Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?
Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?Ngày nay mỗi nhà tuyển dụng đều có các phương pháp tuyển dụng nhân sự khác nhau tùy vào ngành nghề mà mỗi nhà tuyển dụng yêu cầu ứng viên đáp ứng được vị trí tuyển dụng đó trong Doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên thì dù có phương pháp tuyển dụng như thế nào đi nữa thì người mà nhà tuyển dụng hướng tới là ứng viên của mình.
Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc
Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viênNghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài
Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tàiTheo Brian Tracy, các chuyên gia nhân sự ước tính rằng một lần tuyển dụng thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó.
Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công ty
Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công tyMột trong những yếu tố quản trị nhân sự được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “cưng chiều” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất.
Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?
Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?Ngày nay, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức.
Thứ Ba, 2 tháng 9, 2014
- Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
- Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn...
- 1. S – Specific: Cụ thể
- 2. M – Measurable: Đo lường được
- 3. A – Achiveable: Có thể đạt được
- 4. R - Realistics:Thực tế
- 5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
- - Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
- - Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
- - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
- - Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
- - Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
- - Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
- - Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
- - Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.
- - Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
- - Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
- - Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
- - Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
- - Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
- - Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
- - Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
- - Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
- - Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
- - Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
- - Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người
- - Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
- - Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?
Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường
Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.
Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.
Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người thay thế.
Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.
Một số biện pháp theo định hướng thị trường
Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân lực thiết yếu:
- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.
- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.
- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.
- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.
Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.
Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!
1. Môi trường kinh doanh là một “hệ sinh thái” chứ không phải là một chiến trận.Những nhà quản lý bình thường xem chuyện kinh doanh gắn liền với những xung đột giữa các công ty, các phòng ban, các nhóm lợi ích. Họ tạo ra cho mình những thành trì vững chắc và những “đội quân” hùng hậu để điều khiển và ra lệnh, xem các đối thủ cạnh tranh như những “kẻ thù” và khách hàng là một “địa hạt” cần phải được chinh phục.
Nhưng các vị sếp xuất chúng thì lại xem môi trường kinh doanh như một quần thể cộng sinh mà ở đó những công ty linh hoạt nhất là những công ty có khả năng tồn tại và phát triển cao nhất. Những công ty này có khả năng tạo ra một đội ngũ nhân sự có thể thích ứng dễ dàng với các thị trường mới và xây dựng các mối quan hệ hợp tác với các công ty khác, với khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh.
2. Công ty là một cộng đồng chứ không phải một cỗ máy. Những vị sếp bình thường xem công ty như một cỗ máy và nhân viên là những chiếc bánh răng trong cỗ máy ấy. Họ thiết lập ra những cấu trúc cứng nhắc và tìm cách kiểm soát việc tuân thủ những cấu trúc đó bằng cách “kéo các cần số” và “lái con thuyền”.
Trong khi đó, những vị sếp tài xem công ty là một tập hợp của những niềm hy vọng, ước mơ của cá nhân được kết nối với nhau để đạt đến một mục đích cao hơn. Sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ tự nguyện cống hiến sức lực của mình cho sự thành công của các đồng nghiệp, công ty và cộng đồng.
3. Quản lý là phục vụ chứ không phải là kiểm soát. Các nhà quản lý bình thường muốn nhân viên chỉ làm đúng những gì mà họ ra lệnh. Họ rất quan tâm đến các biểu hiện bất phục tùng của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó những đề xuất hay sự sáng tạo của cá nhân bị thay thế bằng thái độ “cứ hãy chờ xem sếp nói gì”.
Những vị sếp tài thì vạch ra một hướng đi chung cho các nhân viên và cam kết trang bị cho nhân viên những nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của mình. Họ đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình ra quyết định, cho phép nhân viên tạo ra các nguyên tắc riêng cho mình và chỉ can thiệp trong những tình huống khẩn cấp.
4. Xem nhân viên là đồng nghiệp chứ không phải là “con cái”. Sếp bình thường xem nhân viên là những người thuộc đẳng cấp thấp, chưa trưởng thành, khó có thể tin cậy nếu không được giám sát bởi những nhà quản lý có phong cách “gia trưởng”. Nhân viên đối phó lại bằng cách luôn tỏ ra bận rộn và che đậy những khiếm khuyết của mình.
Sếp giỏi xem mỗi nhân viên là một phần tử quan trọng nhất của doanh nghiệp. Họ luôn kỳ vọng nhân viên phải đạt đến sự xuất sắc trong nghề nghiệp của mình, bất kể là đang làm việc gì và đang ở vị trí nào. Kết quả là nhân viên ở tất cả các cấp đều rất có trách nhiệm với công việc và sự phát triển nghề nghiệp của mình.
5. Động cơ làm việc bắt nguồn từ tầm nhìn chứ không phải sự sợ hãi. Các nhà quản lý bình thường cho rằng khi nhân viên cảm thấy lo sợ (sợ bị sa thải, sợ bị phê bình, sợ bị mất quyền lợi…) họ sẽ làm việc tốt hơn. Kết quả là giữa sếp và nhân viên luôn hình thành một bầu không khí của “chiến tranh lạnh” và sự bất hợp tác. Hai bên từ đó khó có thể đưa ra những quyết định rủi ro mang tính đột phá để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong khi đó, các sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ lạc quan hơn vào tương lai và hình dung được sự đóng góp cũng như lợi ích của mình trong đó. Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn vì họ tin vào các mục tiêu của tổ chức và thật sự hài lòng với những gì mình đang làm.
6. Thay đổi là để phát triển chứ không phải đem đến những điều “đau khổ”. Các nhà quản lý bình thường có xu hướng nghĩ rằng thay đổi là một điều vừa phức tạp vừa mang tính đe dọa và doanh nghiệp chỉ nên thay đổi khi đang ở trên bờ vực. Họ thường chống lại sự thay đổi một cách vô thức cho đến khi mọi chuyện trở nên quá muộn.
Những vị sếp tài thì xem thay đổi là một điều không thể tránh trong cuộc sống. Tuy khôngphải hào hứng với sự thay đổi nhưng họ hiểu rằng thành công chỉ có thể đến nếu nhân viên và tổ chức biết nắm bắt các cơ hội, ý tưởng mới trong kinh doanh.
7. Công nghệ giúp tùng cường sức mạnh của con người chứ không chỉ là sự tự động hóa. Các vị sếp bình thường hay quan niệm rằng công nghệ được sinh ra là để tăng cường sự kiểm soát của nhà quản lý và khả năng dự báo. Họ ứng dụng nhiều hệ thống tin học để quản lý tập trung, từ đó làm suy giảm tính nhân bản và tạo ra phản ứng từ nhân viên.
Sếp giỏi xem công nghệ là một phương tiện để giải phóng tính sáng tạo của con người và tạo điều kiện để con người xây dựng quan hệ tốt đẹp với nhau.
8. Làm việc là để có niềm vui chứ không phải đem đến sự cực nhọc. Các nhà quản lý bình thường quan niệm rằng công việc chỉ có thể đạt hiệu quả tốt nhất khi nó được thiết kế như một cực hình cho nhân viên. Đối với họ, chuyện nhân viên ghét làm việc là một điều phải có, từ đó họ xem mình như những kẻ áp bức còn nhân viên là những nạn nhân. Kết quả là hai bên luôn đối kháng nhau.
Nhưng các vị sếp xuất chúng cho rằng công việc nào cũng có những niềm vui nhất định và nhiệm vụ quan trọng nhất của bất cứ một nhà quản lý nào là sắp đặt nhân viên vào những công việc phù hợp và giúp họ cảm nhận được niềm vui trong công việc của mình.
St.
Thứ Hai, 1 tháng 9, 2014
Vào mùa thu, khi bạn thấy đàn ngỗng bay về phương Nam để tránh đông theo hình chữ V, bạn có tự hỏi những lý lẽ khoa học nào đó có thể rút ra từ đó? Mỗi khi một con ngỗng vỗ đôi cánh của mình, nó tạo ra một lực đẫy cho con ngỗng bay sau nó. Bằng cách bay theo hình chữ V, đàn ngỗng tiết kiệm được 71% sức lực so với khi chúng bay từng con một.
Khi là thành viên của một nhóm, ta cùng chia sẻ những mục tiêu chung, ta sẽ đi đến nơi ta muốn nhanh hơn và dễ dàng hơn, vì ta đang đi dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
Mỗi khi con ngỗng bay lạc khỏi hình chữ V của đàn, nó nhanh chóng cảm thấy sức trì kéo và những khó khăn của việc bay một mình. Nó nhanh chóng trở lại đàn để bay theo hình chữ V như cũ và được hưởng những ưu thế của sức mạnh bầy đàn.
Nếu chúng ta cũng cảm nhận sự tinh tế của loài ngỗng, chúng ta sẽ chia sẻ thông tin với những người cũng đang cùng một mục tiêu như chúng ta.
Khi con ngỗng đầu đàn mệt mỏi, nó sẽ chuyển sang vị trí bên cạnh và một con ngỗng khác sẽ dẫn đầu.
Chia sẻ vị trí lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả và những công việc khó khăn nên được thay phiên nhau đảm nhận.
Tiếng kêu của đàn ngỗng từ đằng sau sẽ động viên những con đi đầu giữ được tốc độ của chúng. Những lời động viên sẽ tạo nên sức mạnh cho những người đang ở đầu con sóng, giúp họ giữ vững tốc độ, thay vì để họ mỗi ngày phải chịu đựng áp lực công việc và sự mệt mỏi triền miên.
Cuối cùng khi một con ngỗng bị bệnh hay bị thương rơi xuống, hai con ngỗng khác sẽ rời khỏi bầy để cùng xuống với con ngỗng bị thương và bảo vệ nó. Chúng sẽ ở lại cho đến khi nào con ngỗng bị thương có thể bay lại được hoặc là chết và khi đó chúng sẽ nhập vào một đàn khác và bay về Phương Nam.
Nếu chúng ta có tinh thần của loài ngỗng, chúng ta sẽ sát cánh bên nhau khi có khó khăn. Lần sau có cơ hội thấy một đàn Ngỗng bay bạn hãy nhớ....Bạn đang hưởng một đặc ân khi là thành viên của một nhóm.
Để từ điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:
Bước 1 : Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc.
Phân tích công việc là phân tích các yếu tố:
1. Các trách nhiệm: Công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hiện?...
2. Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào?
3. Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?
Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó:
• Kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc... Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống. Vì vậy, tố chất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng. Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Vì vậy, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.
Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2. Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước 3: Xem xét văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp
Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…
Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp.
Chẳng hạn, một số doanh nghiệp yêu cầu mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vọng lớn. Hoặc một số doanh nghiệp kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức cơ bản về ẩm thực…
Bước 4: Xây dựng tự điển năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp.
Việc tiếp theo và cuối cùng là cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và vất vả. Vì vậy, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.
St.