lý thời gian chỉ thật sự có ích trong các công ty tư vấn, luật, PR hoặc kiểm toán - nơi mà một giờ đồng hồ các manager bỏ ra cho một dự án, một khách hàng đáng giá không nhỏ. Hãy thử hình dung xem, một giờ đồng hồ tư vấn của một manager cao cấp tại PricewaterhouseCoopers có giá từ 250-350$, một senior bình thường - 170 -190$...Do đó, việc quản lý thời gian tại các công ty này là rất nên làm.

Dù sao đi chăng nữa thì, theo tổng kết của các chuyên viên tư vấn, hầu như ai trong chúng ta cũng đã và đang để lãng phí khoảng 20-30% quỹ thời gian. Và theo bạn, chúng ta có cần làm time report không?

Nhật An dịch từ tạp chí Vedomosti

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhàtuyển dụng

Phỏng vấn và tổ chức phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời gian và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhàtuyển dụng. Không phải chỉ ứng viên mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà tuyển dụng, học cách tổ chức một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng viên có thể thể hiện tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công việc kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực sự không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và lựa chọn một vài ứng viên phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc chiến". Phần quan trọng nhất của nó chính là việc bạn tổ chức cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực sự nặng ký.

Gặp trước ứng viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về công ty và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì ngược lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ ứng viên giống như họ hiểu về công ty vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên, sẵn sàng cho cuộc gặp mặt đối mặt với họ. Ít nhất bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về hồ sơ, thư xin việc hay bất cứ thứ gì khác có liên quan đến ứng viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn bắt đầu, hãy dành thời gian để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng viên. Nếu như họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là cơ hội để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, thực chất hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và công ty về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về ứng viên, chẳng hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chẳng hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ ứng viên trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần tập trung câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, kiến thức nền, công việc... Những vấn đề cơ bản của ứng viên. Thời gian còn lại, bạn sẽ tha hồ khám phá ứng viên thực sự ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) hôm qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban đầu

Thông thường, chúng ta thường áp đặt quan điểm của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và nếu như ấn tượng đó là không thiện chí, đó thực sự là thảm hoạ cho ứng viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để không bị ấn tượng ban đầu chi phối suy nghĩ của bạn về ứng viên. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho ứng viên cơ hội để thể hiện sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và chắc chắn rằng, nếu bạn là một nhà tuyển dụng có nghề, sẽ không đời nào bạn loại bỏ một ứng viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão hàng xóm đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làmhttp://blognhansu.Netlựa chọn thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi đôi chút về công việc trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết đôi chút về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi yêu cầu thí sinh thể hiện cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như mô tả những gì họ đã từng làm là điều cần thiết phải làm ở vị trí của bạn. Hồ sơ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ tô vẽ cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng tổ chức tốt", "đảm nhiệm được nhiều công việc đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên bẩm"... Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào hồ sơ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra ứng viên có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi tập trung vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng viên bật ra các câu trả lời nhanh và chính xác. Tuy nhiên cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong tình huống này:

- Hãy nói với tôi về thời gian bạn đảm nhiệm chức vụ đó và những việc tích cực mà bạn đã làm cho công ty cũ của bạn trong thời gian đó?

- Trong tình huống bạn bị ép về thời gian phải hoàn thành, bạn đã quản lý thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Bất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn ưng ý, và đây là thời điểm để bạn có một chút ý tưởng "điên rồ" một chút. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "Tại sao bầu trời lại xanh?"; "Tại sao cỏ lại có màu xanh non?"; "Tại sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho ứng viên và xem họ trả lời sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng viên mà bạntìm kiếm. Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các tình huống "bất ngờ" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên thực sự lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý tình huống, áp lực của ứng viên này. Đương nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm ứng viên bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng viên có thể xử lý tốt áp lực và các tình huống bất ngờ trong công việc mà thôi. Tuy nhiên đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết đuối được không?

- Tại sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã tổ chức một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có nghĩa là quá trình tuyển dụng của bạn đã kết thúc. Sau phỏng vấn bạn rất cần xem xét và kiểm tra lại những câu trả lời của ứng viên và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Tuy nhiên, việc chấm theo đáp án này đôi khi cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan trọng là ý tưởng, là cách thức ứng viên trả lời câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra ứng viên phù hợp với công ty, với yêu cầu công việc một cách công bằng nhất.

Và cuối cùng, đương nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những cách thức riêng của bạn để trang bị cho mình vũ khí cho cuộc chiến tìm nhân tài, quan trọng là kết quả cuối cùng thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Read More

Những định hướng của nhân sự trong thời đại mới

Những định hướng của   nhân sự   trong thời đại mới

Ngành   quản trị nhân sự   của thế giới đã trải qua một thời gian dài, từ những bước đi ban đầu trong quản trị hành chính nhân sự (chấm công, tính   lương   ...) Đến những chiến lược và chiến thuật cao cấp hơn trong quản trị nhân sự ngày nay.

Cùng với sự phát triển các lý thuyết và thực hành về quản trị, ngành quản trị nhân sự cũng phát triển một bước dài và dần đạt đến độ tinh tế. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin nêu các khuynh hướng chủ đạo trong quản trị nhân sự hiện nay.

1. Quản trị nhân tài

Khi nền kinh tế ngày càng khó khăn như hiện nay, nguồn lao động dôi dư, không lúc nào cuộc chiến nhân tài lại khốc liệt như hiện nay. Cuộc chiến nhân tài không chỉ giữa các doanh nghiệp cùng ngành với nhau mà nó còn ngay trong các ngành khác nhau, đặc biệt là những nhóm công việc chuyên môn dễ dàng nhảy việc (giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh...)

Khái niệm quản trị nhân tài (talent management) trước đây khá xa lạ, nhưng hiện nay, nó đã được xem là một trong những hoạch định chiến lược của công tác quản trị nhân sự tại các công ty. Sự phát triển của quản trị nhân tài thể hiện ở các yếu tố sau:

Các giám đốc nhân sự đã đưa quản trị nhân tài là một chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Các công ty phần mềm về nhân sự và ERP đã đưa chuyên mục quản trị nhân tài vào hệ thống phần mềm của mình
Việc thực thi quản trị nhân tài đã thực hiện rộng khắp trong các hoạt động của các phòng ban chức năng. Không chỉ thu gọn trong hoạt động của   phòng nhân sự   .

Như vậy, quản trị nhân tài tại Việt Nam đang là khuynh hướng tất yếu cho sự phát triển. Với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong công ty là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các công ty.

Outsourcing HR (Thuê ngoài hoạt động nhân sự)

Hoạt động này phát triển trong 5 năm trở lại đây và hiện nay đang là xu thế cho các công ty có chức năng quản trị nhân sự. Nếu như trước đây, các công ty sẽ làm từ A đến Z công tác quản trị nhân sự, nhưng hiện tại, họ có thể oursource gần như tất cả các chức năng. Những chức năng thường được sử dụng dịch vụ thuê ngoài bao gồm:

  tuyển dụng   : Thường được thuê ngoài nhất
  đào tạo   : Việc thuê ngoài đào tạo không chỉ là thuê giáo viên để tổ chức chương trình đào tạo mà thuê ngoài toàn bộ chức năng đào tạo. Nó bao gồm cả phân tích nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển, kể cả thực thi kế hoạch.

Việc thuê ngoài công tác nhân sự giúp các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn lực từ bên ngoài, cắt giảm chi phí dài hạn cho những chức năng chiếm nhiều nguồn lực hoặc lấp đầy những chức năng mà nội bộ công ty chưa thể đáp ứng.

Kết nối xã hội online hoặc offline

Cùng với sự bùng nổ của internet, các trang mạng, blog, mạng xã hội, các nhân sự tại các công ty đang có những kết nối rất mạnh mẽ và thường xuyên với nhau. Với chức năng   tìm kiếm   , đáp ứng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của phòng nhân sự, họ không thể đứng ngoài xu hướng đó.

Hiện việc kết nối mạng xã hội trực tuyến hoặc offline đang là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự trong thời đại internet hiện nay. Một số công ty thậm chí còn xây dựng một cổng thông tin dành riêng cho người lao động, từ đó theo dõi và kết nối với các mối quan hệ ngoài công ty để xây dựng nguồn nhân lực dự phòng dồi dào cho chính công ty mình. Theo tôi, xu hướng này sẽ là xu hướng phát triển mạnh mẽ nhất trong thời gian tới.

Cùng với phân tích về thiếu hụt nhân tài của năm 2012, các khuynh hướng quản trị   nhân sự mới   như nêu trên hy vọng sẽ cung cấp thêm cho các bạn những quan điểm mới về quản trị nhân sự trong giai đoạn bùng nổ Internet và các mạng xã hội cũng như nguồn lực doanh nghiệp ngày càng hạn chế như hiện nay.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

  Đào tạo  thành công theo tinh thần Walmart

(HR) Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên?

Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích,   nhân sự   đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn những   tài liệu   đào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/   tìm kiếm   địa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Quantri.Vn

Read More

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) - quản lý nhân sự

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đi đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

     Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá háo hức cho rằng mọi khía cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả Chủ Yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.
Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:
- RI (Result Indicator): trình bày tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, ví dụ như số lượng bán hàng của một bộ phận
- KRI (Key Result Indicator): trình bày tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ
- PI (Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
- KPI (Key Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
     Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến. “Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI có thể được hình thành:
- Tài chính: ví dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
- Khách hàng: ví dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổi mới và nghiên cứu

Nguồn: TRG

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên

CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU NHÂN LỰC

Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.

-   Tuyển dụng   ồ ạt hoặc chọn lọc.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   đào tạo   , đề bạt để kích thích nhân viên.

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.

  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.

Hạn chế của giải pháp này:

-Khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm việc bình thường.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

2. Giải pháp hợp đồng gia công:

Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho công ty bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời:

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.

4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến   nhân sự   của mình.

Ưu điểm của giải pháp này:

-Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời.

Hạn chế:

-Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của công ty mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các công ty cho thuê đôi khi không thực hiện các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho nhân viên của mình (BHXH, BHYT)

CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA NHÂN VIÊN :

Về cơ bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức

-Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).

-Giảm thời gian làm việc

-Cho nghỉ việc tạm thời

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

·Khuyến khích về hưu sớm

·Trợ cấp cho thôi việc

·Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công

·Sa thải

Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã hội , tiền lương …

Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … vì vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp.

Trong thực tế có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

P5media.Vn

Read More

Nhân viên sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa - quản lý nhân lực

Nhân viên sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa

(HR) Khi giao dịch với một doanh nghiệp thông qua người chủ trực tiếp của doanh nghiệp đó, bạn có được trải nghiệm gì?

Có lẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng duy nhất. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một nhân viên thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự khác biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với doanh nghiệp? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công việc” (OWNERSHIP) cho các nhân viên…

Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với doanh nghiệp mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm tích cực của họ đối với doanh nghiệp. Điều đáng tiếc là trên thực tế các nhân viên của nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn vai trò của họ trong một phạm vi hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân viên bán hàng thì chỉ biết tập trung vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.

Làm thế nào để các nhân viên có tinh thần sở hữu và suy nghĩ, hành động ra khỏi phạm vi trách nhiệm công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.

Trước tiên là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản lý cấp cao - đang đối xử với các nhân viên của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với nhân viên của mình thì họ cũng sẽ làm điều tương tự đối với khách hàng.

Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cần thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công việc ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề liên quan đến các yêu cầu của khách hàng. Khi nhân viên được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cấp cao hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề phát sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu trách nhiệm về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.

Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản nhân viên suy nghĩ và hành động như một người chủ. Thông thường, khi không hài lòng, khách hàng thường yêu cầu gặp bằng được chủ doanh nghiệp hay người quản lý cao nhất. Nhưng cuối cùng khách hàng cũng chẳng   nhân sự   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Tại sao phải mất thời gian cho chuyện này?

Hãy nói với các nhân viên rằng họ phải giải quyết công việc như thể đang là chủ doanh nghiệp. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tin và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc doanh nghiệp cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân viên cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan trọng hơn trong công việc hằng ngày của họ.

Vấn đề truyền thông. Các nhân viên cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một nhân viên khi nghe một khách hàng nào đó nói về doanh nghiệp của mình thì tỏ ra ngạc nhiên. Nên nhớ rằng các nhân viên cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông tin cần thiết để trao đổi với khách hàng.

Tìm hiểu phản hồi của nhân viên. Các nhân viên là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí tuệ của nhân viên, doanh nghiệp có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được đánh giá cao và là một thành viên quan trọng trong tổ chức.

Theo nguoilanhdao.Vn

Luân chuyển công việc, lợi ích và thách thức

(HR) Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả.

Mới và thách thức

Tác giả cuốn sách “Động lực làm việc” Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công”.

Một điển hình thành công của việc luân chuyển công việc là ông Michael Pease - Tổng giám đốc Công ty Ford Việt Nam. Với Ford, Michael Pease đã gắn bó cả đời mình (30 năm) cho hãng xe danh tiếng này. Từ khi ra trường đến nay, ông đã kinh qua rất nhiều việc khác nhau tại Ford.

Bắt đầu từ nhân viên thực tập, rồi ông được nhận vào làm sales, marketing, phát triển kinh doanh tại hãng cũng như phụ trách nhiều chức vụ quan trọng của Ford ở nhiều nước khác nhau. “Công ty biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. Chính sách luân chuyển trong công việc đã đưa tôi qua nhiều vị trí công việc khác nhau khiến tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc”, ông Michael Pease chia sẻ.

Các chuyên gia   nhân sự   cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng triệt để. Saigon Co.Op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn.

Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Saigon Co.Op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.Op (SCID) cho rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự sáng tạo. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng của từng cá nhân”.

Thăng cấp, tưởng thưởng

Không luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận kia, bà Nguyễn Thùy Trang, Giám đốc Điều hành Công ty cổ phần Thương mại Đại Sơn, chủ đầu tư hệ thống cửa hàng đồng giá Daiso, lại áp dụng luân chuyển nhân viên giữa các cửa hàng với nhau. “Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào”, bà Thùy Trang nói.

Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả. Theo bà Tranh, luân chuyển nhân viên cũng tùy bộ phận, công việc và từng người cụ thể, chứ không phải trường hợp nào áp dụng biện pháp này cũng hiệu quả. Với những nhân sự thiên về kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án..., Việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.

Đồng tình với quan điểm này, bà Tô Hồng Trang, Giám đốc Kinh doanh Công ty Thế Giới Số nói thêm: “Tùy đặc thù của mỗi công ty, mỗi vị trí khác nhau mà áp dụng luân chuyển linh hoạt. Chẳng hạn, tại Thế Giới Số, yêu cầu ở mỗi vị trí rất khác nhau nên chúng tôi không thể áp dụng biện pháp luân chuyển nhân viên. Ví dụ, bán hàng thì cần người giỏi quan hệ khách hàng, còn marketing thì cần người giỏi sáng tạo, nên hai vị trí này không thể hoán đổi cho nhau”.

Một thách thức nữa của việc luân chuyển nhân viên là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp yêu cầu. Có nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên môn để có thể đảm trách công việc mới. Vì thế, để hoạt động công ty tiếp tục “chạy”, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác   đào tạo   .

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

Theo nguoilanhdao.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Read More

Chuyện sa thải nhân viên - quản trị nhân lực

Chuyện sa thải nhân viên

Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang webtuyển dụngtrực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những nguyên nhân khiến người lao động nói lời chia tay với nhàtuyển dụng. Kết quả là cứ 3 nhân viên nghỉ việc thì có đến 2 người đưa ra lý do không thể hòa hợp với tập thể, không thể thâm nhập vào văn hóa công ty. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý đánh giá khía cạnh này ngay từ giai đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời gian phỏng vấn. Tuy nhiên, nhiều công ty lại cho rằng cần có một khoảng thời gian nhất định để thử thách rồi đưa ra câu trả lời cũng chưa muộn.

Tại sao nhân viên mới ra đi?

Việc không thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và ứng viên cũng đáp lại bằng những câu trả lời theo mẫu cho trước. 54% ứng viên than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà tuyển dụng hiểu sai, chưa kể có đến 91% ứng viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà tuyển dụng muốn nghe.

Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương nhầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thật chỉ hé lộ khi quyết định đã được chấp nhận, ứng viên trở thành nhân viên chính thức của công ty.

Tất nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Vì thế, đôi khi người ta phải nhờ đến sự trợ giúp của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng mức độ chính xác của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có ý kiến khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tích tâm lý, thì phương pháp đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những nguyên nhân thực sự khiến ứng viên chọn công ty của họ chứ không phải bất cứ công ty nào khác.

Khả năng hòa nhập của nhân viên mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tế cho thấy, đa số các “lính mới” không vượt qua được giai đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ không thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trìnhtìm kiếm, sàng lọc và tuyển dụng…

Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi nhân viên mới nhanh chóng ra đi, có công ty đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham gia phỏng vấn, có nơi yêu cầu ứng viên thử làm việc trong một vài ngày. Tuy nhiên, điều này ít xảy ra, vì các công ty đều e ngại ứng viên, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí mật kinh doanh của mình.

Giải pháp sáng suốt nhất có lẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, nghĩa là thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ nhân viên có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong công ty, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan tâm chân thành đối với mọi người. Việc ứng viên có phù hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở nên rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như chắc chắn là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các công ty cần bảo vệ sự toàn vẹn của nền tảng văn hóa đã được tập thể nhân viên của mình dày công xây đắp và họ không chấp nhận đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .

Còn nhân viên cũ bị sa thải vì lý do gì?

Có đến 95% xác suất các công ty không sa thải nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp nhận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với công ty, từ nhân viên hợp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.

Nguyên nhân chủ yếu của đa số các quyết định sa thải là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triểnnhân sựdo Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị sa thải là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vọng của các chủ đầu tư.

Số giám đốc bị cho thôi việc vì lý do không trung thành với công ty có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số nhân viên bị sa thải vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa công ty chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản lý cao cấp nghỉ việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường nhật có thể bị ảnh hưởng xấu.

Hơn 20% công ty được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân viên của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát nhân sự còn làm các công ty đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan trọng trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số công ty sa thải nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mứclươngthấp hơn.

Lại có những trường hợp sa thải gây ra không ít ngạc nhiên và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân viên nghỉ việc chỉ vì lý do các nhân viên này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm túc với sự tham gia của 1100 nhân viên văn phòng ở nhiều công ty khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công việc chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.

(Quantri.Vn)

25% ứng viên nói dối khituyển dụng

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các ứng viên khi "gõ cửa" các nhàtuyển dụngnói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có nghĩa là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà tuyển dụng. Vậy các ứng viên thường nói dối về điều gì? Những loại ứng viên nào thì hay nói dối nhất?

CRG đã tiến hành kiểm tra một loạt các CV của 10435 ứng viên xin việc vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông tin. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông tin hoàn toàn sai sự thật về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệpđào tạocũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu nguyên nhân thôi việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.

Nói chung, theo bản điều tra của CRG, các ứng viên hay nói dối này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách đường bệ và mức thu nhập cao ngất ngưởng cũng không từ việc nói dối này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa thích việc này.

So với các ứng viên nữ thì các ứng viên nam "trội hơn" về khoản nói dối hoặc khai man trong các bản CV. Con số các ứng viên nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các ứng viên nữ. Các ứng viên nam này, thay vì trả lời câu hỏi :anh chị tốt nghiệp loại gì, họ thường không trả lời cụ thễ mà lại chỉ kể một vài môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mứclươngtại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tế trước đó. Nếu nhân viên phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng viên lại quanh co lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tế, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.

Các ứng viên trong lĩnh vực CNTT được CRG đánh giá là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các nhân viên phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.

Theo đánh giá của CRG, các ứng viên muốn đánh bóng mình bằng cách nói dối chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm ngược lại. Rất nhiều ứng viên khi được hỏi nguyên nhân thôi việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng nói chung với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu ứng viên nghỉ việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà tuyển dụng phải hết sức thận trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.

Quantri.Vn

Read More

5 xu hướng hàng đầu trong quản trị nguồn nhân lực

5 xu hướng hàng đầu trongquản trị nguồn nhân lực

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (human resources – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó.

Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.

Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.

Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động... Giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.

Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

• Quản lý nhân tài.
• Kết nối mạng xã hội.
• Thuê gia công bên ngoài.
• Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS).
• Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As).

1. Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lýtuyển dụng, thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.

Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính,lươngbổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng.

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:

* Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình.

* Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.

* Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ,tuyển dụng, quản lý nguồn lực, quản lý thực thi.

* Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.

2. Kết nối mạng xã hội

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soátđào tạocông ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống...

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc,tìm kiếmcác khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc "tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng.
Thông dụng nhất gồm:

* Twitter
* Facebook
* MySpace
* LinkedIn Ltd

3. Thuê gia công bên ngoài

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những "đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:

Thuê gia công tất cả các công việc về HR.

Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.
Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn.

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

* Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
* Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất.
* Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
* Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược.

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

* Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược.
* Giành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
* Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục.
* Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa.
* Giảm tối thiểu hoặc chuyển rủi ro pháp lý sang cho bên nhận gia công về những phát sinh xuất hiện định kỳ.

Đây là một vài liên kết mà các công ty tìm kiếm các chuyên gia HRO có thể thấy thích:

* International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Global Outsourcing 100 List.
* HROWorld Summit 2009.

4. Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)

Khi SaaS – thường được coi như phần mềm theo yêu cầu – xuất hiện trong suy nghĩ của hầu hết các nhà đưa ra quyết định về công nghệ thông tin thì điều đầu tiên họ nghĩ tới đó là "Bảo mật cái gì?”. Điều này đặc biệt đúng đối với những người có trách nhiệm mua một hệ thống HR cho các tổ chức của mình – những tổ chức luôn cất các báo cáo thành tích của nhân viên vào tủ và khóa kỹ lại. Có thể năm năm trước, việc bảo mật là một vấn đề nhưng ngày nay, mô hình SaaS đang dành được vị thế nên ngày càng nhiều doanh nghiệp – cả lớn và nhỏ – đều đi theo xu hướng này. Một số lý do chính đối với xu hướng này liên quan trực tiếp tới những lợi ích mà SaaS mang lại.

Những lợi ích đó là:

* Tiếp cận liên tục.
* Triển khai nhanh chóng.
* Các mức bảo mật cao.
* Tiết kiệm chi phí.
* Hiệu quả về mặt thời gian.

Hơn cả việc tiêu tốn hàng trăm nghìn đô-la vào các phiên bản phần mềm bản quyền và nâng cấp phần cứng, các công ty có thể chọn sử dụng giải pháp HR theo nhu cầu với những cái được tính hóa đơn hàng thàng và chỉ cho những mô-đun mà công ty sử dụng. Ngoài ra, không cần phải có chu trình nâng cấp phức tạp bởi các ứng dụng theo yêu cầu luôn tự động cập nhật và được chuyển định kỳ tới khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất chính là SaaS có thể thực hiện được tính năng HR giống như một chức năng theo giả thuyết.

5. Mua bán và sáp nhập: Công nghệ tới hai lần

Cuộc khủng hoảng hiện nay đã cho thấy sự khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp phần mềm. Năm 2009, các vụ mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As) đã trở thành hiện tượng chung. Trong năm ngoái, chúng ta đã chứng kiến các công ty nhỏ hơn bị những gã khổng lồ hất tung trong khi những công ty còn lại vẫn đang cố đàm phán để cải thiện cho các bên tham gia được tốt nhất – sáp nhập hai thực thể lại cùng nhau để trở thành một tổ chức lớn hơn và tốt hơn. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp thường xuyên.

Theo trang HR.Com thì "thực tế cho thấy rằng tới hơn 2/3 các thương vụ mua bán và sáp nhập bị thất bại khi cố hoàn tất thu về lợi ích đã đề ra trước đó”. Chính sự không chắc chắn đã đem đến những vấn đề HR phát sinh do quản lý tồi trong các vụ M&A – điều luôn trở thành nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại nêu trên.

Các vụ M&A cũng cho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ... Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất. Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau.

Vì vậy, các công ty nên dành thêm thời gian tìm hiểu những công cụ nào hữu ích cho bộ phận HR của mình giữa vô số các công cụ và giải pháp mới cóng sẵn có trên thị trường. Bởi rõ ràng không có gì mới trong các xu hướng này nhưng chính chúng lại đang góp phần tạo nên sự thay đổi diện mạo mới cho đấu trường HR.

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ HR hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược HR ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Theo Saga

Tâm lý giới văn phòng

Hiện tượng chán nản, giảm sút nhuệ khí lao động, thường xuyên các nhân viên văn phòng không thỏa mãn như mục tiêu mong đợi của nhàtuyển dụng. Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người hết sức khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của doanh nghiệp thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.

Luôn bận rộn “giả tạo”

Đa số dân văn phòng đều thể hiện với gia đình, bè bạn rằng họ gánh vác những công việc công ty quan trọng, ngồn ngộn và chia sẻ thời gian làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tế, công việc cơ quan của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.

Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo dựng cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công việc chồng chất của công ty trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.

Thu mình để vừa lòng “số đông”

Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt tình quá với công việc thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…

“Vừa vừa phai phải” hình như là lựa chọn của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình yên trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên nhợt nhạt khi sống và làm việc, thiếu đi sinh khí, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo,nhân sựkhông còn bộc lộ được năng lực, phong cách riêng của mình.

Nhịp sống văn phòng mòn mỏi đơn điệu

Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày một tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công việc đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh lặng, nhàm chán đi vào tâm trí này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “lặng lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.

Suy kiệt đam mê công việc

Theo thời gian làm việc, bầu nhiệt huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa lao động trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt tình, xông xáo với công việc được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và theo đuổi những mục tiêu làm việc.

Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận biết các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.

Nhà quản lý cần thấu hiểu và chia sẻ hơn với dân công sở

Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "mặt trận" quan trọng mà các nhà quản lý cần khai thác. Chỉ bằng cách quan tâm thấu hiểu và chia sẻ hơn với nhân viên thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của đội ngũ con người ấy.

Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới âm thầm đang vận hành với quy tắc của nó trong tâm trí giới viên chức. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang lặng lẽ, đều đặn chi phối lại nhịp độ, hiệu quả của những công việc doanh nghiệp. Tìm hiểu, ghi nhận và động viên tinh thần nhân viên là biện pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho doanh nghiệp. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:

Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm tư, tình cảm của nhân viên trong một bầu không khí cởi mở, chân tình nhất.

Nhà quản lý cần tác động tích cực vào tâm lý của từng nhân viên thông qua sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, tôn vinh tinh thần trách nhiệm và thành quả lao động của nhân viên về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.

Liên tục động viên, làm tươi mới tinh thần làm việc của nhân viên bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa,đào tạo, tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…

Quantri.Vn

Read More

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên - nhân sự

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thạo. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi doanh nghiệp, các nhân viên cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý nhân viên hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại nhân viên lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nổi tiếng Rich Dad, một nhà đầu tư, một doanh nhân và một chuyên giađào tạokinh doanh với quan điểm luôn thay đổi cách thức mọi người suy nghĩ về tiền bạc và đầu tư – thì cách thức nào càng đơn giản và dễ dàng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tập trung vào bốn đặc tính cơ bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào thể hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các nhân viên ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải chiến thắng

Đối với các doanh nghiệp, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các nhân viên với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những nhân viên hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quanh được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở phát sinh. Tuy nhiên, các nhân viên này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công việc của mình. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trông mong ở họ để thể hiện và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng mong đợi các nhân viên này tự mình thúc đẩy hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, áp lực công việc hay các hạn định hoàn thành công việc gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người thông minh. Điểm bất lợi chủ yếu đó là các nhân viên này đôi lúc rất bảo thủ và thường không quan tâm tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ doanh nghiệp thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu nhân viên kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải chiến thắng" có định hướng và sự ngoan cường để trở thành những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, doanh nghiệp mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa doanh nghiệp lên các tầm cao mới và quản lý, sắp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giải thích rõ lý do và căn nguyên của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các doanh nghiệp không thể thiếu những nhân viên "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, doanh nghiệp cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các đàm phán, thương thảo kinh doanh.

Bên cạnh đó, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, doanh nghiệp có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm mạnh của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục tiêu tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Mô hình GROW trong quản lýnhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện vàđào tạonhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
- “Tình hình hiện nay ra sao?”
- “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
- “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.Tìm kiếmgiải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.
Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
- “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
- “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
- “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để áp dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

Read More