Nhìn lại những lời khuyên về tuyển dụng 2 thập niên trước đây - thuật quản trị nhân lực

Nhìn lại những lời khuyên về   tuyển dụng   2 thập niên trước đây

Thế giới đã thay đổi và phát triển hơn nhiều so với năm 1991. Nhưng khi ta   tìm kiếm   một công việc hoặc giải quyết mối quan hệ đồng nghiệp, ta lại làm theo những lời khuyên cách đây 20 năm. Những điều đó dường như không còn hợp với thời điểm này? Chẳng hạn:

1991: Hard copies là tốt nhất

2011: Chúng ta đang sống trong thế giới của kỹ thuật số

Trước kia những bản CV đẹp là những bản viết tay được trình bày chỉn chu trên giấy theo một form nhất định. Ngày nay những bản CV theo một form cứng nhắc được cho là lỗi thời, và người ta không thịnh dùng bản in hoặc viết tay nữa. Ứng viên chỉ đem theo CV khi đi phỏng vấn khi nhà   tuyển dụng   yêu cầu hoặc không nhớ về họ. Họ căn chỉnh CV trên máy tính với một phông chữ dễ đọc, lỗi chính tả được kiểm tra cẩn thận, những thao tác bôi đậm, in nghiêng, gạch chân được sử dụng phục vụ ý đồ nhấn mạnh của ứng viên. Và, họ gửi CV qua email nhanh và thuận tiện hơn nhiều so với gửi qua đường bưu điện hoặc trực tiếp như cách đây 2 thập niên.

1991: Luôn luôn mặc vét tông hoặc áo vét

2011: Tùy thuộc vào văn hóa nơi làm việc

Đồng ý là sẽ lịch sự hơn trong buổi phỏng vấn nếu chúng ta mặc vét tông hoặc áo vét hơn là quần jeans và áo phông. Tuy nhiên nhiều cơ quan do những đặc thù công việc riêng nên có những văn hóa ăn mặc và ứng xử riêng. Chính vì thế đừng áp dụng lời khuyên của những thập niên 90 cho tất cả mọi trường hợp, hãy tìm hiểu văn hóa trang phục nhân sự của cơ quan bạn làm việc để không tự mình tách biệt với mọi người.

1991: "Người tham khảo luôn là một yêu cầu cần thiết”

2011: Cung cấp người tham khảo khi được yêu cầu.

Một số nhà tuyển dụng yêu cầu cung cấp địa chỉ người tham khảo đầu tiên khi xem xét CV, những nhà tuyển dụng khác lại yêu cầu nó ở bước cuối cùng. Một số lại không cần đề cập đến chúng. Chính vì thế cách tốt nhất là luôn chuẩn bị tên và địa chỉ liên lạc của những người tham khảo, nhưng không cần liệt kê nó trong bản CV, trừ khi bạn có hướng dẫn làm điều này. Lý do là bạn sẽ không biết đích xác nhà tuyển dụng muốn nói chuyện với ai trong số các mối quan hệ của bạn: người quản lý trực tiếp trước kia, lãnh đạo cơ quan hay đồng nghiệp.

1991: Công việc và đời sống cá nhân là hai vấn đề riêng biệt

2011: Hai vấn đề này có thể xử lý linh hoạt

Giữ cho đời sống cá nhân và công việc là hai vấn đề riêng biệt không phải là một quan điểm đã lỗi thời, cũng không phải là độc quyền trong những năm 1990. Tuy nhiên quan điểm này cần hết sức linh hoạt. Một người có thể làm việc ở nhà bằng cách online mà không nhất thiết phải đến cơ quan. Người ta cũng có thể dùng các mạng cá nhân, mạng xã hội để xử lý các vấn đề công việc.

1991: Trình bày CV trong một trang giấy

2011: Tùy thuộc vào bạn

Nếu bạn là một sinh viên mới ra trường hoặc mới có một vài năm kinh nghiệm thì một trang là đủ. Nhưng nếu bạn đã trải qua một vài trường đại học và có nhiều năm kinh nghiệm thì việc trình bày chúng đương nhiên nếu chỉ ở 1 trang là không đủ. Chắng có lý gì để bó buộc bạn phải trình bày tất cả những gì mình có trong khuôn khổ 1 trang giấy. Dĩ nhiên nhà tuyển dụng không muốn đọc một CV tựa hồ như một tiểu thuyết, hãy trình bày tất cả những gì bạn muốn thật ngắn gọn và súc tích.

Quantri.N

Phân biệt giữa người làm thuê và cộng sự

Những người làm việc trong các tổ chức thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm thuê” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: nhân viên đó đã đóng góp những gì vào thành tựu chung, mối quan tâm của anh ta đối với hoạt động của công ty, anh ta có các ý tưởng nâng cao hiệu quả và năng suất lao động hay không…Chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nhiệt tình và những người dường như chỉ “làm lấy lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết phối hợp giữa lợi ích cá nhân với lợi ích của công ty, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến lợi ích của riêng mình.

Làm thế nào để phân biệt “người làm thuê” với “cộng sự”?

&Ldquo;Cộng sự” là những người:

- Luôn quan tâm đến hoạt động chung;

- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn thành mục tiêu đặt ra;

- Vì lợi ích của công ty;

- Có trách nhiệm đối với danh tiếng của công ty;

- Động não suy nghĩ để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất;

- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình lao động, sản xuất;

- Phối hợp có hiệu quả với các bộ phận của công ty.

Trong khi đó, “người làm thuê”:

- Không quan tâm đến điều gì khác ngoài phạm vi công việc được giao;

- Thực thi nhiệm vụ một cách hời hợt theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay lập tức bỏ dở công việc;

- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo hướng dẫn”, “Anh đã không nói chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công việc của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…

- Chỉ theo đuổi những lợi ích cá nhân;

- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những nhân tố bên ngoài (chẳng hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);

- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của công ty.

Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “lao động thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân viên không thể làm việc trong đội nhóm. Ngoài ra, cả “người làm thuê” và “cộng sự” đều cần thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi công ty. Dưới đây là một vài “chân dung” tiêu biểu:

Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia tích cực các lễ hội nói chung, chấp hành tốt nội quy công ty, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục tiêu dài hạn đặt ra. Điều ảnh hưởng tiêu cực đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên nhân dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công việc, nếu trong tập thể chỉ toàn âm mưu, điều đơm đặt và sự thù nghịch.

Trong một tập thể đoàn kết, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của công ty, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu sắc. Họ luôn sát cánh cùng công ty trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời hấp dẫn, họ có thể từ chối vì họ cảm thấy cần có trách nhiệm với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công việc của mình.

Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự tôn, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo quan điểm của học thuyết D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong giai đoạn “trưởng thành” của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chủ yếu để trở thành một lãnh đạo thông minh và kinh nghiệm.

Những điều quan trọng đối với dạng người này là công danh, mở mang nghiệp vụ, uy tín trong công việc, danh tiếng của công ty, quan hệ công việc với lãnh đạo chuyên trách, tổ chức lao động có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, mức độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.

Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và tháo vát, hiếm khi bỏ lỡ cơ hội hoàn thành một công việc hay một đề nghị nào đó có tính chất mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hiện các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm lớn nhất của một người đổi mới. Khi mô tả về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi ứng dụng chúng.

Điều chủ yếu của loại người này là mong muốn được thể hiện mình, thực hiện những khả năng tiềm ẩn của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình trách nhiệm   tìm kiếm   cách giải quyết các vấn đề.

&Ldquo;Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi công ty có nhu cầu hiện đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do nhất định và không hạn chế năng lực của anh ta.

Người tìm kiếm/ khai thác: Đó là điểm đặc trưng của một lao động làm thuê. Họ có mối quan tâm rất lớn đến vấn đề tài chính. Nguyên nhân là do họ gặp phải những thay đổi trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mà cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều không thể tránh khỏi. Nếu công ty có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan trọng đối với công ty có thể trở thành những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/khai thác”.

Trong số những người “tìm kiếm/ khai thác” có những người được coi là “những người chăm sóc gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự cân bằng hợp lý giữa những yếu tố cấu thành nên công việc và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại lao động này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những lao động này.

Người liên tục thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời gian ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên nhân thay đổi công việc rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là nguyên nhân xấu:

- Do công ty cũ không có hệ thống khuyến khích động viên hợp lý.

- Họ tìm kiếm cơ hội nâng cao tay nghề, tuy nhiên những người “liên tục thay đổi chỗ làm việc” không có khả năng áp dụng những kiến thức có được một cách sáng tạo.

- Không muốn làm một công việc cổ điển - điều này thúc đẩy họ lao tới một công việc thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.

- Những vấn đề cá nhân: xung đột, bản tính khó chan hòa, là người thiếu trách nhiệm… Trong các tình huống căng thẳng, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng nhân sự những cử chỉ không tự nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn thôi việc định kỳ…).

- Không có sức mạnh ý chí.

Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với công ty. Theo quy tắc, đó là một lãnh đạo tốt: thông minh, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công việc của công ty như là công việc của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục tiêu đặt ra, và họ biết khai thác mọi tiềm năng của mình. Tuy nhiên mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đấu tranh thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền hành của mình.

Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công việc, có khả năng ảnh hưởng tích cực đến tiến triển của tình hình, mức độ trách nhiệm cao. Trong một số tình huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có kiến thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công việc của mình hay không, mà lại thiếu những năng lực cần thiết. &Ldquo;Chìa khóa” dành cho những người lao động với tư cách của một “người sở hữu” là triển vọng trở thành người chủ kinh doanh.

Người đồng hành: Trở thành một “người đồng hành” là một giải pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì không thể tìm được một công ty hay một công việc vừa ý nên đã chấp nhận một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công việc tạm thời. Tâm trạng “sẵn sàng ra đii” ảnh hưởng rất lớn đến sự trung thành của nhân viên đối với công ty. Với tâm trạng như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không do dự gì ngay khi nhận được một đề nghị hấp dẫn.

Bạn có thể phân loại một cách tương đối chính xác nhân viên của mình ngay từ giai đoạn   tuyển dụng   thông qua một số câu hỏi như:

- Điều gì trong công việc làm anh hứng thú?

- Anh thích nhất điều gì?

- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?

- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của công ty như lợi ích của chính mình?

- Anh quan tâm đến vấn đề gì khi xem xét một đề nghị làm việc?

- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?

- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở công ty chúng tôi?

- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?

Bạn đừng quên rằng hiệu suất làm việc của “cộng tác viên” thường cao hơn hiệu suất làm việc của “lao động thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa yêu cầu và năng lực đáp ứng yêu cầu đó. Nếu xem xét việc   tuyển dụng   giống như một sự hợp tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hiện được tối đa các yêu cầu và mục đích của mình. Có thể đánh giá khả năng hợp tác này sớm hơn khi biết người lao động có thể và muốn gì, cũng như biết công ty có thể và muốn làm gì. Sự quan tâm đến những nhu cầu thiết yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong công ty của bạn, số “người làm thuê” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?

Quantri.Vn

Read More

Phát triển nhân viên - kiến thức nhân lực

Phát triển nhân viên

Quan tâm đến những nhu cầu phát triển:

Tại sao những nhà quản lý thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

  • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân viên đã đáp ứng được mong đợi của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của nhân viên. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân viên.
  • Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi thảo luận về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi thảo luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
   Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của nhân viên.
   Tương tự, nếu không có được những cơ hội phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất nhân viên.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

  • Cảm thấy không được quan tâm và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, tinh thần và động lực của nhân viên nòng cốt có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tập trung vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
  • Nghỉ việc nếu họ không thấy cơ hội phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   tìm kiếm   những thách thức bên ngoài bộ phận hay công ty của bạn.
  Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
  • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì năng suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những nhân viên giỏi khác.
  • Nảy sinh tiêu cực. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những nhân viên kém sẽ chia sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ thù địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển nhân viên bị bỏ qua, bạn:

  • Bỏ qua cơ hội hướng sự phát triển của nhân viên phù hợp với hướng phát triển của công ty.
  • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
  • Không có dự phòng khi những nhân viên giỏi nghỉ việc.

Bạn động viên nhân viên bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tập trung nỗ lực vào các “nhân tố bên ngoài” – những nhân tố công việc liên quan tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

  • Chính sách và phúc lợi của công ty.
  • Điều kiện làm việc.
  •   lương   và khen thưởng.
  • Tình trạng công việc.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng tập trung vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là thúc đẩy ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc thúc đẩy như vậy gọi là “nhân tố bên trong”, nó liên quan đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

  • Những thành tích trong công việc.
  • Phản hồi tích cực về chất lượng công việc.
  • Cơ hội để phát triển và học tập.
  • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân viên hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực thúc đẩy nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy trao đổi với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

  • Bạn thích thú với công việc nào nhất?
  • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
  • Hình thức thưởng nào có tác dụng thúc đẩy bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Đôi khi những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay vì vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như thích thú và xem những điều gì là thúc đẩy họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm nhân viên cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thách thức để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những nhân viên hạng A những thách thức phù hợp chứ không nhất thiết là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở rộng vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thách thức hay công việc chưa thực hiện tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vọng vào công việc hiện tại của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những cơ hội nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với bộ phận quản lý nguồn nhân lực hay các phòng ban khác để xác định những công việc, cơ hội này.

  • Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
  • Hãy cho những nhân viên có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
  • Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
  • Phân công cho nhân viên giỏi thực hiện những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có cơ hội thực hành khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí phù hợp hơn với nhân viên. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không lãng quên những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những nhân viên hạng A

Kết hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất thiết phải trong công ty. Họ sẽ giúp nhân viên:

  • Hiểu rõ được những lựa chọn nghề nghiệp.
  • Hiểu rõ hơn về tổ chức và các chính sách.
  • Xây dựng mạng lưới hỗ trợ.
  • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Chú ý quan trọng.

  • Tăng cường sự hợp tác giữa những nhân viên tài năng trong công ty. Mọi người thường ở lại trong công ty bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện thông qua các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
  • Luôn chú ý những tín hiệu khác thường. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá tải. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân viên hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những nhân viên tốt nhất của mình.

Phát triển những nhân viên giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân viên mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là nhân viên xuất sắc. Trong khi những nhân viên này không nỗ lực tìm kiếm ánh hào quang, thì việc nhà   quản lý nhân sự   công nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan trọng. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của công ty; họ giữ cho tổ chức luôn phát triển. Những nhân viên này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

  • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và dường như mong muốn ở lại công ty.
  • Thích ứng nhanh chóng với những thay đổi lớn của công ty dễ dàng hơn những nhân viên hạng A bởi vì họ ít bị ảnh hưởng hơn bởi điều đó. Họ có thể giúp đỡ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên người khác.
  • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên do khác nhau, như cân bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Vì vậy, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những nhân viên hạng B.

Để phát triển những nhân viên tốt, hãy dùng cùng cách thức mà bạn áp dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

  • Định kỳ hãy nói chuyện với nhân viên để tìm hiểu những điều mà nhân viên quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân viên hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích phù hợp.
  • Xác định những nhân viên có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân viên những thách thức mà khuyến khích nhân viên học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Phân công công việc cho nhân viên thật thận trọng để đảm bảo nhân viên không bị quá tải.
  • Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
  • Phải luôn xem xét việc động viên, khuyến khích nhân viên để tăng cường khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân lực, hội thảo chuyên môn do chuyên gia trình bày, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân viên hạng B cũng là những ứng viên tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân viên này có thêm kinh nghiệm mới, thông qua luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên công nhận sự đóng góp.

Hãy để cho nhân viên biết rằng họ quan trọng và những đóng góp của họ được công ty công nhận:

  • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm thực sự đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan trọng của họ đối với công ty.
  • Lắng nghe ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề nghị, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên được chấp nhận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân viên.
  • Khen ngợi những thành tựu mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công việc của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân viên đạt được. Thể hiện sự trân trọng nhân viên với bản thân nhân viên và những người khác.
  • Tin tưởng nhân viên. Cho nhân viên thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của công ty đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành nhân viên hạng A bằng cách cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dù những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hiện công việc kém có thể tạo ra những tác động tiêu cực vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

  • Ngán đường những nhân viên tài năng hơn.
  • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
  • Gây ra trạng thái tâm lý tiêu cực cho những người xung quanh.
  • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân viên khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tập trung cải thiện kết quả công việc. Đầu tiên là cố gắng thúc đẩy họ thực hiện công việc ở mức độ chấp nhận được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:

  • Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
  • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian cố định để đạt được những mục tiêu đó.
  • Hãy dứt khoát về hướng mà nhân viên cần phải cải thiện.
  • Sẵn sàng hướng dẫn và cho những phản hồi đúng.

Tuy nhiên, một số nhân viên không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công việc của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân viên một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi công ty.

Sa thải nhân viên hạng C

Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải chắc chắn rằng sa thải một người là điều nhất thiết phải thực hiện. Nếu như bạn quyết định như vậy, đảm bảo rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân viên cải thiện. Cuối cùng, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về sa thải trong tình huống cụ thể của bạn.

Sa thải nhân viên thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền tảng cho hành động này: tăng cường sức mạnh cho nhân viên tài năng để tăng hiệu quả cho công ty. Mọi nỗ lực của bạn trước tiên phải dành cho công ty, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu nhân viên hạng C vẫn còn trong bộ phận của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của công ty.

Hãy luôn nhớ rằng để nhân viên làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp hỗ trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho công ty mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Xây dựng hệ thống   lương   cho doanh nghiệp

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến...

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. Mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng ở đây đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như:

Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.

Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.

Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.

Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…

Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới

Quantri.Vn

Read More

20 Dấu hiệu bạn sắp bị đuổi việc - quản lý nhân sự

20 Dấu hiệu bạn sắp bị đuổi việc

Mất việc làm có thể dẫn tới những ảnh hưởng bất lợi kéo dài cả về mặt tài chính và tinh thần của bạn. Bởi vậy, không ai muốn nhận được thông báo sa thải một cách đường đột trong khi bản thân chưa có bất kỳ sự chuẩn bị nào.
Do vậy, nếu bạn đang rơi vào những tình huống sau, bạn nên chủ động tìm cho mình một công việc khác, phù hợp hơn, trước khi mọi chuyện trở nên quá muộn.

1. Bạn trở nên lạc lõng trong các buổi họp
  Bạn không còn được mời dự các buổi họp quan trọng của phòng ban, các buổi họp mặt vui chơi, các khóa đào tạo của công ty, và cũng không nhận được các báo cáo về công ty như trước đây nữa. Tiếng nói của bạn trở nên “lạc loài” trong các buổi họp của phòng ban.

2. Việc bạn làm bị “soi” bạn kỹ hơn
  Bạn cảm thấy bị sếp "soi" kỹ hơn và sếp không tin tưởng bạn nữa. Nếu trước đây các ý kiến của bạn được sếp đánh giá cao hay nhận xét tốt. Giờ đây các quyết định của bạn bị nghi ngờ, các báo cáo của bạn bị đặt "dưới kinh hiển vi". Bạn ít có cơ hội làm việc một cách độc lập vì luôn có người khác theo dõi những việc bạn đang làm.

3. Bạn bị đối xử lạnh nhạt
  Bạn bị sếp “cật vấn” nhiều hơn trước đối với các việc bạn làm. Sếp tỏ ra rất khó khăn, hạch hỏi khi bạn trình báo cáo hay kết quả công việc. Còn đồng nghiệp của bạn thì né tránh bạn và nếu phải trò chuyện với bạn, họ thường nói những câu nhạt nhẽo cho qua chuyện.

4. Bạn không còn được giao những công việc quan trọng
  Trước đây, bạn từng là nhân viên được giao những nhiệm vụ quan trọng như gặp gỡ khách hàng lớn hay hoàn tất các dự án lớn. Nhưng giờ đây, sếp chuyển sang giao những nhiệm vụ như vậy cho nhân viên khác. Điều này chứng tỏ, sếp không còn xem bạn là một nhân viên quan trọng trong công ty nữa.

5. Bạn bị làm khó
  Thay vì giao cho bạn cũng công việc thuộc sở trường, bạn được phân công đảm nhiệm lĩnh vực hay công việc bạn mù tịt hoặc một nhiệm vụ bất khả thi với thời hạn không thực tế với rất ít sự hỗ trợ.

6. Ai cũng được tăng lương, trừ bạn
  Đã nhiều tháng qua, bạn thường xuyên làm việc quá giờ, thậm chí làm việc vào cuối tuần. Tuy nhiên, những nỗ lực của bạn vẫn chưa được công nhận thông qua việc tăng lương. Trong khi đó, các đồng nghiệp của bạn đều đã được nhận mức lương cao hơn. Nếu bạn cảm thấy mình đang làm việc cực nhọc mà không được tăng lương, trong khi những người khác được tăng lương, thì bạn đang gặp vấn đề. Đó là khởi đầu của việc bạn bị kìm hãm hoặc sắp bị cho thôi việc.

7. Bạn không còn là một mắc xích
  Bạn từng là một thành viên không thể thiếu trong một nhóm hay của công ty. Một mắc xích quan trọng trong công việc. Tuy nhiên, mối quan hệ công việc giữa bạn và các thành viên khác ngày càng lỏng lẻo. Bạn nhận ra, sự có mặt hay vắng mặt của mình không còn ảnh hưởng đến công việc chung.

8. Bạn được đề nghị nên nghỉ ngơi ít lâu
  Đó là những lời đề nghị nghe có vẻ lịch sự, thân tình nhưng chẳng ai muốn nghe. Có thể, giám đốc sẽ rất nhã nhặn yêu cầu bạn tạm thời nên dành thời gian nghỉ ngơi, thư giản không cần phải đền cơ quan thường xuyên hay hoàn thành hết mọi nhiệm vụ theo đúng trách nhiệm. Bạn nên xác định rõ, đó không phải là những lời nói ưu ái sau khi bạn đã nổ lực làm việc ngoài giờ để hoàn thành một dự án nào đó và càng không phải là khoảng thời gian tính vào phép hàng năm của bạn theo đúng luật lao động. Lời đề nghị của sếp đưa ra sẽ kèm với lời nhiều giải thích dài dòng, nhưng tóm lại mục đích chính của ông ấy là bạn không cần hiện diện mỗi ngày ở cơ quan nữa.

9. Bạn được yêu cầu điều chỉnh thái độ cư xử
  Hơn một lần, bạn nhận được đề nghị nên xem lại thái độ cư xử của mình ở công ty. Bạn nghĩ rằng đấy chỉ là những lời đùa vui. Sự thật không hằn thể, bạn có thể đo được mức độ nghiêm chỉnh của những lời nói đó bằng cách nhìn phản ứng của đồng nghiệp qua những lần tiếp xúc. Sự dè dặt của họ khi nói chuyện với bạn là một dấu hiệu bất ổn.
  Có thể, nhiều lần, bạn lỡ miệng phát ngôn hay cư xử mà không kịp suy nghĩ thận trọng. Hành động đó vô tình đầy bạn vào tình thế hứng chịu sự phản ứng mạnh mẽ hoặc rất thờ ơ của mọi người .

10. Bạn đã mắc một lỗi nghiêm trọng
  Đây là một thế giới thực, bạn không thể cứu vãn tình thế hoặc khắc phục sự cố sau sai lầm như trong thế giới ảo. Nếu bạn dính vào một lỗi nghiêm trọng ảnh hưởng đến doanh thu, hình ảnh, văn hóa..Của công ty thì khó lòng ông giám đốc để bạn ở lại

11. Công ty bạn đang thực hiện chiến lược “thay máu”
  Một ngày, bạn bước đến công ty và nhận ra những đồng nghiệp quen thuộc đã biến đâu hết. Thay vào đó là những gương mặt mới toanh được sếp giới thiệu trân trọng về năng lực và thành tích học vấn. Các nhân viên mới nhanh chóng gây ấn tượng và khẳng định chổ đứng của mình
Bạn đánh mất dần vị thế của mình trong mắt người quản lý. Trong khi đó, mối quan hệ giữa bạn và những đồng nghiệp mới khá lạnh lùng, bạn không thể phối hợp làm việc với họ một cách nhịp nhàng. Đấy chính là những hồi chuông cảnh báo cho nguy cơ thất nghiệp của bạn.

12. Không thích ứng được với văn hóa công ty
  Nhiều công ty rất nổi tiếng trong việc nhờ tạo dựng môi trường văn hóa làm việc điển hình, ngược lại nhiều công ty không được đánh giá cao khi tỏ ra yếu kém về mặt này. Ban đầu, khi nhận được thư chấp nhận tuyển dụng, sự phấn khởi hào hứng đã làm bạn quên mất cần phải thể hiện tác phong làm việc phù hợp với văn hóa công ty. Trưởng phòng nhân sự đã nhiều lần nhắc nhở nhưng bạn lại không nhận thức đúng tầm quan trọng của vấn đề bằng cách lờ đi hoặc giả vờ như sẽ thực hiện.

13. Cầm đèn chạy trước ô tô.
  Bạn nghe nhiều tin xấu hoặc phát hiện ra những điềm dự báo không mấy khả quan về tình hình tài chính của công ty, đó là lỗi phát sinh từ một số quyết định không hợp lý của ban giám đốc. Nếu đúng thế, hãy tìm đường cứu mình, bởi vì không có lửa thì làm sao có khói. Những lời góp ý khắc phục sự cố như: rà soát lại tình hình tài chính cải tổ lại nội bộ…sẽ nhấn chìm sự nghiệp của bạn. Bạn sẽ thể hiện được cá tính và năng lực bản thân nhưng bạn sẽ mất việc.

14. Bạn có ấn tượng xấu về cấp trên và bi quan với viễn cảnh tương lai
  Bạn đã có những kế hoạch cụ thể rõ ràng đế thực hiện công việc, phát triển nghề nghiệp theo ý bạn. Tuy nhiên, bạn chưa kịp tiến hành, đột nhiên, ông sếp chen chân vào phá bỏ tất cả các ý tưởng công sức của bạn.
  Đó là một viễn cảnh làm bạn chán nản mỗi khi nghĩ đến công việc. Một điều nữa sẽ làm bạn ngán nghẫm khi sếp lại đánh giá năng lực nhân viên bằng cách nhìn vào số giờ làm thêm.

15. Sếp và đồng nghiệp tỏ ra lạnh lùng với bạn
  Khi đã tính tới chuyện sa thải bạn, sếp sẽ chuyển sang thái độ lạnh lùng và khó gần với bạn. Cùng với đó, đồng nghiệp khi biết bạn sắp bị sa thải cũng thận trọng hơn trong mối quan hệ với bạn. Họ sẽ không còn tỏ ra thân thiện, cười nói, mời bạn đi ăn, đi chơi cùng như trước nữa.

16. Mọi người nói với nhau về thái độ xấu của bạn
  Nếu bạn là người chán ghét công ty, bạn rất dễ hình thành một sở thích là nói xấu công ty mọi lúc mọi nơi, với bất kỳ ai mà bạn gặp. Thái độ xấu đó của bạn không khó để sếp và đồng nghiệp phát hiện ra.

17. Bạn khẳng định cái nhìn tồi tệ của sếp về bạn là đúng
  Hành vi gần đây của bạn không hề đảo ngược được những quan niệm đã ăn sâu của sếp về bạn, mà trái lại càng củng thêm quan điểm đó. &Ldquo;Khi một vị sếp đã xem một nhân viên cấp dưới là yếu kém, điều đó đồng nghĩa với việc sếp sẽ tìm kiếm những hành động, hành vi, và biểu hiện để chứng minh rằng cách nhìn của mình về nhân viên đó là đúng”.

18. Bạn không còn được giao những công việc quan trọng
  Trước đây, bạn từng là nhân viên được giao những nhiệm vụ quan trọng như gặp gỡ khách hàng lớn hay hoàn tất các dự án lớn. Nhưng giờ đây, sếp chuyển sang giao những nhiệm vụ như vậy cho nhân viên khác.

19. Ai cũng được tăng lương, trừ bạn
  Đã nhiều tháng qua, bạn thường xuyên làm việc quá giờ, thậm chí làm việc vào cuối tuần. Tuy nhiên, những nỗ lực của bạn vẫn chưa được công nhận thông qua việc tăng lương. Trong khi đó, các đồng nghiệp của bạn đều đã được nhận mức lương cao hơn.

20. Nhân viên mới học tất cả các công việc mà bạn đang làm
  Việc công ty tính chuyện sa thải bạn đôi khi chẳng liên quan gì tới chất lượng công việc hay thái độ của bạn. Thay vào đó, công ty chỉ muốn công việc của bạn đang làm được làm với một mức giá rẻ hơn. Một nhân viên mới được thuê và chỉ vài tuần sau đã học được tất cả những việc mà bạn đang làm. Một điều đáng buồn là chính bạn được giao để hướng dẫn nhân viên mới này. Và ngay sau khi nhân viên mới được đào tạo xong, hãy thử đoán xem điều gì sẽ xảy ra với bạn?

Nguồn: Tổng hợp Internet

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường lao động tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng doanh nghiệp tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan hiếm nhân lực chất lượng cao và nhân lực có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

  - Doanh nghiệp tăng trưởng nóng, thụ động trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn tìm cách đi săn người tài từ doanh nghiệp khác.
  - Sản xuất không còn là mối quan tâm lớn nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, Quản trị rủi ro……………..Trở thành những năng lực cốt lõi của DN

  - Doanh nghiệp quan tâm hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều bắt đầu từ đổi mới   quản trị nhân sự  
  - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày càng quan trọng

  - Doanh nghiệp gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, mấu chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân lực, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” doanh nghiệp, thu hút người tài.
  - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kế cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiên tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

  - Chất lượng   đào tạo   ban đầu chưa đáp ứng yêu cầu, doanh nghiệp cần chú trọng   tuyển dụng   mới và đào tạo lại.
  - Nhân lực trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy việc cao. Bài toán đào tạo, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

  - Tại nhiều doanh nghiệp, nhân viên và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về lập kế hoạch. Đây là yếu tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
  - Giai đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hiện phân cấp, phân quyền và mở rộng quy mô

  - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: Quan trọng nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
  - Văn hóa doanh nghiệp không khuyến khích chia sẻ và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân lực từ bên ngoài

Kết luận: Doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp được phối kết hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
Chủ tịch EduViet Corp

Read More

Những câu hỏi phỏng vấn không thể bỏ qua - nghề nhân sự

Những câu hỏi phỏng vấn không thể bỏ qua

Một khi bạn đã thu hẹp số người xin việc xuống chỉ còn khoảng 10 ứng cử viên, thì đó chính là lúc sắp xếp các buổi phỏng vấn. Nếu bạn sợ quá trình này thì cũng chẳng có gì là lạ, nhiều người khác cũng vậy. Thật may mắn là có những cách để cả bạn và các thí sinh cảm thấy dễ chịu hơn – và để đảm bảo rằng bạn có tất cả những thông tin cần thiết để ra một quyết định chính xác. Hãy bắt đầu bằng việc chuẩn bị trước một danh sách các câu hỏi phỏng vấn cơ bản. Mặc dù bạn sẽ không đọc từ đầu đến cuối danh sách đó như một người máy, nhưng có nó trước mặt sẽ giúp bạn đi qua tất cả các vấn đề chính, đồng thời đảm bảo rằng bạn hỏi tất cả các thí sinh những câu hỏi giống nhau.

Những khoảng khắc đầu tiên của cuộc phỏng vấn hết sức quan trọng. Khi gặp thí sinh, bắt tay họ, bạn sẽ có một ấn tượng mạnh mẽ về tư thế tự tin, chững chạc và nhiệt tình (hoặc các thiếu sót) của họ. Những phẩm chất cần tìm bao gồm kỹ năng giao tiếp tốt, ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ, và một phong cách thân thiện, nhiệt tình.

Hãy làm cho cuộc phỏng vấn thoải mái bằng cách nói một số chủ đề chung chung. Một cách tốt để phá tảng băng quan hệ là giải thích công việc và miêu tả công ty – ngành kinh doanh, lịch sử và các kế hoạch tương lai của doanh nghiệp.

Sau đó, hãy chuyển sang trọng tâm cuộc phỏng vấn. Bạn sẽ muốn hỏi về một số lĩnh vực nào đó, chẳng hạn như về các kinh nghiệm làm việc liên quan, các kỹ năng, nền tảng học vấn và cả những công việc không liên quan. Hãy mở rộng mỗi lĩnh vực bằng một câu hỏi tổng quát, mở như “Hãy nói cho tôi nghe về công việc gần đây nhất của bạn.&Rdquo;

Hãy tránh những câu hỏi có thể được trả lời chỉ bằng một từ “có” hoặc “không” hay những câu hỏi quá cụ thể như “Bạn có làm việc theo kiểu tỉ mỉ không?” Thay vào đó, hãy hỏi những câu buộc thí sinh phải tự đi vào chi tiết. Câu hỏi nên có dạng nối tiếp, chẳng hạn “Làm sao sự việc lại thành ra như vậy?” hoặc “Tại sao bạn làm như thế?” Những câu hỏi này buộc người xin việc phải bỏ những câu trả lời chuẩn bị trước và suy nghĩ sâu hơn.

Sau đây là một số gợi ý để bạn bắt đầu:
- Nếu bạn có thể tự thiết kế công việc cho chính mình thì bạn sẽ làm gì? Tại sao?
- Kiểu giám sát công việc nào có thể khiến bạn làm việc một cách tốt nhất?
- Bạn có thể miêu tả người giám sát công việc hiện nay của bạn như thế nào?
- Bạn phân phối thời gian như thế nào?
- Ba điều mà bạn thích nhất về công việc hiện nay của mình là gì?
- Ba thành tích lớn nhất mà bạn đạt được trong công việc gần đây/trong nghề nghiệp của bạn là gì?
- Điều gì bạn có thể làm được cho công ty chúng tôi mà những người khác không làm được?
- Các điểm mạnh/điểm yếu lớn nhất của bạn là gì?
- Bạn nghĩ rằng bạn có thể làm việc bao lâu với công ty của chúng tôi? Tại sao?
- Bạn mong ước sẽ làm gì trong năm năm nữa?
- Bạn thích điều gì nhất về công ty chúng tôi? Về vị trí làm việc mà bạn nộp hồ sơ?
- Hãy miêu tả ba tình huống làm việc mà bạn bị chỉ trích?
- Bạn đã từng thuê người bao giờ chưa? Nếu rồi, thì bạn   tìm kiếm   phẩm chất gì ở những người đó?

Những câu trả lời của thí sinh sẽ cung cấp cho bạn một ô cửa sổ để nhìn vào kiến thức, thái độ, tính hài hước của họ. Hãy tìm kiếm và cảnh giác với những dấu hiệu “nho chua” mà thí sinh bày tỏ về sếp trước của họ. Đồng thời cũng nên cảnh giác với những lĩnh vực mà thí sinh ngại không muốn nói tới. Hãy thăm dò sâu hơn một chút mà không tạo ra ấn tượng là bạn đang đánh giá họ.

Hãy chú ý tới cả những tín hiệu không lời của thí sinh. Trông thí sinh có vẻ lanh lợi và quan tâm, hay có vẻ lừ đừ và ngáp ngủ? Quần áo của thí sinh nhàu và bẩn hay sạch sẽ và gọn gàng? Một người không cố gắng trong buổi phỏng vấn chắc chắn cũng sẽ không cố gắng trong công việc.

Cuối cùng, hãy dành thời gian cuối buổi phỏng vấn để thí sinh có thể hỏi bạn – còn bạn hãy chú ý đến những gì mà họ hỏi. Đây là lúc người xin việc thực sự cho thấy họ đã nghiên cứu những gì về công ty của bạn… hay tất cả những gì họ muốn chỉ là mau thoát khỏi buổi phỏng vấn này. Dĩ nhiên là có sự khác biệt lớn giữa người nói: “Tôi nhận thấy doanh thu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty ông/bà đã tăng gấp đôi kể từ khi họ bắt đầu có trang web riêng vào tháng Một. Ông/bà đã có kế hoạch phát triển trang web của riêng mình chưa?” với người hỏi: “Bữa ăn trưa được phép kéo dài bao lâu?” Tương tự như vậy, thí sinh không thể nêu lên dù chỉ một câu hỏi có thể cho thấy họ không thể suy nghĩ một cách độc lập được.

Hãy kết thúc buổi phỏng vấn bằng cách cho thí sinh biết điều gì sẽ xảy đến tiếp theo: họ sẽ được phỏng vấn trong bao lâu nữa. Các cuộc phỏng vấn của bạn sẽ kéo dài trong bao lâu nữa? Họ có thể mong chờ những thông tin gì từ bạn? Bạn đang quyết định công ăn việc làm của mọi người, vì thế tuần bạn quyết định kết thúc các cuộc phỏng vấn sẽ rất quan trọng với họ. Hãy tỏ ra quan tâm đến họ bằng cách thông báo cho họ những thông tin mới cần thiết.

Trong buổi phỏng vấn, bạn hãy ghi chú một chút (nhưng không nên ghi quá nhiều và quá lộ liễu). Sau buổi phỏng vấn, hãy dành 5 đến 10 phút để viết về các phẩm chất đáng chú ý của mỗi thí sinh, đánh giá nhân cách và kỹ năng họ có phù hợp với đặc điểm của công việc hay không.

Startup

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

   Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
   Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
   Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
   Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

   Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
   Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
   Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
   Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
   Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
   Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
   Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
   Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
   Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

   Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
   Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
   Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
   Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
   Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
   Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
   Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
   Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
   Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
   Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

   Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
   Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.&Rdquo; Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
   Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
   Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.&Rdquo;Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
   Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
   Nhân viên sợ trách nhiệm.
   Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

   Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
   Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
   Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
   Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
   Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
   Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
   Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
   Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
   Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
   Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
   Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
   Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

   Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
   Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
   Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
   Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
   Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
   Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

   Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
   Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
   Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
   Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
   Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
   Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

   Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
   Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
   Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
   Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
   Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

   Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
   Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
   những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
   Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
   Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
   ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

   Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
   Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
   Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

   Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
   Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
   Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
   Giao mức độ quyền hạn.
   Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
   Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

   Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
   Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
   Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
   Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
   Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
   Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
   Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
   Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
   Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
   Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet

Read More

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên - thuật quản trị nhân sự

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

  Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
  Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
  Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
  Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

  Phong cách độc đoán
  Phong cách dân chủ
  Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

  Nhân viên ít thích lãnh đạo.
  Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
  Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

  Nhân viên thích lãnh đạo hơn
  Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
  Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

  NV ít thích lãnh đạo.
  Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
  Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công tác

  Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
  Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
  Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

  Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
  Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
  Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

  Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
  Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

  Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
  Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
  Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

  Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
  Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

  Những người ưa chống đối
  Không có tính tự chủ.
  Thiếu nghị lực
  Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

  Những người có tính thần hợp tác.
  Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

  Những người không thích giao thiệp.
  Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:

  Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
  Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
  Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

11 Bất đồng trong tập thể:

  Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

  Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
  Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

St

Read More

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Bạn từng bao giờ có cảm giác quá tải bởi các công việc chồng chất phát sinh sau kỳ nghỉ của công ty? Bạn có bao giờ luôn phải check mail trong các kỳ nghỉ của mình? Bạn không hề đơn độc.

Tổ chức Fierce Inc khảo sát trên 1000 nhân viên văn phòng và kết quả cho thấy 58% cho rằng họ được giải phóng khỏi stress sau các kỳ nghỉ, nhưng đến 27% cảm thấy áp lực hơn trong suốt các kỳ nghỉ và sau kỳ nghỉ.

Điều này thể hiện rằng, việc hoàn toàn nghỉ ngơi trong thời đại ngày nay là điều xa xỉ. Nghiên cứu cũng cho thấy có đến 41.6% người được khảo sát cho rằng họ phải làm các việc "gắn kết" với văn phòng làm việc ít nhất 1 lần trong thời gian đi du lịch, và có đến 6.5% liên tục phải kiểm tra công việc tại công ty trong thời gian lẽ ra phải nghỉ ngơi thư giãn của mình. Chỉ có 25.8% không làm gì liên quan đến công việc trong thời gian du lịch.

Dù là như vậy, nhưng những người được phỏng vấn lại cho rằng đi du lịch với công ty là "rất quan trọng" trong tiêu chí thỏa mãn công việc và đem lại hạnh phúc cho người lao động. Và có một kết quả khá thú vị là có đến 83.4% các ông chủ không hề thảo luận hoặc giải thích chính sách về du lịch cho người lao động, điều mà nhiều người lao động mong muốn được biết đến.

Như vậy, việc tổ chức du lịch cho nhân viên công ty là điều mà các nhân viên luôn quan tâm. Việc có nhiều nhân viên luôn phải quan tâm công việc khi đi du lịch cũng là tín hiệu đáng mừng chứng tỏ tinh thần "quan tâm đến công việc" của người lao động ngày càng nhiều. Cùng với sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin, việc vừa đi chơi vừa làm việc là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các công ty cần nhận thức rằng việc tổ chức du lịch cho nhân viên mình là điều mà các nhân viên luôn mong muốn và là yếu tố đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Doanh nghiệp là một pháp nhân hay một tổ chức chủ yếu tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Một tổ chức kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hợp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và vì thế đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.

Ngoài việc làm ăn   tìm kiếm   lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tích các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của doanh nghiệp.

1. Các yếu tố hữu hình

Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong DN. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.

Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay, phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc chắn ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như Công ty Sữa Tam lộc của Trung Quốc luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm luật pháp. Văn hóa DN này cũng vì thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân viên thông qua bộ máy quản lý DN phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Giá trị theo đuổi

Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN đơn thuần là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tế đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc. Các anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những hoàn cảnh tương tự như vậy. Hành động dũng cảm như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan trọng của con người.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, DN khó có thể tập hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.

Thái độ ứng xử

Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của DNVN đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

Hành vi giao tiếp

Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Vì vậy DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương mại… DN cũng là một tổ chức, vì vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, đa số các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi tiếng… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không vì thế mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & đề xuất

Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa doanh nghiệp và một số ví dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp. Có thể thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các yếu tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp, trung bình, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Read More

Một nhân viên năng lực là một kho báu của doanh nghiệp - quản trị nhân sự

Một nhân viên năng lực là một kho báu của doanh nghiệp

  tìm kiếm  và phát triển những “nhân tài chưa lộ diện” luôn là một khâu quan trọng trong chiến lược  nhân sự  của các công ty. Tuy nhiên, bài toán hóc búa đối với bạn là phải phát hiện và đánh giá đúng tiềm năng của đội ngũ nhân viên trong công ty mình. Nếu chỉ dựa vào các báo cáo đánh giá năng lực nhân viên thì bạn vẫn có thể bỏ sót người tài.

Các bản báo cáo đôi lúc khá phiến diện bởi chỉ dựa vào những tiêu chí nặng tính hình thức. Phần lớn các báo cáo không nêu bật được ưu điểm vượt trội hứa hẹn tài năng, sở trường của nhân viên, hay ngược lại, quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cụ thể những điểm yếu nào có thể khắc phục để giúp nhân viên hoàn thiện hơn. Những báo cáo như thế khiến bạn khó kiểm soát khả năng thật sự của các nhân viên, thậm chí tạo tâm lý bất an về chất lượng của đội ngũ nhân viên, khiến quá trình  tuyển dụng  - sa thải cứ lặp đi lặp lại, gây lãng phí nhân tài và mất ổn định cho sự phát triển của công ty.

Vậy làm thế nào để bạn có thể phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vọng trong công ty mình?

- Hãy quan sát để phát hiện những sở trường, năng khiếu của nhân viên trong công ty. Điều đó không có nghĩa là bạn, vốn đã bận rộn với trăm ngàn công việc của một giám đốc điều hành, phải đầu tư thời gian để theo dõi sát sao các nhân viên trong hoạt động thường nhật. Nhưng các nhà quản lý luôn có nhiều cách để thâm nhập thực tế như tham quan các địa điểm làm việc, hội ý với các quản lý cấp duới và các đội nhóm… Quan trọng là bạn nên tranh thủ tăng cường tiếp xúc với nhân viên, nói cho họ biết bạn đánh giá cao những ưu điểm nào để họ có thể bộc lộ hết khả năng của mình. Qua giao tiếp, bạn cũng tạo nên mối quan hệ thân mật, hoà đồng với nhân viên nhiều hơn, tạo cho họ tâm lý tốt khi làm việc trong công ty.

- Nhìn nhận, tiếp cận hành động và ý tưởng của nhân viên bằng con mắt chiến lược của nhà quản lý. Nhà phát minh nổi tiếng Thomas Edison đã từng nhìn vào những sợi chỉ khâu để có được ý tưởng về sợi dây tóc bóng đèn. Vậy bạn cũng nên áp dụng lối tiếp cận sáng tạo, vượt qua những quan điểm và nguyên tắc làm việc không còn hợp thời để liên tưởng đến triển vọng và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bạn hãy thâu tóm các đặc thù của một nhà quản lý và gắn với các năng khiếu cụ thể để xem những năng khiếu ấy hội tụ ở cá nhân nào trong số các nhân viên của mình. Nếu một nhân viên phòng hành chính luôn gây ấn tượng cho bạn bằng các bản báo cáo chi tiết, chính xác, bạn nên cân nhắc xem, biết đâu nhân viên hành chính này lại phù hợp cho vị trí quản lý dự án tương lai?

- Cần biết lắng nghe nhân viên của mình. Một sự trớ trêu dễ xảy ra trong việc chọn lọc và cất nhắc nhân tài lên vị trí quản lý là việc bạn không nắm rõ tâm nguyện của người đó, để rồi phân công họ vào một nhiệm vụ mới mà họ không say mê chút nào. Dùng người không đúng chỗ sẽ làm giảm hiệu quả thành công, thậm chí thất bại hoàn toàn! Bạn hãy tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến, hay đúng hơn là thu thập những mong muốn của nhân viên mình. Hãy để tự họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực nào, họ đánh giá sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Đồng thời, bạn hãy ghi nhận những góp ý của nhân viên về việc xây dựng và phát triển công ty. Nếu thực hiện kỹ lưỡng khâu này, thật sự mở lòng để lắng nghe những ý kiến tâm huyết ấy, bạn sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích cho việc phát triển công ty, cũng như tìm thấy các nhân tài trong tương lai.

- Khi bạn có linh cảm tốt về một nhân viên nào đó, bạn nên trao đổi, tham khảo ý kiến những nhân viên trực tiếp làm việc với anh ta nhằm củng cố niềm tin của bạn về con người này. Tuy nhiên, bạn cần tiến hành hết sức tế nhị và khéo léo, tránh để các nhân viên biết được dụng ý của bạn. Hơn nữa, bạn cũng nên nhận biết thái độ ganh tỵ nhỏ nhen để chọn lọc và bác bỏ ý đồ phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.

- Không nên vội đánh giá nhân viên chỉ vì sai lầm của họ. Trong trường hợp một nhân viên mà bạn ưu ái lại liên tục mắc sai lầm, bạn có thể sẽ cân nhắc và phân vân về năng lực của nhân viên đó. Bạn nên dành thời gian để tra cứu lại hồ sơ, CV, xem bản ghi chép hoặc nhớ lại những ấn tượng đầu tiên của bạn về nhân viên ấy. Trao đổi với quản lý cấp dưới để có biện pháp nâng đỡ nhân viên này nhằm giúp anh ta tránh những sai lầm tiếp theo. Như vậy là bạn đã tạo được niềm tin và cơ hội cho nhân viên để họ hoàn thiện bản thân, tiếp tục thể hiện năng lực và cống hiến tốt hơn cho công ty mình. Nhân tài cũng không thể tránh khỏi sai lầm, nhưng nếu họ có thể đứng dậy sau thất bại của ngày hôm nay, họ sẽ vững chãi hơn trên con đường đi đến với thành công trong tương lai.

- Hãy lấy yếu làm mạnh! Vẫn chỉ là sai lầm của nhân viên, song bạn nên tiếp cận những sai lầm này từ góc độ khác. Với tư duy của một nhà quản lý kinh nghiệm, bạn nghĩ xem, tại sao nhân viên của bạn lại mắc phải lỗi đó? Nó thể hiện đặc điểm nào của nhân viên ấy? Chẳng hạn như một anh chàng trẻ tuổi trong công ty, chỉ trong một ngày đã trình cho bạn bản kế hoạch sản phẩm được sắp xếp lộn xộn và không theo trình tự nào. Tính cẩu thả của anh ta đáng bị nhắc nhở ngay, nhưng phía sau đó có thể chính là kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông tin nhanh đến bất ngờ mà các nhân viên khác không có được.

- Nên tạo cơ hội cho các nhân viên được hoán đổi vị trí cho nhau. Bạn hãy thiết lập một chương trình tập sự ngay trong nội bộ công ty mình. Nhân viên có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời gian theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị này, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi và trao đổi những thông tin hữu ích cho vị trí làm việc của mình. Tuy nhiên, bạn hãy yêu cầu các nhân viên báo cáo nghiêm túc về kết quả, thu hoạch cá nhân sau chương trình thử nghiệm. Bản thu hoạch phải nêu rõ những kinh nghiệm họ đúc kết được từ vị trí mới, kèm theo đó là những ý tưởng đóng góp để xây dựng công việc tốt hơn. Như vậy, bạn có thể phát hiện ra năng lực của nhân viên trong vị trí và vai trò khác nhằm có biện pháp bồi dưỡng, nâng cao giá trị của những nhân viên giỏi thật sự. Quá trình phát triển của một nhân tài có nhiều nét tương đồng với quy trình trồng tỉa: một hạt giống tốt phải được gieo cấy, ươm mầm, chăm sóc mới có thể cho trái ngọt lành. Tương tự, một nhân viên có tiềm năng, nếu được trợ giúp để vượt qua nhiều giai đoạn thử thách và đào thải của môi trường cạnh tranh, mới có thể vươn lên toả sáng. Trên đây chỉ là những gợi ý mang tính chất tham khảo nhằm giúp bạn phát hiện, tiếp cận những nhân tài còn ở dạng tiềm ẩn trong công ty mình. Họ thật sự là kho báu lớn của công ty bạn đấy!

Quantri.Vn

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là  tài liệu  đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Read More