Mô hình 8C trong tuyển dụng

Chắc các bạn cũng biết, có nhiều tài liệu và chương trình đào tạo hướng dẫn khung đánh giá ứng viên trong tuyển dụng. Khi áp dụng trong thực tế, các mô hình đánh giá ứng viên thường quá phức tạp hoặc quá đơn giản. Nhu cầu có một khung đánh giá ứng viên hiệu quả , dễ nhớ và dễ dàng áp dụng rất cần thiết trong cộng đồng chuyên viên tuyển dụng và head hunter.

Mô hình 8C trong tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên phù hợp nhất được lựa chọn trong quá trình. Mục tiêu của 8C để đảm bảo 1C – Contribution hiệu quả nhất khi ứng viên trở thành nhân viên của công ty. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu mô hình 1C bản quyền của VIM



Compensation- Cost : Chữ C đầu tiên phản ánh chúng ta – công ty sẽ trả giá bao nhiêu để có thể nhận người ứng viên làm việc tại công ty. Chữ Cost thể hiện các chi phí để có thể đưa ứng viên vào làm việc tức thời. Các chi phí này rất hay xẩy ra với ứng viên bậc cao ví dụ tháng 11 chúng ta cần tuyển chuyên viên kỹ thuật. Công ty có khi cần phải trả nguyên lương thưởng tết để ứng viên có thể sang làm việc ngay trước tết âm lịch tại công ty. Ngược lại Compensation phản ánh mức lương mà công ty trả cho nhân viên trong dài hạn tại công ty. Chữ C đầu tiên rất quan trọng để kiểm tra ứng viên và mức chi phí lương công ty có thể trả cho vị trí này.

Contribution- Đóng góp: Chữ C thứ hai thể hiện kinh nghiệm của ứng viên đã thực hiện thành công các đóng góp tại các vị trí trước đây. Các chuyên viên tuyển dụng cũng rất thông thuộc thông qua kỹ thuật phỏng vấn STAR.

Capabilities – Năng lực: Chữ C thứ ba đã quá quen thuộc với các chuyên viên tuyển dụng. Đó chính là năng lực thực hiện công việc của ứng viên. Khả năng đáp ứng yêu cầu đòi hỏi trong công việc.

Characteristics- Tính cách: Chữ C thứ tu cũng rất quen với các chuyên viên tuyển dụng. Chữ C thứ ba phản ánh sự phù hợp của ứng viên với môi trường làm việc, khả năng thích ứng với cấp quản lý và các đồng nghiệp trong công ty. Các yếu tố mềm đảm bảo ứng viên phù hợp với môi trường làm việc tại công ty

Commitment- Cam kết: Ứng viên cần phải thể hiện cam kết lâu dài và gắn bó với công ty. Chúng ta không thể tuyển dụng một siêu sao nhưng họ không thể hiện gắn bó với công ty. Các gắn bó với công ty còn thể hiện qua việc ứng viên hòa nhập và chấp nhận văn hóa trong công ty.

Career Development – Phương hướng phát triển nghề nghiệp: Các ứng viên cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Một chuyên viên bán hàng tốt nhưng có tham vọng trở thành trưởng phòng bán hàng có thể không phù hợp khi công ty không có vị trí này cho chuyên viên trong dài hạn. Ngược lại một ứng viên không có tham vọng phát triển nghề nghiệp cũng sẽ không phù hợp trong định hướng lâu dài của công ty.

Connection – Liên kết: Đây chính là điểm quan trọng nhất quyết định thay đổi cách nhìn nhận ứng viên trong thế kỷ 21. Trong thế kỷ 21 khi các yêu cầu kinh doanh thay đổi nhanh và bất ngờ, công ty yêu cầu các nhân viên có những kỹ năng, năng lực hoặc chuyên môn rất sâu nhưng lại đòi hỏi khả năng thay đổi hoặc sử dụng những kỹ năng, năng lực hoàn toàn mới. Điều này đòi hỏi các ứng viên phải có mối liên kết tốt để tận dụng nguồn lực từ network hệ thống của mình. Ví dụ một chuyên viên tuyển dụng A có kinh nghiệm kém hơn chuyên viên tuyển dụng B nhưng anh A có một network riêng của mình để có thể có ngay hơn 1000 hồ sơ cho vị trí kỹ thuật công ty cần. Cũng tương tự như vậy, một anh chuyên viên C về đào tạo không có nhiều kinh nghiệm bằng chuyên viên D, nhưng qua hệ thống network của anh C , anh có thể đưa ngay 20 bài giảng chi tiết vào trong công ty. Nói một cách khác, nếu như công ty thật sự quan tâm về giá trị của mạng lưới, công ty có thể sử dụng nguồn lực của toàn bộ mạng lưới của ứng viên thay vì chỉ sử dụng kinh nghiệm, năng lực của ứng viên – (tham khảo bài viết Cá Nhân Cạnh Tranh Thông Qua Mạng Lưới)

Conveniences – Thuận tiện: Sự thuận tiện luôn luôn là những con số cộng Plus để đảm bảo rằng ứng viên có làm việc tốt và lâu dài trong công ty hay không. Sự thuận tiện bắt nguồn từ điều kiện kinh tế gia đình, nơi ở, quan niệm trong cuộc sống các yếu tố khác. Tác giả đã từng tuyển dụng một trưởng phòng rất tốt và gắn kết trong công tác. Nhưng sau một năm đi xa 16 Km tới công ty thì trưởng phòng cũng phải xin nghỉ để chuyển về một công ty khác có điều kiện kém hơn nhưng gần nhà. Ứng viên không có áp lực về kinh tế trong gia đình sẽ có khả năng quan tâm tới đào tạo, cân bằng trong công việc, môi trường làm việc nhiều hơn là ứng viên bị áp lực về kinh tế trong gia đình. Một lưu ý cho chuyên viên tuyển dụng về các câu hỏi thuận tiện. Khi chúng ta sử dụng yếu tố thuận tiện chúng ta đã vi phạm về công bằng trong tuyển dụng. Vì yếu tố thuận tiện này không tác động trực tiếp tới hiệu quả công việc của ứng viên. Các chuyên viên tuyển dụng cần phải khéo léo hỏi và nắm các thông tin liên quan.
Mô hình 8 C áp dụng trong thực tế rất đơn giản và hiệu quả. Các chuyên viên tuyển dụng có thể triển khai mô hình 8 C như công cụ duy nhất trong quá trình phỏng vấn và tuyển dụng cùng với các trưởng phòng quản lý trực tiếp. Thông qua mô hình 8 C, các chuyên viên tuyển dụng có thể xác định hình mẫu ứng viên phù hợp nhất thông qua triển khai ba cấp bậc cao, trung bình, thấp cho từng C trong 8C.

Theo tailieunhansu.com

Read More

bảo hiểm nhân sự

Tìm kiếm và giữ chân nhân sự lành nghề luôn là bài toán đau đầu với các DN bảo hiểm - Ảnh: Hoài Nam

(ĐTCK-online) Mặc dù hầu hết công ty bảo hiểm đều đang ăn nên làm ra trong sự khởi sắc chung của nền kinh tế, nhưng từ đầu năm đến nay, nhân sự bảo hiểm vẫn có sự dịch chuyển mạnh.

 Điểm qua những công ty bảo hiểm lớn, đặc biệt trong khối nhân thọ, lực lượng lao động có sự thay đổi khá nhanh. Không chỉ tại những công ty đã có mặt ở Việt Nam khá lâu như Prudential, AIA Việt Nam, nhân sự của những “chiến binh” mới góp mặt như Korea Life hay Liberty cũng đã có một số xáo động nhất định. Thậm chí, những công ty có những chính sách giữ người khá tốt như Manulife - nổi tiếng tập trung vào việc phát triển nhân lực từ nội bộ, hay ACE Life với những quyết tâm tạo ra môi trường làm việc mới với những yếu tố: công ty Việt, nhân lực Việt và văn hóa Việt, chỉ có duy nhất vốn là của Mỹ..., giờ cũng phải đối mặt với sự thay đổi cơ cấu lao động.

Nhân sựbảo hiểm đang được ví như “mùa thu thay lá”- mỗi mùa qua đi lại thấy những chiếc lá mới và cũng có thể là những “chiếc lá cũ” từ “cây” khác bay qua. Thực tế, đề tài nhân sự lúc nào cũng nóng, vì thuyên chuyển, nhảy việc là chuyện muôn thủa ở các ngành, các DN, chứ không chỉ riêng ngành bảo hiểm. Trên thực tế, chỉ có 3 lý do chính dẫn đến việc luân chuyển nhân sự: vì không hợp với môi trường công việc hiện tại, vì thu nhập cao hơn và vì cơ hội thăng tiến. Nhân sự bảo hiểm cũng không nằm ngoài quy luật này, nhưng vì là một thị trường còn khá mới tại Việt Nam, nên nhân sự lành nghề trong ngành bảo hiểm cũng khá hiếm và tất nhiên sự vào cuộc của Generali - một công ty bảo hiểm mới của Ý (và trong năm 2010 có thể sẽ có thêm vài công ty nữa) cũng là một cơ hội mới cho những người muốn thay đổi chỗ ngồi đã quá lâu tại các công ty cũ. Và mỗi sự xuất hiện thêm một “chiến binh” mới trên thị trường bảo hiểm lại khiến lãnh đạo những công ty bảo hiểm khác thêm đau đầu.

Một chuyên gia trong ngành bảo hiểm và cũng là người đã có thâm niên nhảy việc tại khá nhiều công ty bảo hiểm từ phi nhân thọ sang nhân thọ chia sẻ, đánh giá về chuyện chuyển dịch nhân sự thì trong cả phi nhân thọ và nhân thọ đều có, bởi vì cách nhanh nhất để bắt đầu khởi sự một công ty bảo hiểm là tuyển nhân sự của công ty khác. Đối với kinh nghiệm đã trải qua những lần chuyển công ty, vị này cho rằng, lương, thưởng là yếu tố quan trọng khiến người lao động ra đi, nhưng đó không phải là yếu tố quyết định.

“Một môi trường làm việc, một công việc phù hợp với chuyên môn và sự đồng nhất quan điểm giữa đội ngũ lãnh đạo mới là những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân sự”, vị chuyên gia này nói.

Tuy nhiên, sự dịch chuyển nhân sự trong ngành bảo hiểm thời điểm hiện tại có vẻ hơi khác so với sự dịch chuyển hồi cuối năm 2009 - thời điểm sự chuyển dịch nhân sự quản lý kinh doanh diễn ra mạnh mẽ. Còn hiện tại, nhiều công ty bảo hiểm, đặc biệt là trong khối bảo hiểm nhân thọ, lại đang chứng kiến sự thay đổi “chóng mặt” của nhân sự marketing và PR. Đặc biệt, tại một công ty bảo hiểm nhân thọ đã có mặt ở Việt Nam hơn 10 năm, từ đầu năm đến nay đã có ít nhất 5 nhân sự thuộc khối này ra đi.

Nhân sự cấp cao, nếu được hiểu là đã có ít nhất 5 năm kinh nghiệm, thì trong ngành bảo hiểm nhân thọ là khá khó kiếm, bởi thị trường bảo hiểm Việt Nam cũng chỉ mới bắt đầu mở cửa được 10 năm. Thực tế, tuyển dụng nhân sự từ lĩnh vực khác để vào làm cho các công ty bảo hiểm không phải quá khó, nhưng hầu hết công ty bảo hiểm đều muốn tuyển dụng người đã từng làm trong lĩnh vực bảo hiểm và nếu từ đội ngũ đại lý hay đại diện kinh doanh đi lên thì tốt nhất. Nhưng theo một con số thống kê, có đến khoảng 80% đại lý bảo hiểm nghỉ việc trong vòng 12 tháng đầu tiên bước chân vào nghề bảo hiểm. Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cho đến nay luôn luôn có nhu cầu tuyển dụng đại lý mới để phát triển kinh doanh và thay thế các đại lý nghỉ việc. Đặc biệt, đối với nhân sự lành nghề thì cho đến thời điểm này, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ vẫn luôn thiếu ở các mảng định phí, marketing, phát triển sản phẩm và quản lý kinh doanh.

Vấn đề thiếu hụt nhân sự cũng đã gây không ít khó khăn cho các công ty bảo hiểm trong chiến lược mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình. Trưởng phòng maketing của một công ty bảo hiểm nhân thọ tại TP. HCM than thở với ĐTCK rằng, nhân sự phòng này chuyển dịch nhiều trong khi tuyển dụng không kịp, khiến công việc chất đống lên vai những nhân viên còn lại. Vì thế, ai cũng phải làm việc dưới một sức ép rất lớn.

Để hỗ trợ các công ty bảo hiểm về nguồn nhân lực, mới đây, Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam cũng đã phối hợp với Học viện Tài chính mở khóa đào tạo văn bằng 2 cử nhân bảo hiểm… Tuy nhiên, cái thiếu nhất hiện không phải là những nhân viên còn non kinh nghiệm mà là lực lượng lãnh đạo các công ty bảo hiểm. Để tìm kiếm và giữ chân được phân khúc nhân sự này, đối với các DN bảo hiểm, vẫn là một bài toán đau đầu.

Read More

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng nhân sự ở các doanh nghiệp nhỏ

(HR) Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến hợp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Chần chừ mỗi khi có trường hợp buộc phải sa thải.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người thân quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cần thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc thôi việc…

Thật ra, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc tại các công ty nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các công ty lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp nhân viên không còn phải thắc mắc, dò hỏi lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản mô tả công việc và trách nhiệm

Bản mô tả trách nhiệm công việc đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp công ty trả lương dựa theo mức tương ứng trên thị trường, đồng thời đánh giá được nhân viên có làm tròn nghĩa vụ hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là phương tiện giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự thống nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các nhân viên để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải thể hiện sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Đánh giá hiệu quả làm việc

Công ty có thể thiết lập bản đánh giá nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do hoàn cảnh để giúp đỡ nhân viên mình. Ví dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo quần xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà quản trị nhân sự tìm hiểu hoàn cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có ghi chú “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không chần chừ khi sa thải

Tất nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một nhân viên nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh ảnh hưởng xấu đến công ty. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Tuy nhiên, tùy vào hợp đồng lao động đã ký giữa công ty và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một nhân viên vi phạm hoặc không hoàn thành trách nhiệm.

Cho dù công ty có nhân viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó kiêu ngạo, thường xuyên phá vỡ nội quy công ty, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ công ty.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Đột biến nhân sự bất động sản - Hr views

Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có đội ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản lý của các công ty bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, Công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người lao động. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, nhân sự ở nhóm quản lý cấp cao (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do doanh nghiệp cùng lúc triển khai hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Tương tự, Công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% nhân viên so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân sự tính đến tháng 9/2014. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp này nhân sự tăng mạnh chủ yếu tập trung vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi đội ngũ nhân viên kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hiện nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Hưng Thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân viên kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện Công ty Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức là giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Tuy nhiên, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Nguyên nhân bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo Công ty Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ bắt đầu có nhiều giao dịch thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội phục hồi của thị trường khiến đội ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời gian thị trường khó khăn cũng là cơ hội sàng lọc mạnh mẽ đội ngũ môi giới, do đó hiện nay sự gia tăng nhân sự trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này đánh giá.

Tuy nhân sự ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ đội ngũ môi giới và nhân sự cấp cao từ công ty nhỏ sang công ty có quy mô lớn hơn.

Tổng giám đốc Công ty tư vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam đánh giá: "Đúng là nhân sự ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân viên mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ đơn vị này qua đơn vị khác".

Ông Nam lấy ví dụ, nhân sự của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần dịch chuyển về các công ty mới nổi như Hưng Thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, đội ngũ lãnh đạo các công ty địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ am hiểu thị trường, kỹ năng khai thác khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân viên của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Trao đổi với VnExpress, Giám đốc sàn giao dịch bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng nhân sự ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ thúc đẩy nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản bắt đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoài ra, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng điểm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng cuối cùng, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là nhân tố kích thích đội ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân sự còn cho thấy các doanh nghiệp bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng   nhân sự   đối với doanh nghiệp nhỏ

Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến
 hợp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Chần chừ mỗi khi có trường hợp buộc phải sa thải.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người thân quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cần thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc thôi việc…

Thật ra, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc tại các công ty nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các công ty lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp nhân viên không còn phải thắc mắc, dò hỏi lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản mô tả công việc và trách nhiệm

Bản mô tả trách nhiệm công việc đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp công ty trả   lương   dựa theo mức tương ứng trên thị trường, đồng thời đánh giá được nhân viên có làm tròn nghĩa vụ hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là phương tiện giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự thống nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các nhân viên để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải thể hiện sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Đánh giá hiệu quả làm việc

Công ty có thể thiết lập bản đánh giá nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do hoàn cảnh để giúp đỡ nhân viên mình. Ví dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo quần xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà   quản trị nhân sự   tìm hiểu hoàn cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có ghi chú “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không chần chừ khi sa thải

Tất nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một nhân viên nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh ảnh hưởng xấu đến công ty. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Tuy nhiên, tùy vào hợp đồng lao động đã ký giữa công ty và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một nhân viên vi phạm hoặc không hoàn thành trách nhiệm.

Cho dù công ty có nhân viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó kiêu ngạo, thường xuyên phá vỡ nội quy công ty, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ công ty.

Quantri.Vn

Read More

Nên Thưởng Thế Nào?

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?



- Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá. 

Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình. 

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính lương, thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý. 

Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

- Và khen thưởng

Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Trắc nghiệm khả năng lãnh đạo của bạn.

Bạn có hội đủ những phẩm chất để bước lên những vị trí đứng đầu trong một tổ chức? Bạn có được những kỹ năng quản lý mà các nhà tuyển dụng đang tìm kiếm? Tài năng của bạn thích hợp với vai trò là một thành viên của nhóm hay chính là một nhà lãnh đạo? Bài trắc nghiệm dưới đây sẽ giúp bạn tìm thấy câu trả lời.

1. Địa vị có quan trọng đối với bạn không?

a) Rất quan trọng. Tôi thích cái cảm giác đang ở trên nấc thang cao nhất.
b) Khá quan trọng, vì tôi muốn trở thành nhân vật trung tâm trong một đám đông.
c) Chất lượng của các quan hệ quan trọng hơn là chuyện mỗi người chúng ta đang ở đâu trong các mối quan hệ đó.
d) Không quan trọng lắm. Tôi chỉ muốn có một công việc bình thường.

2. Thời thơ ấu, bạn đánh giá ai là người có vị trí cao nhất trong một tập thể?

a) Nhà lãnh đạo, vì ai cũng sợ người này.
b) Người khôi hài, vì người ấy thường được mọi người yêu mến.
c) Người có suy nghĩ, vì ai cũng lắng nghe ý kiến của người ấy.
d) Người tham lam, vì ai cũng chú ý đến kẻ này.

3. Ở nơi làm việc, bạn có thường đưa ra những ý tưởng và đề xuất mới không?

a) Luôn luôn để mọi người biết được những điều mới mẻ mà mình đang suy nghĩ.
b) Khá thường xuyên, nếu điều đó không làm ai lo lắng.
c) Thường xuyên, nhưng cũng ngại va chạm với ý kiến khác.
d) Hiếm hoi, vì lỡ nêu ra một ý kiến sai.

4. Nếu một đồng nghiệp vừa bị phê bình vì viết một bản báo cáo quá tệ, bạn sẽ:

a) Nói với anh ta tại sao anh ta nên làm tốt hơn.
b) Mời anh ta nói chuyện riêng sau giờ làm việc.
c) Đề nghị lần sau đọc bài báo cáo của anh ta trước để xem có giúp cải thiện được gì không?
d) Tránh né anh ta vì đã có quá nhiều thứ phải lo rồi.

5. Nhận được một phản hồi tiêu cực, bạn sẽ phản ứng ra sao?

a) Tỏ ra giận dữ và lo tự vệ.
b) Lắng nghe kỹ nhưng bỏ đi với cảm giác thất vọng.
c) Suy nghĩ xem có thể thay đổi điều gì để cải thiện.
d) Thở ra và nghĩ rằng tôi là người như vậy.

6. Chỉ số của trí tuệ xúc cảm (EQ) có quan trọng đối với bạn không?

a) Chẳng có ý nghĩa gì, vì đó là một khái niệm mang tính “thời trang” trong quản lý và nó sẽ nhanh chóng bị mai một mà thôi.
b) Đó là chuyện có thể đem ra giải trí vào lúc rảnh rỗi.
c) Đó là một cách để bày tỏ sự đồng cảm với đồng nghiệp khác.
d) Cần phải biết về khái niệm này để tìm hiểu tâm trạng của sếp.

7. Đứng trước một vấn đề cần giải quyết, bạn sẽ làm gì?

a) Đưa ra một giải pháp và tin rằng đó là giải pháp đúng nhất.
b) Đưa ra một số giải pháp và tham khảo suy nghĩ của những người khác.
c) Cùng suy nghĩ với vài đồng nghiệp.
d) Tìm lời khuyên của sếp.

8. Nếu sếp yêu cầu bạn làm một việc ngoài khả năng của mình, bạn sẽ:

a) Nhiệt tình thực hiện ngay.
b) Cố gắng hết sức để làm điều đó và nói với sếp bỏ qua nếu mọi chuyện diễn ra không như mong đợi.
c) Đồng ý thực hiện, nhưng yêu cầu sếp hướng dẫn và hỗ trợ thêm.
d) Từ chối vì thú nhận rằng không thể làm điều đó.

9. Bạn xem sự giao việc là:

a) Chỉ mất thời gian, tốt nhất là tự làm.
b) Một cách đơn giản để chia sẻ gánh nặng công việc.
c) Một cách hiệu quả để tạo ra các cơ hội học hỏi cho những người khác.
d) Điều mà luôn phải nhận chứ chẳng bao giờ giao được cho ai.

10. Sự thay đổi đối với bạn là:

a) Điều có thể kiểm soát được.
b) Cơ hội mà bất cứ điều gì cũng có thể xảy ra.
c) Cơ hội để tiến bộ.
d) Điều mà ta phải đi theo.

Kết quả:

- Nếu có nhiều câu trả lời a: Bạn là người có thiên hướng làm lãnh đạo từ khi mới sinh ra và chỉ chờ cho cơ hội đến. Bạn là người mạnh mẽ, quyết đoán và độc tài. Bạn tin rằng mọi người xung quanh tôn trọng bạn, nhưng thực tế có thể khác. Bạn có thể bị xem là một nhà lãnh đạo lỗi thời với phong cách kiêu ngạo, thừa tự tin và độc đoán. Bạn nên rộng lượng hơn với những người không có cùng quan điểm với mình và cởi mở hơn với những người có năng lực xung quanh.

- Nếu có nhiều câu trả lời b: Bạn rất có triển vọng để trở thành nhà lãnh đạo. Bạn ủng hộ và lắng nghe người khác, nhìn vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau. Bạn luôn đi đầu trong các đề xuất, nhưng chỉ có thể giữ vững vai trò lãnh đạo nếu khắc phục được một sai lầm có thể giết chết sự nghiệp của một nhà lãnh đạo là muốn được tất cả mọi người yêu mến. Nên thẳng thắn đối diện những xung đột với sự nhạy cảm và chân thành, bạn sẽ được mọi người tôn trọng.

- Nếu có nhiều câu trả lời c: Bạn thật sự có khả năng để leo lên những nấc thang cao trong tổ chức vì là người sáng tạo, tự tin và luôn đồng cảm với người khác. Bạn dễ dàng tập hợp sức mạnh của nhóm và lấy việc thúc đẩy tất cả cùng tiến làm niềm vui. Điều quan trọng hơn là bạn có thể giúp các cá nhân phát huy hơn khả năng mà bản thân họ nhận thức được. Đây là những kỹ năng quản lý hiện đại được đa số các doanh nghiệp tìm kiếm.

- Nếu có nhiều câu trả lời d: Chắc hẳn, bạn đã có đủ thông minh để nhận ra một vị trí làm việc phù hợp với mình, chứ không làm lãnh đạo. Bạn thích lắng nghe các ý tưởng hơn là đưa ra các đề xuất, thích thực hiện các quyết định hơn là ra quyết định. Đây không hẳn là một điều xấu.

Một tổ chức sẽ không thể phát triển bền vững nếu ai cũng muốn là người lãnh đạo cả. Bạn luôn là một thành viên trung thành và đáng tin cậy của nhóm. Chỉ khuyên bạn nên nhớ rằng không phải lúc nào làm theo người khác cũng hoàn toàn đúng. Đôi lúc, bạn cũng cần phải lên tiếng và theo cách của mình.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc CTCP Bóng đèn Điện Quang (mã CK: DQC), doanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hóa và từng bước vực dậy Công ty sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh Doanh nhân Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm nhận “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, đồng thời sở hữu trong tay tấm bằng quản trị kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa Rạng Đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập khẩu. Năm 1996, anh về đầu quân cho Công ty Giày Hiệp Hưng, doanh nghiệp xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhiệm làm Giám đốc xuất nhập khẩu của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền Công ty rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên Công ty càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập Công ty TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, Công ty chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa đảm nhận mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, Công ty gặp không ít khó khăn. Rồi Công ty cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để tạo dựng thương hiệu và vị thế của Công ty trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hiện bằng mọi giá. Để đảm bảo tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tập trung mở rộng hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và Công ty TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại công ty TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc công ty thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó tổng giám đốc DQC quản lý Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của Công ty. Tới khi Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim Thoa được bổ nhiệm làm Thứ trưởng Bộ Công thương, HĐQT DQC đã nhất trí cao bầu anh thay thế. 

Vực dậy Công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, giai đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực rỡ nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, Công ty rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình Công ty lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ. Để tìm hướng ra cho Công ty, Ban Tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp, đầu tiên là thương lượng lộ trình thanh toán với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ thanh toán. Tìm được hướng thu hồi nợ, Công ty tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được hợp đồng liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hợp sản xuất bóng đèn tiết kiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của Công ty tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, Công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ ruột rà với cựu Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái đắc cử vị trí Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017. 

Kiên trì với hoạt động kinh doanh cốt lõi

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 công ty thành viên và 2 công ty liên doanh: một công ty phân phối, ba công ty tư vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một công ty sản xuất dây cáp điện và một công ty chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có nghĩa là bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải bảo đảm sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ. 

Thừa nhận giai đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều doanh nghiệp chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút xíu”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề cốt lõi và chính chiến lược này, Công ty đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục tiêu mà vị Chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển Công ty thành một tập đoàn đa quốc gia, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Công ty sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia… 

“Tôi cũng bình thường như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bởi “doanh nghiệp chỉ phát triển bền vững khi gắn với yếu tố con người”. Anh chia sẻ, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để tôi luyện những tinh thần kiên quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng tự hào về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, hiếm có công ty nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tin, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gũi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, chia sẻ được nhiều hơn. Vì vậy, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có đam mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí chủ chốt tại Công ty, không hiếm những gương mặt thuộc thế hệ 8X.

Theo tailieunhansu.com

Read More