Thứ Năm, 20 tháng 11, 2014

Xây dựng đội ngũ để thành công

Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể đoàn kết sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho công ty, trong khi một tập thể lủng củng với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết.

Từ 5 yếu tố kết dính hiệu quả…

1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:

- Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối liên hệ giữa các thành viên, ví dụ như phòng ban, bộ phận…

- Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục tiêu đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.

- Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... Sẽ có thể chuyển thành sự trợ giúp hữu hiệu khi cần thiết.

Nếu bạn muốn có một Tập thể thông thường vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.

2. Quy mô tập thể.

Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể nhân viên, ngoại trừ ý kiến cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia   nhân sự   tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Tuy nhiên, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản lý, tính đoàn kết thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt ứng phó trước thay đổi cũng giảm nhiều.

3. Cấu trúc tập thể.

Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, đồng thời mối liên lạc giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được hiệu suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít tiếp xúc. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự thay đổi cơ bản trong cách tổ chức của nhiều công ty trong thập niên 1960, ví dụ nhà sản xuất xe hơi Volvo đã ứng dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.

4. Sự tương đồng trong tập thể.

Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được trợ giúp bởi:

- Tính chất công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ.

- Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.

- Sự quan tâm chia sẻ.

- Cùng được   đào tạo   trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình huấn luyện xây dựng tập thể.

Nhiều công ty coi đây là nguyên tắc quan trọng khi   tuyển dụng   nhân viên mới.

5. Sự ràng buộc trong tập thể.

Khi có sự ràng buộc và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở nên gắn bó hơn. Mối quan hệ ràng buộc có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mơ.... Nghiên cứu 31 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và hiệu suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự ràng buộc lớn về độ tuổi, khả năng và chức vụ.

... Đến xây dựng một tập thể hiệu suất cao

Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các nhân viên chưa có được hiệu suất công việc như mong muốn khiến công ty không đạt được các mục tiêu chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể hiệu suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:

Bước 1: Thấu hiểu sứ mệnh của bạn: Hiệu suất công việc có thể sụt giảm nhanh chóng chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí trách nhiệm của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí thời gian và tiền bạc vào những công việc vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.

Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan tâm và chú ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công việc của bạn. Và bạn hãy kiên trì. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.

Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về hiệu suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời điểm của những mâu thuẫn, tranh cãi và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập hợp các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, thảo luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.

Bước 4: Những nỗ lực rèn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời gian của họ để tập luyện cho những trận đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng tinh thần làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có duy nhất 1 giờ trong các buổi họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời gian làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng và duy trì một tập thể hiệu suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.

Bước 5: Mũi khâu cuối cùng: Hãy tiếp tục. Mục tiêu của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên thú vị khi thấy rằng việc cải thiện hiệu suất công việc thật dễ dàng biết bao.

Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không tự nhiên hình thành – chúng là kết quả của những suy nghĩ, kế hoạch và hành động. Vì vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ hôm nay.

Quantri.Vn

Văn hóa đọc và quản lý nguồn nhân sự

" Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí Lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp".

Người Việt Nam chúng ta vẫn hay nói rằng một nhà Lãnh đạo giỏi cần hội tụ được ba yếu tố : tâm, tầm và tài; "tâm" là trái tim, "tầm" là tầm nhìn và "tài" là tài năng. Để có được và rèn luyện ba phẩm chất này, con người cần nỗ lực không ngừng để trau dồi bản thân. Hiểu một cách khái quát, điều đó đồng nghĩa với việc trang bị cho mình một khối kiến thức liên tục được cập nhật. Trong bài viết này, tôi muốn đề cập đến vấn đề phát triển, quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam trong mối tương quan với việc đọc sách, hay nói rộng ra là văn hóa đọc.

Có một thực tế không thể phủ nhận đó là văn hóa Doanh nghiệp của đất nước chúng ta tập trung quá nhiều vào quan hệ xã hội. Ở nước nào cũng vậy thôi, mối quan hệ xã hội là vô cùng cần thiết. Nhưng khi quỹ thời gian của chúng ta bị phân bổ một cách lệch lạc, liệu mỗi người sẽ còn lại bao nhiêu thời gian hoàn toàn dành cho bản thân, để đọc sách, tự học và trau dồi vốn kiến thức của bản thân?

Các Doanh nghiệp muốn hướng tới một tiêu chuẩn toàn cầu cần đưa ra một yêu cầu mới khi xét tuyển, trước hết là trong việc bổ nhiệm cán bộ vào các vị trí cấp cao, từ tổng giám đốc, giám đốc điều hành, phó giám đốc đến trưởng, phó các phòng ban của Doanh nghiệp. Yêu cầu này vô cùng đơn giản, đó là: liệt kê tất cả những cuốn sách mà người đó đã đọc trong thời gian hai hoặc ba năm trở lại đây.

Việc này sẽ phục vụ hai mục đích

Thứ nhất: là để thẩm định một cách nghiêm túc trình độ của các cán bộ được bổ nhiệm; nói cách khác là để Quản lý nguồn tài nguyên tri thức của những người này - đây chính là một mục tiêu của công tác Quản lý nhân sự.

Thứ hai : việc đưa ra yêu cầu như vậy khi bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo trong Doanh nghiệp sẽ bước đầu tại ra được nét văn hóa của công ty. Theo truyển thồng Á Đông, người Việt Nam chúng ta luôn coi trọng thứ bậc và làm theo gương của những người đi trước. Để gây dựng được một Doanh nghiệp mạnh, chúng ta cần có một đội ngũ nhân viên có tri thức và ý thức..

Quay trở lại với vấn đề quản lý nhân sự, tôi cảm thấy bộ phận nhân viên trẻ của chúng ta ngày nay đang ngày càng bị " thoái hóa", chủ yếu do các tác động ngoại cảnh. Các phương tiện nghe, nhìn tràn lan, khiến cho " văn hóa xem" ," văn hóa nghe" phát triển hơn bao giờ hết trong khi văn hóa đọc lại ngày càng xuống dốc.Vậy nên chúng ta cần có một liều "thuốc giải độc" cho các bạn trẻ. Đây là vai trò của những người ở vị trí Lãnh đạo Doanh nghiệp nghiêm túc để làm tấm gương cho các bạn trẻ. Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là: chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp.

Để thay lời kết, tôi xin kể một câu chuyện nhỏ như sau. Trong nhiều cuộc họp của các Doanh nghiệp nói chung, mọi người hay hô hào câu khẩu hiệu : " Hiền tài là nguyên khí quốc gia". "Hiền tài" có lẽ nhiều người đã hiểu, nhưng khi được hỏi "nguyên khí" là gì thì có rất nhiều người không biết, hoặc có biết thì cũng chỉ biết lờ mờ, không chắc chắn. Câu chuyện nà nói lên điều gì? Rằng người Việt Nam chúng ta vẫn còn một bộ phận lớn chưa có thói quen tìm hiểu, tra cứu. Có những câu nói thường xuyên gặp trong cuộc sống hằng ngày nhưng cũng không có nhiều người chịu khó bỏ ra thời gian để tìm hiểu thêm, để thực sự hiểu trước khi đưa vào áp dụng. Có là muộn không khi bây giờ chúng ta mới đọc sách?

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Đỗ Hoàng Sơn- Giám đốc Công ty CP Văn hóa Giáo dục Long Minh

Thứ Sáu, 14 tháng 11, 2014

Nghe hai nhân viên Apple Store chia sẻ chuyện nghề

Chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple là một trong những mô hình thành công nhất thế giới. Nhiều người cho rằng thành tích này một phần lớn đến từ đội ngũ nhân viên tư vấn kĩ thuật sản phẩm trong cửa hàng, Genius.

Mới đây, Yahoo! Tech đã thực hiện một bài phỏng vấn hai nhân viên đang giữ chức danh Genius trong một cửa hàng Apple Store có tên Greg và Tim để nghe họ kể về những trải nghiệm khi làm việc cho Apple.

1. "Tôi cần một công việc sau khi tốt nghiệp."



Khi được hỏi về lý do làm việc tại Apple Store, Greg cho biết ban đầu anh không suy nghĩ nhiều và chỉ đặt mục tiêu mình cần một công việc. Trong khi đó chế độ đãi ngộ và lương thưởng của Apple quá tốt cho một người trẻ vừa "chân ướt chân ráo" rời giảng đường đại học. Greg nói thêm từ đó đến nay anh vẫn gắn bó với vị trí của mình ở Genius Bar. Greg nói: "Tôi không nghĩ mình sẽ ở vị trí này lâu đến thế nếu công việc của mình chỉ đơn thuần là bán hàng."

2. "Tập huấn cho công việc là... Học cách xin phép khách hàng, học cách cảm thông với người khác và cố gắng đặt mình vào vị trí khách hàng."

Tim chia sẻ khi được nhận vào vị trí Genius, Apple sẽ gửi bạn vào một chương trình tập huấn kéo dài 3 tuần. Cụ thể, trong tuần đầu tiên, ứng viên sẽ học cách xử lý các vấn đề cơ bản trong khi đó ở tuần tiếp theo bạn được tìm hiểu về cách tiếp cận khách hàng, làm sao để giao tiếp hiệu quả với họ và lắng nghe họ. Cuối cùng, tuần thứ ba mới là lúc các Genius được tập huấn về cách xử lý các lỗi mà thiết bị của khách hàng gặp phải.

3. "Vị trí Family Room Specialist là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple"

Khi được hỏi về vị trí Family Room Specialist (chuyên gia sáng tạo và chuyên gia các thiết bị di động), Tim thành thực trả lời: "Đây là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple. Những nhân viên này được đào tạo hoàn toàn trong nhà, thường thì bằng cách đọc các cuốn sách được tải sẵn trong iPad. Vì thế, họ hoặc là rất giỏi về mặt kỹ thuật nhưng thiếu kỹ năng giao tiếp với khách hàng hoặc ngược lại.

Bạn có thể tưởng tượng điều này như thể một nhân viên Family Room Specialist có thể sẽ thay thế luôn một chiếc điện thoại hoạt động hoàn hảo của khách hàng trong khi đáng ra chỉ cần thay đổi một số thiết lập ở Settings đã giải quyết được vấn đề. Tôi cho rằng Family Room Specialist đang làm đội ngũ Genius mất điểm trong mắt khách hàng."

4. "Mỗi ngày chúng tôi gặp một khách hàng điên rồ"

"Có lần một khách hàng không ngần ngại ném chiếc iPhone của mình khi chúng tôi nói với anh ta rằng anh cần trả tiền cho việc thay thế. Một người phụ nữ thì ném chiếc iPod xuống sàn nhà khi tôi bảo bà có thể hẹn chúng tôi trước vào một dịp khác được hay không. Không may, chiếc iPod bật trở lại thẳng vào mặt một nhân viên kỹ thuật đứng gần đó." Greg nói về những trải nghiệm "nhớ đời" khi gặp những khách hàng khó tính.

Tim nói thêm thậm chí có khách hàng bực bội đến mức đập vỡ cả chiếc máy tính mình đang cầm trên tay chỉ về chiếc iPhone của anh ta không hoạt động. Một khách hàng khác gặp lỗi phần mềm với iPhone và đội ngũ tư vấn chưa thể xử lý ngay, anh ta liền đập chiếc điện thoại thật mạnh vào quầy thu ngân để máy hỏng và Apple phải đổi máy.

5. "Chúng tôi không nhận quà."

"Người phụ nữ ném iPod vào cửa kính sau đó quay lại và tặng tôi một chiếc bánh bà tự làm. Tôi từ chối nó vì đơn giản chúng tôi không nhận quà từ khách hàng, tuy nhiên điều này thực sự ngọt ngào. Nói chung, có khá nhiều lần tôi nhận được những lời mời nhỏ như mời cà phê chẳng hạn. Tất cả chúng tôi đều lịch thiệp nói không. Dẫu vậy, tôi thực sự cảm thấy vui vì cảm giác những sản phẩm của Apple dường như rất quan trọng với mỗi cá nhân do đó họ cảm thấy thoải mái và nhẹ nhõm khi máy đã được sửa", Greg nói.

6. "Việc của bạn là chắc chắn khi khách hàng rời đi, họ cảm thấy tin tưởng hoàn toàn vào Apple."

Tim hào hứng chia sẻ công việc của mình không hoàn toàn đồng nghĩa với tiền. Thay vào đó, nó đồng nghĩa với niềm tin của khách hàng đặt vào Apple. Greg cho rằng lý do khách hàng yêu quý các nhân viên Genius là bởi họ rất trung thực. "Nếu thiết bị của bạn không nên cập nhật lên hệ điều hành mới nhất. Tôi sẽ nói cho bạn điều đó.", anh lấy ví dụ.

Cuối cùng Greg chia sẻ: "Tôi sẽ gợi ý công việc này cho người khác nếu có cơ hội. Bạn sẽ được trau dồi rất nhiều kỹ năng quý giá. Công việc này ngoài ra còn trả lương cao hơn hầu hết các công việc cho người vừa mới ra trường khác và phúc lợi mà Apple mang đến cho nhân viên thật tuyệt vời".

(Tham khảo: Yahoo! Tech)

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

  Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
  Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
  Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
  Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

  Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
  Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
  Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
  Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
  Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
  Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
  Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
  Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
  Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

  Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
  Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
  Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
  Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
  Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
  Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
  Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
  Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
  Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
  Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

  Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
  Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.&Rdquo; Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
  Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
  Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.&Rdquo;Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
  Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
  Nhân viên sợ trách nhiệm.
  Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

  Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
  Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
  Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
  Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
  Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
  Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
  Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
  Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
  Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
  Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
  Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
  Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
  Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

  Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
  Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
  Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
  Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
  Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
  Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

  Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
  Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
  Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
  Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
  Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
  Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

  Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
  Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
  Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
  Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
  Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

  Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
  Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
  những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
  Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
  Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
  ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

  Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
  Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
  Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

  Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
  Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
  Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
  Giao mức độ quyền hạn.
  đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
  Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

  Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
  Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
  Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
  Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
  Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
  Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
  Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
  Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
  Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
  Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet

Chủ Nhật, 9 tháng 11, 2014

Nhân viên thực sự nghĩ gì về doanh nghiệp?

Một kết quả khảo sát mới đây do Đại học Phoenix (Mỹ) thực hiện với hơn 1.000 nhân viên về những suy nghĩ (không nói ra) của họ đối với sếp và doanh nghiệp có thể gây không ít ngạc nhiên cho các nhà quản lý.



Sếp có thể nghĩ rằng nhân viên thường muốn tranh thủ thời gian công sở cho những thú vui hay giải trí cá nhân nhưng thực tế nhân viên luôn mong muốn đạt được thành tích cao trong công việc và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều đáng nói là doanh nghiệp cũng không nhất thiết phải tốn kém quá nhiều chi phí để giúp nhân viên thực hiện những mong muốn ấy.

Dưới đây là những suy nghĩ phổ viến của nhân viên về sếp và về doanh nghiệp.

1. Có thể trở thành một nhà quản lý giỏi hơn sếp

Kết quả này thật ra không phải là quá ngạc nhiên. Bởi lẽ, trong mọi chuyện, nhất là trong việc điều hành một công ty, thì người bên ngoài nhìn sự việc bao giờ cũng dễ dàng hơn thực tế bên trong. Khảo sát cho thấy, 85% nhân viên đều cho rằng nếu được đặt vào vị trí của sếp, họ sẽ làm tốt hơn sếp. Trong số những nhân viên không có một cơ sở kinh doanh riêng, 76% có thể chỉ ra những thay đổi cụ thể mà họ sẽ thực hiện để làm cho hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn.

Trong khi đó, 3/4 nhân viên tin rằng mình có thể cải thiện môi trường làm việc nếu có cơ hội. Từ kết quả khảo sát này, bà Minda Zetlin, một cây viết và diễn giả về công nghệ kinh doanh, chủ tịch Hiệp hội Các nhà báo và tác giả Mỹ, khuyên các doanh nghiệp cần tạo điều kiện hơn nữa để nhân viên có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh và môi trường làm việc.

2. Doanh nghiệp cần tổ chức nhiều hoạt động đào tạo hơn nữa

Khoảng 37% nhân viên tham gia khảo sát cho rằng hoạt động của doanh nghiệp sẽ tốt hơn nếu họ có nhiều cơ hội được đào tạo và học hỏi hơn. Theo Zetlin, đầu tư cho đào tạo là một trong những khoản đầu tư hiệu quả nhất mà doanh nghiệp nên ưu tiên. Đây cũng là một cách để làm cho nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp và thể hiện rằng các nhà quản lý có niềm tin ở nhân viên.

Các doanh nghiệp có thể nghĩ rằng nếu trang bị nhiều kỹ năng và kiến thức cho nhân viên thì một ngày đẹp trời nào đó họ sẽ tìm đến công ty khác với một mức lương và các chế độ phúc lợi tốt hơn, một vị trí cao hơn. Trên thực tế, điều đó hoàn toàn có thể xảy ra. Nhưng Zetlin cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ đào tạo những kỹ năng thật sự cần thiết cho công việc hiện tại của nhân viên để họ có thể làm tốt hơn, từ đó chủ động tăng lương hay nâng chức cho họ thay vì tuyển nhân viên mới từ bên ngoài vào thì sẽ hạn chế được tình trạng nói trên, và đảm bảo việc đầu tư cho đào tạo vẫn là một giải pháp hiệu quả.

Trong trường hợp xấu hơn, nếu nhân viên cuối cùng cũng rời bỏ doanh nghiệp sau đào tạo thì ít nhất họ cũng sẽ là một tác nhân “quảng cáo truyền miệng” rất tốt cho doanh nghiệp, sẵn sàng giới thiệu với những ứng viên khác về môi trường làm việc lý tưởng của doanh nghiệp.

3. Doanh nghiệp nên tuyển dụng người tài giỏi hơn

Khảo sát cho thấy 35% nhân viên nghĩ rằng bản thân họ cũng như những đồng nghiệp xung quanh chưa thật sự là những nhân viên giỏi và chưa thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc hiện tại.

Tuyển dụng được nhân tài giỏi và phù hợp với công việc quả là một thách thức không nhỏ đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, Zetlin khuyên các doanh nghiệp nên khai thác đội ngũ nhân viên hiện tại như những nguồn giới thiệu ứng viên có chất lượng. Với mối quan hệ và sức thuyết phục của mình, nhân viên hiện tại sẽ có thể giúp doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân tài giỏi nhất.

4. Doanh nghiệp cần áp dụng rộng rãi hơn nữa chế độ làm việc linh hoạt

Làm việc theo thời gian linh hoạt hoặc làm việc từ xa có vẻ như là một trong những động lực của nhiều nhân viên. Khảo sát cho thấy, 32% nhân viên mong muốn doanh nghiệp thực hiện thay đổi này. Zetlin cũng khuyên doanh nghiệp cần nghiêm túc nghiên cứu áp dụng chế độ làm việc linh hoạt. Ở một góc độ nào đó, nếu nhân viên có thể làm việc từ xa thì điều đó sẽ đem lại lợi ích cho cả nhân viên và doanh nghiệp.

Chẳng hạn, nếu làm việc ở nhà, một nhân viên có thể tiết kiệm 90 phút di chuyển, từ đó có thể dành thêm 45 phút cho việc chăm sóc gia đình và cống hiến thêm 45 phút cho công việc. Tất nhiên, có những công việc đòi hỏi cần phải gặp mặt trực tiếp, nhưng nhìn chung, khi tạo điều kiện để nhân viên sử dụng thời gian của họ có hiệu quả hơn thì doanh nghiệp cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn.

5. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh hơn nữa tinh thần làm việc đồng đội

Zetlin cho rằng đây là một kết quả đáng báo động cho các doanh nghiệp. Khảo sát cho thấy 27% nhân viên nghĩ rằng doanh nghiệp cần đẩy mạnh tinh thần làm việc đồng đội và hợp tác. Nhân viên dường như gửi đi một thông điệp rằng họ không được khuyến khích đủ mạnh để làm việc cùng nhau và các nhà quản lý thường ra quyết định theo kiểu một chiều chứ không cần tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên làm cho nhân viên hiểu rằng ý kiến của họ luôn được đánh giá cao, tạo ra một môi trường giao tiếp mở và thúc đẩy sự hợp tác. Chỉ khi là một nhóm mạnh, doanh nghiệp mới có đủ sức đối phó và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và làm cho nhân viên gắn bó lâu dài hơn với mình.

6. Doanh nghiệp cần tạo cho nhân viên nhiều cơ hội hơn

Khoảng 64% nhân viên bày tỏ bức xúc này khi cho rằng mình không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp. Đây cũng là một bài toán đau đầu cho các doanh nghiệp nhỏ khi không có đủ các vị trí quản lý mới hay các dự án mới, khiến cho nhân viên phải làm mãi một công việc cũ, ngay cả khi họ đã chứng minh được mình có đủ năng lực và điều kiện để phát triển ở vị trí cao hơn.

Thêm vào đó, 53% nhân viên bày tỏ rằng họ mong muốn sẽ trở thành những ông chủ doanh nghiệp trong tương lai, 40% cho biết không thấy rõ các mục tiêu về nghề nghiệp.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên ngồi lại với từng nhân viên, ít nhất mỗi năm một lần để thảo luận về các định hướng phát triển nghề nghiệp. Trong những dịp như vậy, hãy chân thật chia sẻ với nhân viên về các cơ hội có thể có tại doanh nghiệp và sẵn sàng giúp họ nắm bắt các cơ hội ấy nếu phù hợp.

Các nhà quản lý cũng nên cởi mở hơn trong việc tư vấn cho nhân viên về định hướng “ra làm doanh nghiệp riêng” hay phát triển nghề nghiệp ở những tổ chức khác nếu doanh nghiệp không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ hoặc các cơ hội hiện tại ở doanh nghiệp chưa thật sự phù hợp với họ.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

CEO và việc quản lý   nhân sự

Nếu hỏi một giám đốc điều hành (CEO): “   quản lý nhân sự   của công ty làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản lý nhân sự”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận phụ trách nhân sự nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh trong công ty.

Vì thế, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), chia sẻ những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng nhân tài, quảng bá bằng mọi phương tiện, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của công ty và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích   tuyển dụng   , mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, phương tiện truyền thông và cộng đồng doanh nghiệp.

3. Huấn luyện tất cả nhân viên nói lên sự thật tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thật là văn hóa của mọi công ty lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, tạo lập mô hình   tuyển dụng   hiệu quả.

6. Soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của công ty nhưng không quá nhiều để không khiến nhân viên bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ em.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo ý thức cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi   đào tạo   , thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc nói chuyện tại chỗ.

Theo Harvard Business Review

Thứ Năm, 30 tháng 10, 2014

Học cách thưởng nhân viên

(HR) Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi   đào tạo   lại?

Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về   nhân sự   cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá.

Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính   lương   , thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý.

Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

Và khen thưởng

Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

Quantri.Vn

Google tìm kiếm những gì ở nhân viên mới

(PCWorldVN) Đâu là những tố chất phải có của những người muốn làm việc tại công ty Tìm kiếm hàng đầu thế giới.

Trong một tuần Google nhận tới 50.000 bộ hồ sơ xin việc. Để chọn lọc các ứng viên cho vòng phỏng vấn, Google chấm điểm dựa trên các tiêu chí đã đề ra cho tất cả các vị trí.

Trong cuốn sách "How Google Works” mới xuất bản, Chủ tịch điều hành Eric Schmidt và cựu Phó chủ tịch cấp cao Jonathan Rosenberg đã nhấn mạnh bốn tiêu chí để chấm điểm các ứng viên (Google cũng chấm điểm các ứng cử viên trên thang điểm từ 1-4).



Các ứng cử viên được Google đánh giá dựa trên những tiêu chí sau:

1. Khả năng lãnh đạo

Người phỏng vấn sẽ tìm hiểu cách mà các ứng viên chứng tỏ mình là một người lãnh đạo thông qua khả năng phân chia công việc hoặc là việc mở rộng các mối quan hệ của họ. Schmidt và Rosenberg cho hay: "Chúng tôi muốn biết cách mà họ sử dụng quyền lực của mình trong các tình huống khác nhau để thu phục đội ngũ nhân viên”. Các chuyên gia Google nhận định cụ thể về khả năng lãnh đạo như thế nào?

Không phải bạn đã từng làm chủ tịch câu lạc bộ sinh viên hay đã từng nắm vị trí giám đốc một bộ phận ở công ty nào đó hay khả năng thăng tiến nhanh. Google không quan tâm điều đó, điều họ muốn là khi phải đối diện với vấn đề và bạn có dám đứng ra dẫn dắt nhóm của mình để xử lý công việc hay không. Điều quan trong hơn là việc bạn có sẵn sàng hi sinh bản thân để nhường vị trí của mình cho người khác để có thể đạt được mục đích lớn nhất. Bởi vì Google cho rằng một nhà lãnh đạo thực sự trong môi trường công nghệ là phải biết từ bỏ quyền lực.

2. Kiến thức chuyên ngành

Google muốn tìm kiếm những ứng viên giỏi trong nhiều lĩnh vực và có niềm đam mê nhưng các ứng viên phải có sự chuẩn bị kĩ càng, vượt trội để đạt được vị trí mà họ mong muốn. Google tìm kiếm những con người sáng tạo, độc đáo, có nền tảng phù hợp để làm tốt vai trò của họ trong tương lai. Về bản chất thì Google coi đây là yếu tố cuối cùng để tuyển dụng. Kiến thức và tài năng xác định thông qua nhiều thước đo ngoài trường bạn đã học hay điểm tốt nghiệp. Google chỉ quan tâm và trả tiền để việc bạn ứng dụng kiến thức hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất

3. Khả năng nhận thức chung

Nếu bạn đang săn lùng một công việc ở Google, bạn cần phải biết làm sao để giải quyết các vấn đề có thể xảy ra. Như Rosenberg và Schmidt đã viết: "Chúng tôi ít quan tâm tới điểm số và lý lịch học tập, mà quan tâm nhiều hơn tới cách suy nghĩ của các ứng viên". Họ nói rằng, trong cuộc phỏng vấn, họ yêu cầu các ứng viên trả lời những câu hỏi liên quan đến vai trò, quyền lực, để từ đó họ có thể nhìn ra quá trình giải quyết vấn đề của ứng viên. Những điểm quan trọng không phải là chỉ số thông minh (IQ) mà là khả năng học hỏi, xử lý tình huống hay khả năng sắp xếp, phân tích lượng thông tỉn rời rạc.

4. Googleyness

Đây là tiêu chí mơ hồ nhất trong các tiêu chí được đặt ra: Ứng cử viên cần phải được "Googley”. Schmidt và Rosenberg nói rằng họ "tìm những dấu hiêu xung quanh về thái độ thoải mái của các ứng cử viên với những hành động vô thức, tự nhiên”, tất cả những điều này là dấu hiệu nhận biết chung cho một ứng cử viên giỏi về Googleyness. Dễ hiểu hơn là cảm xúc của bạn trong các tính huống tự chủ hay mang đầy trách nhiệm trên người hay như đức tính khiêm tốn và chấp nhận ý tưởng của những người xung quanh. Không đơn thuần chỉ là các mối quan hệ mà còn cần sự khiêm tốn ở tri thức. Những người thông minh thì dễ thành công nhưng lại ít khi trải qua thất bại nên trải nghiệm bản thân không đủ. Thay vào đó thì lại gặp lỗi cơ bản nhất trong công việc là khi thất bại sẽ đổ lỗi cho người khác còn khi thành công thì đó muốn tất cả thuộc về mình. Những người thành công nhất ở Google là luôn tranh luận, bảo vệ chính kiến nhưng sẵn sàng thay đổi để dung nạp ý kiến mới.

Pcworld.Com.Vn

Thứ Hai, 27 tháng 10, 2014

Những ai có duyên với nghề nhân sự và xây dựng sự nghiệp với nghề nhân sự đều hiểu và cảm nhận được hết những khó khăn trong công việc này. Nghề nhân sự có cả vị đắng-vị ngọt hòa lẫn niềm vui-nỗi buồn, cũng nhờ có nó mà người làm nhân sự có thêm bản lĩnh, động lực cho những người đang theo đuổi con đường nhân sự.
Trong bài viết trước của EduViet đã đề cập đến quan điểm : Làm nhân sự là để đuổi người?nói rõ nỗi lòng của một người làm nghề nhân sự. Bên cạnh những mặt tiêu cực cũng không thể phủ nhận những mặt tích cực của nghề. Chính vì thế mà nghề nhân sự càng ngày càng "hot" tại Việt Nam. Công việc của người làm nhân sự rất nhiều, ngoài công tác tuyển dụng, đào tạo các nhà quản lý nhân sự còn phải biết làm việc nhóm ứng dụng luật lao động trong doanh nghiệp để giải quyết các thủ tục bảo hiểm, bên cạnh đó phải biết hoạch định đánh giá nhân sự để trả lương xứng đáng với năng lực của nhân viên trong công ty.
Nhân sự làm tuyển dụng, phải không?
Chính xác, nhân sự có làm công tác tuyển dụng, lọc hồ sơ ứng viên, khi hồ sơ lên đến hàng trăm hàng ngàn thì nhà tuyển dụng phải lọc tất cả số đó. Họ phải lọc để tìm được những ứng viên phù hợp với hàng chục yêu cầu trong bản mô tả công việc đã soạn. Để chọn được một ứng viên xinh đẹp cho vị trí lễ tân không biết nhà tuyển dụng đã phải bỏ ra bao nhiêu công sức để có buổi gặp gỡ phỏng vấn này. Chưa kể những ứng viên được hẹn nhưng lại "bỏ bom" không tới, có những ứng viên tới muộn cả buổi. Rất nhiều ứng viên đến phỏng vấn mà như đi party, nhiều ứng viên lại gửi những bộ hồ sơ nhàu nát, gạch xóa...Có làm mới biết được nỗi lòng của một nhà tuyển dụng, bên cạnh sự vất vả này thì NTD cũng có được thêm rất nhiều kinh nghiệm nhìn người, đánh giá ứng viên giúp ích rất nhiều trong cuộc sống cũng như công việc tương lai.
Nhân sự là người làm thủ tục kết thúc hợp đồng lao động với một nhân viên "bị sa thải", đúng không?
Có rất nhiều nhân viên không tự nhìn lại bản thân mình lý do mình bị sa thải mà quy chụp luôn cho người làm nhân sự "đuổi việc" họ. NTD đâu có quyền "đuổi" nhỉ? Khi nghe thông báo nghỉ việc của một nhân viên do công ty thu hẹp sản xuất, dư dôi lao động, nhìn khuôn mặt buồn bã, lo âu của họ bản thân người làm nhân sự cũng thấy rất khó xử, lòng nặng trĩu. Bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn tuyển được những nhân viên có trình độ kinh nghiệm cao và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp . Trước khi sa thải một nhân viên nhà lãnh đạo nào cũng cần nghe ý kiến nhân xét về các nhân đó, họ sẽ tổng hợp các yếu tố để đưa ra quyết định. Sẽ chẳng có nhà lãnh đạo nào sa thải nhân viên chỉ vì người khác xúi giục cả. Bởi nếu một doanh nghiệp có NLD như thế thì chẳng thể tồn tại được lâu.
Nhân sự là người tổ chức Party, du lịch hay những hoạt động mang tính chất relax, giảm stress cho nhân viên trong toàn công ty.
Người làm nhân sự thật sự rất đau đầu mỗi khi tìm ra được một chỗ giá cả phải chăng, món ăn ngon hợp khẩu vị của mọi người. Bao nhiêu công sức từ khâu đặt chỗ, chọn món để mọi người có một buổi thật vui vẻ, có ý nghĩa thì thật không may nếu như chỗ đó đồ ăn ít, lác đác vài món lại cộng thêm một vài bạn ruồi bọ ghé thăm thì thật bất công cho những người làm nhân sự. Chẳng một ai có thể vui được khi chỗ mình chọn bị mọi người chê ỉ ôi...
Nhân sự phải "cãi" sếp để đảm bảo quyền lợi cho các bạn.
Nhân sự phải chịu ánh mắt nghi kị, dèm pha sau lưng của các bạn đồng nghiệp để đảm bảo trật tự doanh nghiệp, duy trì...những điều Sếp cho là đúng.
Làm nghề nhân sự vẫn được ví von với "Làm dâu trăm họ" mà đã làm dâu thì cần một người khéo léo biết lắng nghe và có kiến thức chuyên môn sâu sắc. Nhân sự là trụ cột quan trọng của doanh nghiệp, trụ cột này sẽ không đứng vứng nếu thiếu sự ủng hộ từ nhân viên. Do vậy, làm nhà quản trị nhân sự bắt buộc phải nâng cao năng lực của mình, dần xác định vị thế quan trọng trong doanh nghiệp cũng như đối với nhân viên. Chúc các nhà quản trị nhân sự kiên định và luôn thành công trên con đường đã chọn.

Thứ Hai, 20 tháng 10, 2014

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

  Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
  Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
  Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
  Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

  Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
  Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
  Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
  Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
  Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
  Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
  Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
  Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
  Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

  Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
  Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
  Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
  Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
  Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
  Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
  Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
  Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
  Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
  Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

  Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
  Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.&Rdquo; Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
  Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
  Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.&Rdquo;Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
  Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
  Nhân viên sợ trách nhiệm.
  Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

  Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
  Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
  Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
  Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
  Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
  Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
  Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
  Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
  Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
  Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
  Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
  Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
  Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

  Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
  Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
  Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
  Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
  Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
  Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

  Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
  Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
  Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
  Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
  Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
  Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

  Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
  Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
  Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
  Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
  Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

  Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
  Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
  những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
  Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
  Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
  ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

  Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
  Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
  Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

  Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
  Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
  Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
  Giao mức độ quyền hạn.
  Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
  Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

  Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
  Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
  Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
  Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
  Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
  Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
  Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
  Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
  Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
  Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet

Một nhân viên năng lực là một kho báu của doanh nghiệp

  tìm kiếm   và phát triển những “nhân tài chưa lộ diện” luôn là một khâu quan trọng trong chiến lược   nhân sự   của các công ty. Tuy nhiên, bài toán hóc búa đối với bạn là phải phát hiện và đánh giá đúng tiềm năng của đội ngũ nhân viên trong công ty mình. Nếu chỉ dựa vào các báo cáo đánh giá năng lực nhân viên thì bạn vẫn có thể bỏ sót người tài.

Các bản báo cáo đôi lúc khá phiến diện bởi chỉ dựa vào những tiêu chí nặng tính hình thức. Phần lớn các báo cáo không nêu bật được ưu điểm vượt trội hứa hẹn tài năng, sở trường của nhân viên, hay ngược lại, quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cụ thể những điểm yếu nào có thể khắc phục để giúp nhân viên hoàn thiện hơn. Những báo cáo như thế khiến bạn khó kiểm soát khả năng thật sự của các nhân viên, thậm chí tạo tâm lý bất an về chất lượng của đội ngũ nhân viên, khiến quá trình   tuyển dụng   - sa thải cứ lặp đi lặp lại, gây lãng phí nhân tài và mất ổn định cho sự phát triển của công ty.

Vậy làm thế nào để bạn có thể phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vọng trong công ty mình?

- Hãy quan sát để phát hiện những sở trường, năng khiếu của nhân viên trong công ty. Điều đó không có nghĩa là bạn, vốn đã bận rộn với trăm ngàn công việc của một giám đốc điều hành, phải đầu tư thời gian để theo dõi sát sao các nhân viên trong hoạt động thường nhật. Nhưng các nhà quản lý luôn có nhiều cách để thâm nhập thực tế như tham quan các địa điểm làm việc, hội ý với các quản lý cấp duới và các đội nhóm… Quan trọng là bạn nên tranh thủ tăng cường tiếp xúc với nhân viên, nói cho họ biết bạn đánh giá cao những ưu điểm nào để họ có thể bộc lộ hết khả năng của mình. Qua giao tiếp, bạn cũng tạo nên mối quan hệ thân mật, hoà đồng với nhân viên nhiều hơn, tạo cho họ tâm lý tốt khi làm việc trong công ty.

- Nhìn nhận, tiếp cận hành động và ý tưởng của nhân viên bằng con mắt chiến lược của nhà quản lý. Nhà phát minh nổi tiếng Thomas Edison đã từng nhìn vào những sợi chỉ khâu để có được ý tưởng về sợi dây tóc bóng đèn. Vậy bạn cũng nên áp dụng lối tiếp cận sáng tạo, vượt qua những quan điểm và nguyên tắc làm việc không còn hợp thời để liên tưởng đến triển vọng và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bạn hãy thâu tóm các đặc thù của một nhà quản lý và gắn với các năng khiếu cụ thể để xem những năng khiếu ấy hội tụ ở cá nhân nào trong số các nhân viên của mình. Nếu một nhân viên phòng hành chính luôn gây ấn tượng cho bạn bằng các bản báo cáo chi tiết, chính xác, bạn nên cân nhắc xem, biết đâu nhân viên hành chính này lại phù hợp cho vị trí quản lý dự án tương lai?

- Cần biết lắng nghe nhân viên của mình. Một sự trớ trêu dễ xảy ra trong việc chọn lọc và cất nhắc nhân tài lên vị trí quản lý là việc bạn không nắm rõ tâm nguyện của người đó, để rồi phân công họ vào một nhiệm vụ mới mà họ không say mê chút nào. Dùng người không đúng chỗ sẽ làm giảm hiệu quả thành công, thậm chí thất bại hoàn toàn! Bạn hãy tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến, hay đúng hơn là thu thập những mong muốn của nhân viên mình. Hãy để tự họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực nào, họ đánh giá sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Đồng thời, bạn hãy ghi nhận những góp ý của nhân viên về việc xây dựng và phát triển công ty. Nếu thực hiện kỹ lưỡng khâu này, thật sự mở lòng để lắng nghe những ý kiến tâm huyết ấy, bạn sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích cho việc phát triển công ty, cũng như tìm thấy các nhân tài trong tương lai.

- Khi bạn có linh cảm tốt về một nhân viên nào đó, bạn nên trao đổi, tham khảo ý kiến những nhân viên trực tiếp làm việc với anh ta nhằm củng cố niềm tin của bạn về con người này. Tuy nhiên, bạn cần tiến hành hết sức tế nhị và khéo léo, tránh để các nhân viên biết được dụng ý của bạn. Hơn nữa, bạn cũng nên nhận biết thái độ ganh tỵ nhỏ nhen để chọn lọc và bác bỏ ý đồ phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.

- Không nên vội đánh giá nhân viên chỉ vì sai lầm của họ. Trong trường hợp một nhân viên mà bạn ưu ái lại liên tục mắc sai lầm, bạn có thể sẽ cân nhắc và phân vân về năng lực của nhân viên đó. Bạn nên dành thời gian để tra cứu lại hồ sơ, CV, xem bản ghi chép hoặc nhớ lại những ấn tượng đầu tiên của bạn về nhân viên ấy. Trao đổi với quản lý cấp dưới để có biện pháp nâng đỡ nhân viên này nhằm giúp anh ta tránh những sai lầm tiếp theo. Như vậy là bạn đã tạo được niềm tin và cơ hội cho nhân viên để họ hoàn thiện bản thân, tiếp tục thể hiện năng lực và cống hiến tốt hơn cho công ty mình. Nhân tài cũng không thể tránh khỏi sai lầm, nhưng nếu họ có thể đứng dậy sau thất bại của ngày hôm nay, họ sẽ vững chãi hơn trên con đường đi đến với thành công trong tương lai.

- Hãy lấy yếu làm mạnh! Vẫn chỉ là sai lầm của nhân viên, song bạn nên tiếp cận những sai lầm này từ góc độ khác. Với tư duy của một nhà quản lý kinh nghiệm, bạn nghĩ xem, tại sao nhân viên của bạn lại mắc phải lỗi đó? Nó thể hiện đặc điểm nào của nhân viên ấy? Chẳng hạn như một anh chàng trẻ tuổi trong công ty, chỉ trong một ngày đã trình cho bạn bản kế hoạch sản phẩm được sắp xếp lộn xộn và không theo trình tự nào. Tính cẩu thả của anh ta đáng bị nhắc nhở ngay, nhưng phía sau đó có thể chính là kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông tin nhanh đến bất ngờ mà các nhân viên khác không có được.

- Nên tạo cơ hội cho các nhân viên được hoán đổi vị trí cho nhau. Bạn hãy thiết lập một chương trình tập sự ngay trong nội bộ công ty mình. Nhân viên có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời gian theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị này, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi và trao đổi những thông tin hữu ích cho vị trí làm việc của mình. Tuy nhiên, bạn hãy yêu cầu các nhân viên báo cáo nghiêm túc về kết quả, thu hoạch cá nhân sau chương trình thử nghiệm. Bản thu hoạch phải nêu rõ những kinh nghiệm họ đúc kết được từ vị trí mới, kèm theo đó là những ý tưởng đóng góp để xây dựng công việc tốt hơn. Như vậy, bạn có thể phát hiện ra năng lực của nhân viên trong vị trí và vai trò khác nhằm có biện pháp bồi dưỡng, nâng cao giá trị của những nhân viên giỏi thật sự. Quá trình phát triển của một nhân tài có nhiều nét tương đồng với quy trình trồng tỉa: một hạt giống tốt phải được gieo cấy, ươm mầm, chăm sóc mới có thể cho trái ngọt lành. Tương tự, một nhân viên có tiềm năng, nếu được trợ giúp để vượt qua nhiều giai đoạn thử thách và đào thải của môi trường cạnh tranh, mới có thể vươn lên toả sáng. Trên đây chỉ là những gợi ý mang tính chất tham khảo nhằm giúp bạn phát hiện, tiếp cận những nhân tài còn ở dạng tiềm ẩn trong công ty mình. Họ thật sự là kho báu lớn của công ty bạn đấy!

Quantri.Vn

Ông chủ Trung Quốc tuyển nhân viên theo cung hoàng đạo

(VTC News) - Nghe có vẻ phi lý nhưng đây lại là một thực tế tại nhiều công ty ở Trung Quốc - nơi nhân viên thuộc cung Xử Nữ bị phân biệt đối xử rõ rệt.

Không phải tuổi tác, kỹ năng hay kinh nghiệm mà chính là cung hoàng đạo của một người nào đó lại là tiêu chí quan trọng trong quá trình tuyển dụng hay làm việc tại một công ty ở Trung Quốc.

Theo Christopher Beam, một cây bút của tạp chí New Republic thường trú tại Trung Quốc, phân biệt đối xử dựa theo cung hoàng đạo là việc có thật và nạn nhân chính là những người thuộc cung Xử Nữ (sinh từ 24/8 - 23/9).

Trên mạng, người cung Xử Nữ cũng bị mỉa mai là những kẻ cầu kỳ, kiểu cách, hay kén cá chọn canh, lại dễ hư hỏng và thường làm rối tung mọi việc chỉ vì sở thích quan trọng hóa vấn đề.



"Người cung Xử Nữ thuộc tuýp người cầu toàn, luôn yêu thích sự hoàn hảo. Vì vậy, họ hay chỉ trích, phê bình những người khác", Felicia Jiang, người sáng lập trang web chuyên về lĩnh vực cung hoàng đạo NoDoor.Com, chia sẻ với tạp chí New Republic.

Một số Xử Nữ thậm chí còn gặp rắc rối khi đi xin việc. Theo một điều tra trên mạng do Sina tiến hành, người cung Xử Nữ đứng đầu trong danh sách những cung hoàng đạo gặp khó khăn nhất khi tìm việc.

Cây bút Christopher Beam viết: "Mặc dù các công ty không hề đưa ra quy định cụ thể nào về việc loại trừ những ứng viên cung Xử Nữ, nhưng họ lại đặc biệt nhấn mạnh tới kiểu người mà họ muốn thuê.

Một đại lý du lịch ở Hong Kong đăng thông tin tuyển dụng trên mạng, trong đó có chi tiết: chỉ tuyển những người thuộc cung Song Tử, Thiên Bình hay Bảo Bình.

Một công ty bất động sản khác ở thành phố Ninh Ba thậm chí từ chối một ứng viên chỉ vì người đó sinh cung Bọ Cạp".

Hồi đầu năm nay, một chiến dịch đã được phát động trên mạng xã hội Weibo nhằm khuyến khích mọi người suy nghĩ tích cực hơn về "cung Xử Nữ". Theo đó, những đức tính tốt của người cung Xử Nữ sẽ được liệt kê và chia sẻ trên mạng.

Nhiều công ty đã tham gia chiến dịch này, trong đó có nhà sản xuất máy điều hòa Haier. Trên trang mạng xã hội của công ty này có đoạn status: "Người thuộc cung Xử Nữ có thể bị rối loạn ám ảnh cưỡng chế (OCD - một rối loạn tâm lý có tính chất mãn tính, thể hiện qua việc thường xuyên lo lắng mà không có ý do chính đáng và phải thực hiện các hành vi có tính chất ép buộc để giảm căng thẳng), sợ hãi sự bẩn thỉu và chẳng bao giờ có thể bớt tính cầu kỳ. Nhưng đó là bởi vì, giống như điều hòa Haier, họ luôn tìm kiếm sự hoàn hảo".

Hơn nữa, có một người cung Xử Nữ nhưng không một giây phút nào phải lo về chuyện xin việc: đó chính là người đàn ông giàu nhất Trung Quốc, người sáng lập tập đoàn Alibaba, Jack Ma.

Huyền Trang (theo News)  

  đào tạo   nhân viên kiến thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một công ty, dù là xếp hay là nhân viên có người trợ giúp chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn thành công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự động viên bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau tại sao nhân viên cũng cần học quản lý để các bạn hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho công ty Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi ý kiến vợ, hai vợ chồng tranh luận tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Sớm hôm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải theo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn sửng sốt: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn phụ trách sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu trách nhiệm về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một nhân viên đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: Trước tiên chúng ta phải hiểu nguồn gốc vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công việc. Bất kể từ cách thức thao tác, công cụ lao động, thời gian lao động, môi trường sản xuất cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tích bằng khoa học, từ đó sắp xếp công việc hợp lý để nâng cao năng suất lao động.

Hiền cười tinh quái: Như vậy, nhân viên vì mục tiêu công ty mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy nhân viên quản lý ông chủ là không thích hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "lái xe dẫn lối ông chủ". Tương tự thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị chê cười vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, rốt cuộc cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong giữ gìn êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ đánh giá mình thế nào nên cứ thăm dò ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước tiên.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: Ví dụ là ví dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng nhân viên chỉ có thể chịu sự quản lý một cách thụ động. Trong công ty, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ yêu cầu công ty xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất tiêu cực, hoặc im lặng, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ lầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có trách nhiệm với bản thân, lại cũng không có trách nhiệm với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn công ty ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đang phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không thích hợp. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản công ty, không như vợ chồng cùng sở hữu gia sản, nhân viên không thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản công ty cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản công ty.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia sản, nhân viên bỏ việc làm sao đòi chi tài sản công ty được.

Hiền nói: Hiện giờ phổ biến cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", công ty và nhân viên ký hợp đồng lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hợp đồng để đòi chia tài sản, nhân viên cũng có thể theo các điều khoản hợp đồng lao động mà đòi lợi ích tương ứng. Ngoài ra, luật pháp quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu vì sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Đầu đề bản luận văn là "Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của nhân viên mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Tuy nhiên, dường như không nhiều nhân viên ý thức được quản lý ông chủ cần thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Vì thế, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc cải cách cách thức tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn hào, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự dũng cảm, sức chịu đựng, tác phong, tinh thần trách nhiệm, hành vi tích cực của nhân viên hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho nhân viên hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan trọng hay không quan trọng giữa ông chủ và nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo không thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung quanh ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người không thể chia sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một sức ép rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người ngoài khó hình dung được). Vì thế, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Tuy nhiên, nếu thiếu bản tính   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ góc độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các công ty không ngừng thay đổi, sự đảm bảo cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế lương hưu cũng biến động, ông chủ không còn như bậc cha mẹ chăm sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời tương trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng chia sẻ và phấn đấu vì hạnh phúc; nhân viên và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần tổ chức thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội yêu cầu về nghề nghiệp ngày một cao, nhân viên cũng cần thay đổi, từ những người nhu nhược, phục tùng, không cách gì thể hiện mình, trở thành những người biết thiết lập mối quan hệ tương tác trên – dưới, tự phụ trách và hỗ trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, nhân viên giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì lợi ích nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rốt cuộc chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hiện, nên nhìn cả hai góc độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một nhân viên chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng đầu tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một công ty, quyền thực tế của một nhân viên thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều nhân viên đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, trách nhiệm liên quan đến quyền lợi, càng có nhiều quyền, càng phải gánh vác nhiều trách nhiệm.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ trách nhiệm bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với nhân viên, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự gánh vác trách nhiệm. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giải thích: Là thông qua sự hợp tác lành mạnh giữa nhân viên và ông chủ, nhân viên sẽ trưởng thành và công ty được phát triển. Nhân viên cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục tiêu chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên lộn tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho công ty. Nhân viên cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Nhân viên cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi tác động tiêu cực và tạo ra môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ tác động tiêu cực, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, nhân viên cần đối mặt với tác động của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo ra hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách đương đầu với "quyền lực đen", đó chính là trách nhiệm với bản thân và tương lai công ty.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của công ty. Tôi cho rằng có ba điều nhân viên cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với công ty, cho đến khi rời bỏ…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, đương nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất ngờ có được không?

Hiền nói: Tất nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất ngờ lại chấp nhận được?

Hiền nói: Trên thực tế, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất ngờ cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh mãnh: Hóa ra công ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, đương nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với nhân viên. Để đảm bảo quyền uy quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, vì thế có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tâng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn sao chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới dũng cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải bạo gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là đương đầu với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có nguy hiểm thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: Im lặng là giải pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tế, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: Lẽ nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: Thì ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới dũng cảm như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền đột nhiên thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của dũng cảm, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng dũng cảm cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là nhân viên, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người phụ nữ xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi xuất hành, chúng ta nên từ biệt ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một đôi điều.

LỜI KẾT

Trong công việc, nhân viên nào cũng biết sự sai lầm của cấp trên sẽ dẫn tới tiêu cực, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung đổ vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng sức ép, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực giúp đỡ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở thành kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày càng thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý công ty đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự tương trợ tích cực rất cần thiết cho hợp tác tập thể.

Quantri.Vn