Thứ Năm, 12 tháng 3, 2015

Quản trị nhân sự chủ chốt tại Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam- Nhân thức và hướng đi

“ Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở chất lượng hàng hóa- dịch vụ, ở công tác tiếp thị- quảng cáo mà chưa chủ trọng vào màn đầu tư nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, dẫn đến sự thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi và cán bộ nguồn.”

1.   Nhận định chung về nhân sự chủ chốt trong Doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về nhân sự chủ chốt nhưng về cơ bản nhân sự chủ chốt được hiểu là :
-   Những người giữ vững vị trí then chốt, cốt yếu, và tham gia vào công tác điều hành của Doanh nghiệp
-   Những người đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp, văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình sản xuất kinh doanh
-   Những người có tài năng, năng lực để đóng góp lớn cho sự phát triển của Doanh nghiệp trong quá khứ và cam kết với tương lai
Có thể nói nhân sự chủ chốt là bộ khung của moiix Doanh nghiệp mà người đứng đầu là CEO, với kĩ năng ra quyết định các tình huống chính chuẩn với chất lượng chuyên môn cao để vận hành Doanh nghiệp. Họ sử dụng trí tuệ cá nhân cũng như trí năng của Doanh nghiệp.

2.   Lãnh đạo các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh cần quan tâm đến vấn đề quản trị nhân sự chủ chốt là do:

2.1.   Sự tăng trưởng và phát triển nhanh của Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Có thể nhận thấy một thực tế là tốc độ phát triển về hoạt động sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh hiện nay đang nhanh hơn là tốc độ phát triển về nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân sự chủ chốt. Thậm chí có những giai đoạn, để nắm bắt được thời cơ- cơ hội kinh doanh, Doanh nghiệp phải chấp nhận sự thiếu hụt nhân lực trầm trọng và luôn phải chạy theo kịp và đáp ứng yêu cầu của sản xuất- kinh doanh.

2.2.   Khan hiếm về nguồn nhân lực có chất lượng

Tại thị trường lao động Việt Nam hiện nay, do mới hình thành và phát triển nên nguồn tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm và cập nhật kiến thức mới rất ít. Đánh giá chung về năng lực của nhân sự chủ chốt trong Doanh nghiệp còn ở mức rất khiêm tốn về cả kiến thức chuyên  môn , về kĩ năng tác nghiệp, khả năng quản lý nhân viên…đòi hỏi các Doanh nghiệp phải đi từ săn và tuyển sang chiến lược và chính sách xây dựng trong quản trị nhân sự chủ chốt để phát triển bền vững.

2.3.   Áp lực cạnh tranh

Bối cảnh nền kinh tế với những áp lực, cạnh tranh đòi hỏi Doanh nghiệp nói chung và Doanh nghiệp ngoài quốc doanh nói riêng phải có nhiều thay đổi về phương thức quản lý các nguồn lực, trong đó có nguồn lực con người. Công tác thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài cũng cần phải được làm một các hệ thống, bài bản, tránh tình tranmgj tùy hứng “ bốc thuốc”, tức là phải có một hệ thống quản trị nhân sự chủ chốt chuyên nghiệp và hiệu quả.

3. Tại sao nhân sự chủ chốt chưa phát triển được trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

 Trên thực tế hiện nay chỉ có khoảng 30% Doanh nghiệp Việt Nam có xây dựng chiến lược Nguồn nhân lực. Chủ Doanh nghiệp và Ban điều hành chưa nhận thức đúng đắn về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nhân sự chủ chốt đối với sự thành công của Doanh nghiệp.
Vấn đề năng lực và hiệu suất lao động của nhân sự chủ chốt trong các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh chưa cao, hay công tác quản trị nhân sự chủ chốt ở trong các Doanh nghiệp này chưa được thực hiện tốt, phải chăng nằm ở bối cảnh lịch sử, tình hình kinh tế vĩ mô, nhận thức các nhân và tư duy lãnh đạo, quản lý. Việc chỉ ra một số nguyên nhân này sẽ giúp cho đề tài nghiên cứu đưa ra được những giải pháp đúng đắn giúp cho Doanh nghiệp nâng cao năng lực cán bộ chủ chốt và có được một chính sách quản trị nhân sự chủ chốt phù hợp trong tương lai:
 -   Các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam đa phần xuất phát từ quy mô nhỏ, hạn chế về tầm vóc và nguồn nhân lực.Do đó, việc thực hiện quản trị nhân lực một cách đầy đủ và chuyên nghiệp vẫn chỉ là cấu chuyện về lý thuyết và xa xỉ.
 -  Doanh nghiệp ngoài quốc doanh đại đa số đi lên từ các Doanh nghiệp có tính chất cá thể, gia đình, vfa người chủ chính là người điều hành Doanh nghiệp. Tuy nhiên do môi trường pháp luật Việt Nam chưa ổn định , hành lang pháp lý chưa đồng bộ nên các chủ Doanh nghiệp vừa làm vừa dò dẫm, nghe ngóng, tính toàn. Họ khó có thể hoạch định chính xác các chiến lược phát triển dài hơn từ 5-10 năm cho Doanh nghiệp của mình.
 -  Cũng do yếu tố lịch sử cá chủ Doanh nghiệp tư nhân thường là những cá nhân có năng lực chuyên môn tốt, và họ tận dụng chuyên môn đó để lập nghiệp, mở Doanh nghiệp và đồng thời đứng ra vận hành Doanh nghiệp. Họ hiểu rõ Doanh nghiệp mình, họ dám thử thách, đương đầu và sẵn sàng đánh đổi để chèo lái con thuyền Doanh nghiệp ấy.Họ chủ yếu thành công bằng kinh nghiệm, bằng thực tế, nên bị hổng về lý thuyết chưa được đào tạo bài bản để có thể tổ chức vận hành Doanh nghiệp mình theo một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, đặc biệt là quản trị nhân sự.
 -  Một trong những yếu kém mà chủ Doanh nghiệp, Doanh nhân chưa nhìn ra được, đó chính là yếu kém trong nhận thức về năng lực bản thân, về tư duy lãnh đạo chiến lược, về chính sách quản lý, trong đó có quản lý nguồn nhân lực, tài sản quý giá của Doanh nghiệp.
 -  Trải qua thời gian và cùng với sự phát triển thì mô hình “ CEO làm thuê” trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô lớn đã trở nên phổ biến hơn. Tuy nhiên một thực tế  là các “ CEO làm thuê” đang thực hiện tròn vai, tròn chức trách thì có nhiều, nhưng thực sự thành công thì còn ít gặp.
 -  Ngoài ra có thể thấy rằng, mô hình tư nhân với vốn hay cổ phần chi phối thuộc một hay một số ít người dẫn đến việc người hay những người làm chủ luôn muốn giám sát chặt chẽ động thái của Doanh nghiệp vì “ đồng tiền đi liền khúc ruột” nên khả năng trao quyền của họ cho các CEO  làm thuê là chưa cao.
 -  Trong giai đoạn khởi động khởi đầu hoặc vận hành hiện tại thì chủ Doanh nghiệp tư nhân có xu hướng sử dụng hoặc ưu tiên người nhà, người quen biết vào nắm các vị trí quản lý trong Doanh nghiệp cho dù năng lực của những người này chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, vì họ đặt yếu tố “ tin tưởng” và “ cam kết, ràng buộc” cao hơn yếu tố “ năng lực”.
 -  Trên thực tế không phải người chru Doanh nghiệp hay người thay mặt họ là CEP nào cũng nhận thức được đúng vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự chủ chốt cấp trung để từ đó “ chiêu hiền đãi sĩ” , “ trọng dụng nhân tài” cũng như bồi dưỡng phát huy đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ kế cận cho tương lai của Doanh nghiệp.
 -  Trong nhận thức của nhiều chủ Doanh nghiệp và các CEO, đào tạo chỉ được coi là chi phí vận hành chứ chưa phải là chi phí đầu tư của Doanh nghiệp, từ đó dẫn đến tâm lý ngại đào tạo, bồi dưỡng nhân viên từ dưới đi lên mà nghiêng về kiểu “ ăn xổi”, “ săn người”, “ giật người” từ nơi khác về đầu quân cho mình, khiến đội ngũ cán bộ cấp trung khó lòng trụ lâu đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào.

4. Hướng đi để có một đội ngũ nhân sự chủ chốt vững mạnh trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

 Sẽ có rất nhiều những công trình nghiên cứu và kết luận để nâng cao hiệu quả việc quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên trong phạm vi bài viết này tác giả muốn nhấn mạnh hướng đi để có một đội ngũ nhân sự chủ chốt vững mạnh nằm ở tầm nhìn, tư duy lãnh đạo và chính sách quản trị ở tầm vi mô, bao gồm:
 -  Xây dựng một văn hóa Doanh nghiệp lành mạnh trong đó có những tuyên ngôn rõ ràng và minh bạch về chính sách nhân sự từ trên xuống.
 -  Chủ Doanh nghiệp cần có chủ trương sử dụng Nhân lực một cách nhất quán để tạo ra một Bộ máy điều hành và giúp việc phía dưới chuyên nghiệp, trong đó cần nhấn mạnh yếu tố Công bằng và Công tâm trong sử dụng nhân lực và đánh giá nhân viên
 -  Công tác tuyển lựa đầu vào vô cùng quan trọng, trong đó nhà tuyển dụng cần hiểu rõ đầu bài của Chủ doanh nghiệp và Ban điều hành. Yếu tố thái độ, phẩm chất, tính gắn bó và khả năng quản lý thực tiễn được đặt lên hành đầu.
 -  Yếu tố đắc nhân tâm là vô cùng quan trong.
 -  Việc trao quyền và trách nhiệm dựa trên năng lực và ý chí chứ không dựa vào yếu tố quan hệ để phục chúng.
 -  Tăng thêm sự gắn bó của các cấp nhân sự chủ chốt thông qua chế độ đãi ngô. Thường thì các bài toán tài chính như lương thưởng vẫn là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên cần có những chính sách đãi ngộ mang tính nhân văn, đặc biệt là áp dụng cho cả gia đình cán bộ quản lý đó vì đó vừa là hình thức PR nội booj tốt nhất cho Doanh nghiệp tới từng người lao động và bản thân gia đình họ, vừa tăng niềm tự hào của cán bộ khi được làm việc tại Doanh nghiệp và mang về những chế độ thiết thực cho gia đình ngoài lương thường. Ngoài ra, đãi ngộ dựa vào thâm niên, tuy không nên lạm dụng vì nó có thể gây mất công bằng giữa người tài và người ở lâu năm trong Doanh nghiệp, nhưng cũng nên xem xét và áp dụng chính sách này vì nó tạo động lực rất lớn để tăng sự gắn bó vủa các cấp quản lý với Doanh nghiệp, điều mà các Doanh nghiệp quốc doanh đã làm khá thành công.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS. Đỗ Vũ Phương Anh- Phó TGĐ Tập đoàn Doji

Nguồn tham khảo: tài liệu quản lý nhân lực

Thứ Tư, 11 tháng 3, 2015

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng liên quan đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân viên, thể hiện thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham gia tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Lãnh đạo hiệu quả là phải ấn đúng “nút”

Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Vì vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các công bố khoa học thường phân tích về nhà Lãnh đạo là chủ yếu. Trên thực tế, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tác động đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.

Nhân ngày nhân sự Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người lao động Việt Nam mà thông qua đó, các nhà Lãnh đạo của các tổ chức/ Doanh nghiệp có thể tìm ra cách thức tác động và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.

1. Bàn về sự thông minh và sáng tạo của người Việt Nam

Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí thông minh và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí thông minh , sáng tạo ấy đã được thực tế và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất thông minh thừa nhận.

“ Ai thông minh hơn?”

Người Việt Nam chỉ phát huy được sự thông minh và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện bình thường hoặc thuận lợi hình như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Năng suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người lao động Việt.

2. Làm thế nào để ấn đúng “ nút”

Có thể thấy, trí thông minh và năng lực sáng tạo là một đặc tính/ phẩm chất rất điển hình của người Việt, nhưng để phát huy trí thông minh và năng lực sáng tạo đó thì cần phải tìm đúng “nút”. Ở đây, có một câu hỏi cần được nghiên cứu sâu hơn:” Tại sao một dân tộc có trí thông minh và sáng tạo nhưng vẫn nghèo?”. Chúng tôi sẽ có dịp bàn thêm về lời giải cho câu hỏi này trong một công bố sắp tới. Trong khuôn khổ Hội thảo nhân ngày nhân sự Việt Nam, chúng tôi tạm đi đến kết luận rằng, trí thông minh và năng lực sáng tạo của người Việt chưa được phát huy tốt trong thời kỳ hòa bình vì điều kiện của thời điểm này, chúng ta chưa tạo được sức ép tương tự như thời chiến tranh. Điều này nên được các nhà Lãnh đạo kiểm chứng và từ đó, tìm ra “ điểm đột phá” để kích hoạt người lao động trong việc phát huy được trí thông minh và năng lực sáng tạo đối với công việc được giao.

Kết luận

Như vậy, biết mình, hiểu người là bí quyết để Lãnh đạo thành công. Chúng tôi đã nhấn mạnh khía cạnh tiếp cận từ phía” hiểu người” nhằm giúp các nhà Lãnh đạo có thể thực thi sự Lãnh đạo một cách có hiệu quả trong tổ chức cũng như Doanh nghiệp gắn với đặc thù của đội ngũ nhân lực Việt. Nhân lực Việt luôn được coi là thông minh, sáng tạo nhưng chỉ phát huy được chúng trong điều kiện bất lợi hoặc có sức ép. Điều này nghe có vẻ như là nghịch lý nhưng là một thực tế. Vì vậy, rất mong các nhà Lãnh đạo chia sẻ thực tế này và tìm ra điểm đột phá để phát huy sức mạnh cốt lõi này của đọi ngũ nhân lực nước ta.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Hoàng Văn Hải
ThS. Dương Thị Thu
ThS. Trần Kim Loan
ThS. Nguyễn Phương Mai
Khoa QTKD, Trường Đại Học Kinh tế- ĐHQGHN

Thứ Ba, 10 tháng 3, 2015

Muốn nhân viên giỏi ra đi, hãy thực hiện theo các bước sau

Nếu bạn là một nhà quản lí, nhà lãnh đạo giỏi (hoặc chỉ cần bạn giỏi bằng ½ như bạn nghĩ) có lẽ bạn đã biết hầu hết những điều này nhưng hãy áp dụng chúng thường xuyên.



Đây là bài viết dựa trên quan điểm cá nhân của tôi nên bạn có thể chắt lọc những bài học cho riêng mình – Paul Morris, Giám đốc chiến lược tài chính Công ty Alix Partners LLP.

1. Không trung thực

Yếu tố trung thực rất quan trọng khi làm việc. Tôi không cần phải dày công nghiên cứu khoa học hay thực hiện khảo sát để biết về điều này. Vì vậy, tôi sẽ không đưa ra bất cứ viện dẫn nào để làm sáng tỏ vấn đề này, đây là một điều hiển nhiên. Hầu hết các nhân viên giỏi và những người có năng lực khác, họ đều trung thực trong công việc.

Cho nên, việc nói dối mọi người: từ đồng nghiệp đến khách hàng, nhà cung cấp chắc chắn là một hành động ngu xuẩn. Gian lận hóa đơn khách hàng, sổ sách, lừa gạt nhà cung cấp, phá luật, thậm chí chỉ “nói dối đôi lần”, tất cả những điều đó là nguyên nhân làm nhân viên nổi cáu và có thễ dẫn đến tình trạng nghỉ việc. Đừng nghĩ là họ không làm!

2. Đừng nói lời “Cám ơn”

Nói lời “Cám ơn” tưởng chừng là việc đơn giản nhưng nó thực sự tạo ra sự khác biệt. Những cử chỉ nhỏ, thậm chí chỉ tỏ lòng cảm kích, ghi nhận sự hăng say làm việc, khuyến khích nhân viên, một phiếu quà tặng, một Email hay một lời nói tử tế đến nhân viên,… tất cả những điều nhỏ nhặt này tưởng chừng không có ý nghĩa nhưng nó lại tạo ra một thiện cảm cực kì tốt tới nhân viên của bạn.

Tôi khuyên các bạn nên cố gắng áp dụng chúng. Mọi người đều chú ý nếu ai đó được cấp trên khen ngợi. Thỉnh thoảng, tôi tự mình nấu một bữa trưa thật đặc biệt dành cho nhóm tôi khi nhóm đạt được một thành tích gì đó hay hoàn thành một dự án quan trọng, mọi người trong văn phòng sẽ cảm thấy ghen tức nhưng đó chính là điều mỗi thành viên trong nhóm tôi lấy làm tự hào.

Đến nỗi sau này, khi nhóm kết thúc được một mục tiêu quan trọng nào thì họ lại đùa với tôi: “Trưa nay sẽ được sếp đãi ăn gì đây?”

3. Bệnh thành tích

Tôi từng làm việc trong một tổ chức, ở đó họ luôn sống với những thành tích đã bị vùi sâu trong quá khứ và họ coi đó làm điều tự hào. Tất cả chúng ta đều hiểu rõ họ rất giỏi, rất tài năng nhưng sống với bệnh thành tích đã khiến họ dần dần lùi lại trong công việc. Tôi đã rời khỏi tổ chức một lần sau khi họ quên đi giá trị của nó và ngừng nói về thành tích vì chẳng lâu sau tổ chức đó đã đổ vỡ.

Tôi cũng từng làm việc cho một Công ty mang bệnh thành tích, những người trong Công ty đó nói: “Bằng bất cứ giá nào thì mục đích cốt lõi của chúng tôi là để kiếm thật nhiều tiền cho ông chủ”. Bạn có thể thừa nhận rằng kiếm tiền là điều hiển nhiên nhưng thật tai hại khi bạn lại có ý nghĩ như trên. Khi tôi lập ra một nhóm thì tôi biết rõ điều mà tôi mong đợi từ nhóm và cách thức làm việc của nhóm. Chúng ta hãy xem xét yếu tố then chốt với nhau tùy từng thời điểm để cùng làm việc sao cho phù hợp.

4. Sợ phí thời gian

Đối với những người có trách nhiệm, họ luôn luôn có ý chí cầu tiến và thực sự muốn những gì có lợi cho tổ chức. Họ có thể có những ý kiến khác nhau, họ sôi nổi để bàn tán và thậm chí tức tối hay nảy lửa về nó. Nếu bạn đang xem thường các mối bận tâm của nhân viên thì bạn sẽ không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Cho dù bạn không thể thay đổi các chính sách hoặc quyết định, nhưng bạn có thể điều chỉnh cách thức làm việc để tối ưu hóa các tình huống dựa trên mối quan tâm của bạn. Chỉ những người thật lười biếng, tự cao, không đủ năng lực hay những nhà lãnh đạo mang tính bảo thủ thì họ không muốn nghe về điều này. Họ thực sự chẳng bận tâm!

5. Lờ đi sự trưởng thành và chuyên môn của nhân viên

Trong công việc, người ta thường đánh giá một nhân viên dựa trên hai yếu tố: phát triển chuyên môn (các kĩ năng công nghệ, kiến thức công nghiệp, sự thành thạo, các chứng nhận về chuyên môn, đạo tạo chính quy, .V.V.) Và phát triển cá nhân.

Tôi chỉ đề cập đến các kĩ năng lãnh đạo, những kinh nghiệm đời thường, sự chính chắn, ý thức, EQ, sức khỏe tổng quát. Những nhà lãnh đạo giỏi thường chỉ làm việc với nhau, vì vậy, nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo ngay bây giờ hoặc trong tương lai, chắc chắn bạn sẽ phải tìm hiểu về những điều trên. Hãy để nhân viên rút ra bài học từ cuộc đời bạn, kể những câu chuyện hay về kinh nghiệm bản thân có thể là một cách tuyệt vời.

Giúp họ trở thành những người dày dặn kinh nghiệm và giỏi giang hơn, họ sẽ hiểu rõ giá trị này vô cùng. Ngoài ra, bạn phải hiểu rằng: sự nghiệp của nhân viên mình có tăng trưởng hay không? Vấn đề đó nằm ở chính nhà lãnh đạo, tức là ở chính bạn. Vì vậy, hãy đầu tư vào những người thật sự có tiềm năng và họ sẽ đền đáp lại cho bạn xứng đáng.

6. Thuê nhầm người

Tất cả chúng ta đều biết một sự thật là để kiếm người phù hợp với công việc thật sự rất khó khăn, nhất là những người có tài năng. Chúng tôi biết điều này ảnh hưởng đến việc thuê nhầm người. Để đảm bảo người được thuê phù hợp với tổ chức của bạn, tôi đã phát hiện ra một quy trình tuyển dụng tương xứng với tổ chức và vai trò.

Quy trình tuyển dụng thường khó khăn. Hãy chấp nhận một thực tế: nửa giờ để “tìm hiểu về một người” hoặc thậm chí một tiếng đồng hồ thực sự là không đủ để biết nhân viên đó có đủ triển vọng để được tuyển dụng hay không? Trong Công ty, tôi được ưu tiên làm nhiệm vụ kiểm tra kĩ lưỡng nhân viên khi họ bước vào cửa, điều đó cho thấy nó quan trọng như thế nào.

Những người tài năng họ sẽ không cảm thấy khó chịu, vì họ thích sự thách thức và cạnh tranh. Hãy dành thời gian cần thiết để tìm hiểu những phản ứng của một người nào đó trước khi bạn thuê họ. Bằng cách này, những người tài chỉ muốn hợp tác làm việc với nhau.

7. Quản lí vi mô

Mặc dù tất cả chúng ta đã quá rành trong vấn đề này nhưng tôi cũng phải nói. Thực tế, tôi đã từng thấy nó quá nhiều, nó không chỉ là quản lí vi mô cổ điển… Tôi đã từng bắt gặp những người đặc biệt, họ thực sự xuất sắc trong công việc, họ “im lặng” làm việc tận tình, cống hiến hết mình cho Công ty đến nỗi họ không còn cảm thấy bị thách thức hay gò bó. Tất nhiên, những người tài năng như vậy chẳng bao lâu sau sẽ tìm một nơi làm việc tốt hơn cho mình.

8. Chỉ tiêu thấp

Những người giỏi sẽ cảm thất nản lòng, muốn rời Công ty hoặc bất đắc dĩ tập thích ứng với những người yếu kém khi làm việc. Tôi đã từng thấy những người yếu kém được chấp nhận, khen thưởng, vỗ tay hoan nghênh và thậm chí là đề bạt lên chức.

Điều này gây ra một tác hại không hề nhỏ, nó ảnh hưởng đến tinh thần của nhóm, đến những người thực sự nỗ lực làm việc. Đưa ra chỉ tiêu cao, mặc dù họ không đạt được chỉ tiêu mong muốn nhưng hãy thúc dục, khuyến khích nhân viên làm việc. Chỉ ra những mục tiêu cần đạt được và ghi danh khen ngợi những người đã nổ lực vượt qua, tổ chức ăn mừng vì những thành quả mà họ gặt hái được. Điều này khiến người ta sẽ cố gắng thi đua với nhau và cùng cố gắng vượt qua những chỉ tiêu đề ra trong những lần sắp tới.

9. Lạnh lùng và thiếu sự quan tâm

Tất cả chúng ta không phải là những vật thể nên ai cũng có cho mình những tham vọng, những đấu tranh cá nhân, gia đình hay những vấp ngã, …v.V. Ông chủ mà tôi đặc biệt tôn sung là người rất hòa đồng, ông biết cả tên của vợ tôi, con trai tôi, tên con chó tôi nuôi và nhiều thứ nữa. Trước khi tôi làm việc với ông ấy, tôi đã gặp hai đứa con và vợ của ông.

Tôi còn nhớ như in nơi mà họ dẫn gia đình của tôi đi ăn tối. Tuy ông ấy không bộc lộ nhiều nhưng tôi cảm nhận được ông ấy rất quan tâm đến tôi như một đồng nghiệp (lưu ý phía trên của điều 5). Ông ấy là một người tử tế, khi tôi cần một người bạn để giải khuây, một ai đó giúp tôi giải quyết những rắc rối đang gặp phải thì tôi biết ông ấy là người có thể giúp tôi vượt qua những rắc rối đó.

Vì vậy, tôi rất trung thành đối với ông chủ của tôi. Những cách hành xử như vậy sẽ khiến nhân viên của bạn nể phục bạn hơn!

10. Hành động ngu xuẩn (thâm hụt tiền lương, xâm nhập vào đời tư, quấy rối…)

Những hành động như vậy dễ khiến cho nhân viên của bạn cảm thấy khó chịu và có thể xin nghỉ việc. Có lần, tôi đã chứng kiến một Công ty trả lương thấp đối với một nhân viên tốt. Thậm chí, một nhà lãnh đạo kia đã nói với tôi rằng: “Nếu rời khỏi đây thì họ sẽ làm gì và đi đâu? Cơ hội kiếm việc là rất thấp”.

Đây là cách mà họ lí giải cho những hành động ngu xuẩn của mình. Nhiều năm trước, điều này đã xảy ra đối với tôi. Thật ra mà nói thì lúc đó tôi rất thất vọng và khiến tôi trằn trọc cả đêm, mặc dù năm đó tiền lương của tôi rất khá. Với tình trạng này thì chẳng lâu sau mọi người đều kiếm đến nơi khác để đi và đó là quyết định đúng đắn.

Theo Trí Thức Trẻ

Giá xăng dầu và Thu nhập

Nghe qua thì có vẻ như hai vấn đề này chẳng ăn nhập gì với nhau nhưng thực ra nó gắn kết rất chặt chẽ. Nói vậy vì, nếu giá xăng dầu tăng thì người dân phải chi tiêu nhiều hơn cho việc đi lại (đa số người dân Việt Nam đi phương tiện cá nhân); và giá hàng hóa cũng tăng theo bởi xăng dầu là yếu tố đầu vào quan trọng của hầu hết các ngành kinh tế, nhất là vận tải. Khi đã phải chi nhiều hơn mà thu nhập không tăng thì có nghĩa là thu nhập của người dân giảm và họ phải thắt lưng buộc bụng trong tiêu dùng. Điều này khiến sức mua giảm sút. Cầu ít thì đương nhiên cung (sản xuất) cũng phải cắt giảm cho phù hợp.

Còn nếu giá xăng dầu giảm thì người dân nói chung giảm chi tiêu đối với việc đi lại, vậy là dôi ra một khoản dù lương không tăng hoặc tăng không đáng kể. Thêm nữa, giá xăng dầu giảm đồng nghĩa với đầu vào của sản xuất, lưu thông cũng giảm vì xăng dầu là nhiên liệu dùng làm chất đốt cho các loại động cơ đốt trong phục vụ sản xuất, lưu thông và sinh hoạt hàng ngày. Đầu vào giảm sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm. Là cơ sở để người tiêu dùng tăng chi tiêu bởi hàng hóa rẻ hơn, vẫn chừng ấy tiền nhưng mua được nhiều thứ hơn. Như vậy có nghĩa là thu nhập tăng lên.

Đành rằng, khi giá dầu giảm thì nguồn thu của đất nước bị ảnh hưởng vì hiện mỗi năm chúng ta xuất khẩu 14 triệu tấn dầu thô (1 tấn dầu tương đương 7 thùng). Theo tính toán của Chính phủ, cứ mỗi thùng dầu giảm 1USD là chúng ta giảm thu 1.000 tỷ đồng. Khi lập dự toán thu ngân sách, giá dầu là 100USD/thùng, nay còn 55USD/thùng, nghĩa là chúng ta giảm thu 45.000 tỷ đồng. Theo dự báo của nhiều chuyên gia, giá dầu có thể còn giảm sâu, nghĩa là thu ngân sách năm 2015 sẽ thiếu hụt lớn so với dự toán thu.

Việc điều hành xăng dầu theo cơ chế thị trường luôn được các bộ ngành khẳng định. Vậy nhưng, khi xăng dầu thế giới tăng, chúng ta tăng gần như lập tức nhưng khi giá dầu thế giới giảm, giảm sâu và liên tục từ đầu năm thì doanh nghiệp kinh doanh giảm nhỏ giọt. Và gọi là để “giảm hụt thu ngân sách”, Bộ Tài chính đã ban hành thông tư tăng thuế nhập khẩu xăng dầu (xăng từ 18% tăng lên 27%, dầu diesel từ 14% tăng lên 23%, dầu hỏa từ 16% tăng lên 26%, dầu madut từ 15% tăng lên 24%).

Theo nhiều chuyên gia, việc giá dầu thế giới giảm tạo ra lợi ích lớn hơn cho nền kinh tế bởi nhà sản xuất và người tiêu dùng đều được lợi. Đây là một kiểu tăng lương cho mọi người, mọi tầng lớp xã hội chứ không chỉ có cán bộ nhà nước. Và đây là cơ hội để phát triển sản xuất, kinh doanh, tạo tiền đề cho nền kinh tế Việt Nam tăng tốc.

Vấn đề hụt thu có thể được giải quyết bằng nhiều giải pháp, đặc biệt là phải cơ cấu lại việc chi tiêu, giám sát chặt chẽ việc chi tiêu. Và với mọi người dân “được tăng lương” sẽ kích thích tiêu dùng, từ đó kích cầu sản xuất, thu thuế từ sản xuất mới là nguồn thu bền vững của quốc gia.

Thanh Hiền

Tăng mạnh nhu cầu nhân lực cấp cao

Nhu cầu   tuyển dụng     nhân sự   cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010.

Nhu cầu tuyển nhân sự cấp cao tại các doanh nghiệp đã tăng mạnh trở lại, nhất là từ quí 2 và 3 của năm nay do tín hiệu lạc quan về kinh tế sẽ tăng trưởng cao hơn so với dự báo trước đây, theo bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành của tập đoàn Navigos.

Nhu cầu   tuyển dụng   nhân sự cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010 so với cùng kỳ năm 2009, bà Anh nói với Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online bên lề hội thảo “Nhân sự kế toán/tài chính trong năm 2010 - Nền tảng cho sự phát triển”, do Navigos và Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh (ACCA) tổ chức ngày 21-10 tại TPHCM.

Bà Anh cho biết nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các vị trí cấp cao tại các doanh nghiệp từ cuối năm 2008 và năm 2009 rất thấp vì các công ty hầu như không có ngân sách tuyển dụng do kinh doanh khó khăn. Tuy nhiên, nhu cầu của doanh nghiệp đã tăng trưởng rõ rệt từ quí 2-2010.

Bà Anh cho biết, ngày càng có nhiều các công ty chú trọng đến việc tuyển dụng vị trí giám đốc tài chính (CFO) vì cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây đã cho thấy vai trò quan trọng của họ trong việc giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Hiện nay, công việc của các CFO, các chuyên viên kế toán/tài chính không chỉ chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán cho công ty mà còn giúp hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, khởi xướng và quyết định việc tái cơ cấu kinh doanh, phát triển các mô hình tài chính và phân tích dự báo tài chính.

Hội thảo thu hút khoảng 200 các tổng giám đốc, giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự và những người tham gia   quản lý nhân sự   đến từ các công ty trong nước và các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam.

Trưởng đại diện của ACCA Việt Nam, bà Lê Thị Hồng Len cho rằng vai trò quan trọng hơn của nhân sự kế toán/tài chính đối với doanh nghiệp đang được nhiều doanh nghiệp chú trọng.

Navigos cũng phân tích nhu cầu tuyển dụng của từng ngành trong 9 tháng đầu năm nay, và công bố kết quả là ngân hàng và các công ty tài chính có nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính cao nhất, chiếm 46% trong tổng số nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính. Nhu cầu từ các công ty thương mại/dịch vụ chiếm 32% và các công ty trong ngành sản xuất, cơ khí và xây dựng là 22%.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đối mặt với thiếu nguồn cung nhân lực chất lượng cho các vị trí điều hành, nhất là các CFO mà có thể đưa ra những tư vấn cho các tổng giám đốc và các phòng ban về các chiến lược sắp tới của một công ty. Cả bà Anh và ông Reza Ali, Giám đốc phát triển kinh doanh khu vực châu Á -Thái Bình Dương của ACCA nhấn mạnh tại hội thảo rằng các doanh nghiệp cần có những chính sách phù hợp để có thể vừa giữ và thu hút được nhân tài, cũng như chú trọng đến   đào tạo   các nhân viên có tiềm năng cho các vị trí điều hành phù hợp sau này.

Theo kết quả khảo sát của Navigos thì 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng cao nhất xếp theo thứ tự là ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), ngân hàng, sản xuất, cơ khí và xây dựng.

Các bộ phận chức năng có nhu cầu tuyển dụng cao nhất cho các vị trí điều hành là kinh doanh, công nghệ thông tin, kế toán/tài chính, nhân sự/quản trị và tiếp thị. Theo Navigos, khi xét đến nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính, có đến 25% là nhu cầu tuyển cho các vị trí giám đốc và quản lý tài chính, 38% cho vị trí kế toán trưởng, 33% cho chuyên viên kế toán và 4% cho vị trí kiểm soát viên tài chính.

Quantri.Vn

9 cách vực dậy tinh thần làm việc sau Tết

Có một sự thật “kinh hoàng” rằng Tết đã hết, đã đến lúc bạn phải quay trở lại công việc thường nhật của mình

Tuần đầu tiên trở lại công việc là một quá trình khó khăn, nhiều người vẫn còn dư âm của những hoạt động vui chơi Tết nên không thể tập trung 100% tinh thần làm việc được.

Những cách sau đây sẽ giúp bạn vượt qua cảm giác này và khởi đầu công việc năm mới thật suông sẻ.

1. Dọn dẹp bàn làm việc của bạn

Ngày đầu tiên trở lại công việc, bạn sẽ được “chào đón” với hàng tá email chưa mở, tài liệu, giấy tờ trên bàn… Thay vì làm lơ chúng, hãy dành ít phút để sắp xếp lại bàn làm việc của bạn. Một bàn làm việc gọn gàng, ngăn nắp sẽ thổi không khí tươi mới cho tinh thần bạn.

2. Xem lại lịch làm việc và ghi chú những việc cần làm

Xem lại lịch để bàn, giấy ghi chú… để có cái nhìn chung công việc đang ở tiến độ nào. Kiểm tra lại vài ngày tới xem có những cuộc họp nào, những dự án nào, công việc nào cần hoàn thành gấp hay không. Điều này sẽ giúp bạn có thái độ chuẩn bị sẵn sàng cho những gì sắp diễn ra, không bị “ngợp” trước hàng tá công việc mà bạn không biết nên giải quyết cái nào trước, cái nào sau.

3. Đừng đọc từng email

Thay vì đọc từng email theo ngày gửi, hãy sắp xếp chúng theo tiêu đề (subject) hoặc người gửi. Bạn sẽ dễ dàng chọn lọc các loại email cần đọc, xóa các mail không muốn đọc hoặc các thông tin cũ.

4. Lên danh sách những công việc cần hoàn thành sớm

Khi bạn kiểm tra email, thư từ, tin nhắn… bạn sẽ biết được những công việc bạn đang làm dở trước Tết. Thay vì làm mọi việc từng bước, hãy xem và chọn ra 5 công việc quan trọng nhất để giải quyết trong ngày đầu tiên đi làm.

5. Làm từng công việc một

Sau khi đã lên danh sách những việc cần làm, bạn cảm thấy có quá nhiều việc cần giải quyết và phải hoàn thành chúng cùng lúc để bắt kịp tiến độ. Tuy nhiên, đây không phải là cách làm việc hiệu quả. Hãy làm từng công việc một, giải quyết xong vấn đề này rồi đến vấn đề khác. Cách này cũng giúp bạn không bị stress. Bạn mới trải qua một kỳ nghỉ vui vẻ, bạn đâu muốn mình phải bị stress hay áp lực ngay khi mới bắt đầu làm việc trở lại đúng không nào?

6. Lơ ngay những thứ có thể ảnh hưởng bạn

Để trở lại công việc thật suông sẻ, bạn phải toàn tâm toàn ý cắt đứt với những thứ có thể cản trở công việc của bạn. Tắt hoặc để chế độ rung cho điện thoại, log out khỏi các tài khoản mạng xã hội, đóng các ứng dụng giải trí trên máy tính của bạn. Chúng sẽ không còn cơ hội quấy nhiễu bạn từng giây từng phút.

7. Tạo kế hoạch thả lỏng cơ thể trong tuần đầu tiên

Bạn vừa trở lại công việc, không có nghĩa là bạn không thể lên kế hoạch để tận hưởng và nghỉ ngơi. Hẹn hò ăn trưa với đồng nghiệp, thưởng thức đồ uống yêu thích tại một quán nước yêu thích, hay download một cuốn sách hay. Hãy làm những điều bạn thích và thả lỏng.

8. Rời khỏi văn phòng đúng giờ

Bạn vừa thảnh thơi sau một kỳ nghỉ dài, bạn nghĩ mình nên dành thêm thời gian cho công việc và nán lại làm thêm sau khi hết giờ. Đừng tự gồng mình như vậy. Hãy cứ rời khỏi văn phòng đúng giờ, sắp xếp công việc của bạn thật tốt và nếu có thể, chỉnh đồng hồ hoặc tạo mục nhắc nhở cho bạn.

9. Đừng thúc ép bản thân

Bạn cần một vài ngày để có thể trở lại “guồng quay” công việc trước đây, nên đừng tự thúc ép bản thân phải nhanh chóng thích nghi tốc độ làm việc như cũ. Hãy bình tĩnh, tập trung và thả lỏng. Bạn sẽ từ từ trở lại guồng làm việc trước đây lúc nào không hay đấy.

Baodatviet.Vn

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Ví dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân viên lại có 1 người, phải chịu sức ép của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực   nhân sự   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những áp lực tâm lý từ đa số nhân viên dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể biểu lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không hợp tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống căng thẳng, đe dọa, hạ nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức tác động lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được áp dụng ở nhiều công ty khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ chối giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân viên mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu nhân viên mới không làm tròn nhiệm vụ được giao phó, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió xa xôi: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở công ty”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề thì không chỉ có một nhân viên mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên nhân khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài công ty khác, nhân viên lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân viên mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vọng.

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được áp dụng và không có một “luật chơi” nhất định nào: mưu mô, các trò xảo trá, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được biểu lộ dưới dạng nào thì tất cả các tình huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Thông thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong đợi

Trước tiên, chúng ảnh hưởng đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn say mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… Nhân viên có thể gây thiệt hại vật chất cho công ty, cũng có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các nhân viên không được phân chia thành đẳng cấp, cũng như không chấp nhận những lời nói xấu. Ở những công ty có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân viên mới được quan tâm đúng mức, xác suất phát sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút Nhân Tài

Một tổ chức sẽ phát triển vững mạnh nếu những nhân viên thuộc tổ chức ấy đầu là những người tài giỏi. Có được những Nhân tài sẽ giúp công ty bạn có được lợi thế cạnh tranh trước đổi thủ của mình. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh rất khó để thu hút Nhân tài về làm việc nhưng có những tổ chức lại rất giỏi về việc này. Biết được lý do tại sao là điều quyết định cho việc thành công của doanh nghiệp.



Những nhân viên hàng đầu thường tìm kiếm những công ty nơi họ có cơ hội để phát triển, nơi sự thăng tiến được quyết định dựa trên biểu hiện công việc chứ không phải việc được phục vụ kịp thời hay những lý do chính trị khác, nơi nhân viên được khích lệ để sáng tạo và suy nghĩ chuyên sâu, và nơi thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là tốt nhất trong ngành, không phải chỉ đơn giản là trả lương cho họ cao hơn những nơi còn lại.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên hàng đầu đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những mục tiêu doanh nghiệp và những mục tiêu cá nhân.

Vậy làm thế nào để thu hút Nhân tài?

Phải hiểu rõ những nhân viên nào là thích hợp nhất … với bạn – Tuyển dụng thành công là tuyển được đúng người vào tổ chức của bạn. Điều này không chỉ cần phải xem xét kỹ năng, kinh nghiệm, mà còn đòi hỏi phải xem xét cả tính cách của người đó. Sẽ không có một chuẩn mực chung nhất định nào cho một nhân viên hoàn hảo.

Nhìn lại những mối quan hệ đang tồn tại – Chọn ra những người có những kỹ năng, kinh nghiệm phù hợp và có sự hiểu biết sâu sắc chiến lược để giúp tổ chức của bạn tiến xa hơn.

Tham khảo những dịch vụ tư vấn tuyển dụng – Phải, họ sẽ tính phí, nhưng những chi phí phát sinh nếu bạn không sử dụng họ thậm chí còn lớn hơn. Những nhà quản lý nhân sự cần phải dành rất nhiều thời gian cho những nhà tuyển dụng để đảm bảo rằng họ hiểu những gì cần phải có bên cạnh yêu cầu công việc, họ cần hiểu việc kinh doanh của bạn thật chi tiết để có thể thu hút những nhân sự hàng đầu.

Sử dụng phương pháp khích lệ dựa trên biểu hiện – Khi mà nền kinh tế đang dần hồi phục, các tổ chức sẽ tập trung tìm kiếm những doanh nghiệp thường xuyên hơn để giúp thu hút và giữ chân những nhân sự chủ chốt. Khen thưởng một cách phù hợp cho những nhân viên hàng đầu sẽ giúp xây dựng danh tiếng tích cực trong ngành. Hãy nhớ rằng không phải tất cả các giải thưởng đều cần phải là tiền, suy nghĩ về các giải thưởng vật chất và tinh thần.

Chắc chắn rằng những nhân viên mới được tuyển dụng đều phù hợp văn hóa công ty – Không phải tình cờ mà những nhân viên hàng đầu luôn có biểu hiện làm việc tốt hơn những người đồng nghiệp khác. Họ thường rất kiên định hướng tới thành công và luôn muốn trở thành một phần của tổ chức để cùng chia sẻ niềm đam mê này, Việc văn hóa công ty được thể hiện qua văn hóa của nhân viên ở một cấp độ cá nhân là hoàn toàn cần thiết, nếu không người nhân viên sẽ rất nhanh chóng bị thay thế bởi một nhân viên khác.

Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng của bạn đúng đắn – Mỗi người đều có một quan điểm khác nhau về cách làm việc cho tổ chức. Cách nhìn nhận của họ có thể không đúng, nhưng dù sao đây cũng là hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp. Nếu bạn có một nhân viên có danh tiếng xấu, sẽ rất khó khăn cho bạn để thu hút những nhân sự hàng đầu.

Hiểu rõ giá trị định vị của công ty bạn – Điều gì giúp bạn khác biệt với những đối thủ của bạn? Tại sao những nhân viên hàng đầu lại phải rời khỏi công ty đối thủ để gia nhập công ty bạn? Những nhân viên hàng đầu thường nhận được rất nhiều lời mời làm việc, tại sao họ lại phải chọn doanh nghiệp của bạn?

Tối ưu hóa những nhân viên tốt nhất – Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất để tối ưu hóa nhân viên là đặt họ vào những vị trí có sức ảnh hưởng cao.

Hãy cẩn thận với người bạn đề cử – Có một sự thật mà ai cũng biết đó là nhân viên tường rời bỏ người quản lý chứ không phải là rời bỏ tổ chức. Việc có một người quản lý đáng ghét hoặc vô lý có thể ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp của bạn. Hãy chú ý nếu nhân viên đang dần xin từ chức. Hãy thưởng cho những người quản lý có những biểu hiện tốt. Việc có một lớp quản lý vững mạnh ảnh hưởng rất nhiều đến sự thành công lâu dài của bạn.

Những nhân viên hàng đầu luôn thích được làm việc trong những tổ chức có vị thế cao trong thị trường. Họ luôn muốn được mọi người công nhận mình là người tài giỏi nhất trong số những người tài giỏi. Họ luôn đứng ra nhận trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của mình và muốn được khen thưởng cho những thành tựu của họ.

Cung cấp bởi Le & Associates.

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Khắc phục tình trạng nhân viên Đứng núi này trông núi nọ

(HR) Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Quản trị   nhân sự   là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc,   tuyển dụng   nhân viên,   đào tạo   , huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia   quản trị nhân sự   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công việc khó khăn và dễ gây nhàm chán. Tuy nhiên, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viên   quản lý nhân sự   đã trở nên vô cùng quan trọng. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, bởi nhân viên chính là tài sản, huyết mạch của doanh nghiệp. John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.

Hãy quan tâm đến nhân viên ngay ngày đầu tiên nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng   phòng nhân sự   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các phòng ban trong công ty. Tại nhiều doanh nghiệp, ngay ngày đầu tiên đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” tạm vào một chỗ trống nào đó, còn phòng tổ chức hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân sự một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, việc đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác. “Một khi đã thẳng thắn chỉ cho nhân viên biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi đầu tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản lý sau này trở nên nhẹ nhàng và thuận lợi hơn cho cả công ty và người lao động”, Mary phân tích.

Để nhân viên biết rõ công việc của mình

Các nhà quản trị nhân sự nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết đánh giá của bạn về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công việc của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.

Hãy thể hiện sự quan tâm của bạn đối với nhân viên

Trong quản trị nhân sự, việc đối xử, quan tâm đến nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản trị nhân sự cần thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng nhân viên, nhà quản trị nhân sự nên tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí tại công ty để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tư của họ.

Các chuyên gia nhân sự hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của công ty, bởi vậy, một doanh nghiệp không thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công tác   nhân sự mới   cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản lý nói chung, trưởng bộ phận các phòng ban vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 1 tháng 3, 2015

Chuyện riêng và chuyện chung nơi công sở

Van Brimmer, phóng viên của tờ Savannah Morning News đã phỏng vấn Alan Cavaiola, giáo sư Đại học Monmouth, đồng tác giả quyển sách Toxic Coworkers: How to Deal with Dysfunctional People on the Job (Đồng nghiệp độc hại: cách ứng xử với người rối loạn chức năng trong công việc) về nghiên cứu những việc riêng của nhân viên tác động đến công việc của họ.



Khảo sát thực hiện trên 567 nhân viên ở nhiều vị trí và ngành nghề khác nhau.

Những yếu tố nào từ đời sống cá nhân được thể hiện nhiều nhất ở nơi làm việc?

Từ những việc mới xảy ra đêm qua cho đến chuyện từ thơ ấu. Chúng tác động lên công việc của nhân viên, và công việc cũng tác động ngược lại lên cuộc sống riêng của nhân viên. Nếu chỉ nhấn mạnh tính chuyên nghiệp thì dễ làm mờ đi các góc nhìn về tình bạn, tình yêu, thú tiêu khiển và các quan tâm khác của cá nhân.

Những vấn đề cá nhân nào tiềm ẩn khả năng gây ra xung đột tại nơi làm việc?

Thường là chuyện tình cảm. Khi gặp rắc rối với người bạn đời hoặc người yêu, những cuộc chia tay hay sự thiếu chung thủy đã chiếm hết mọi năng lượng dẫn đến sự lơ đãng, giận dữ, thất vọng của con người khi vẫn phải đến nơi làm việc, và khó tránh được xung đột.

Nghiên cứu cho thấy nữ giới bộc lộ điều này nhiều hơn nam giới vì họ có xu hướng khó tách biệt các quan hệ cá nhân với các quan hệ trong công việc.

Có phải đôi khi sự phân biệt đối xử có thể củng cố các mối quan hệ ở nơi làm việc không?

Chắc chắn là vậy. Có những nhân viên luôn nhìn người sếp như hình ảnh người cha và làm việc mọi thứ để lấy lòng sếp. Sự thiếu phân biệt trong đối xử ấy có thể là một yếu tố tạo động lực cho họ. Còn đa số nhân viên lại nghĩ là mẫu nhân viên tốt là những ai thể hiện sự sáng tạo trong công việc. Khi phải quá phụ thuộc vào một mối quan hệ với cấp trên hoặc đồng nghiệp đôi lúc sẽ bị mất phương hướng nếu cấp trên hoặc đồng nghiệp thăng chức hoặc được điều chuyển đi nơi khác.

Người quản lý nên ứng xử ra sao với việc phân biệt đối xử sẽ dẫn tới sự không hài lòng và xung đột?

Cách tiếp cận tốt nhất là làm việc với từng cá nhân. Người quản lý nhận diện những gì cần có để nhân viên đó cảm thấy hài lòng và không nên né tránh họ. Phải biết đối diện và dò tìm cho ra nhu cầu của nhân viên ấy trước khi vấn đề của nhân viên ấy ảnh hưởng lên người khác.

Những tác động tiềm ẩn nào có thể có từ các nhân viên bất mãn đối với một tổ chức?

Hụt năng suất là thường thấy nhất, và không chỉ ở nhân viên đang bất mãn với công việc. Những ai thể hiện hoặc phát biểu tiêu cực về công ty sẽ làm hủy hoại tinh thần ở nơi họ làm việc.

Làm sao để cấp quản lý và nhà quản lý nhân sự nhận ra những dấu hiệu rõ ràng là đang có phân biệt đối xử?

Khi phỏng vấn, có thể nhận ra cách họ làm việc với những người khác. Kỹ năng và năng lực là quan trọng, nhưng cách làm việc với người khác và cách vượt qua nghịch cảnh ở nơi làm việc cũng quan trọng không kém. Hãy đặt họ vào vài tình huống giả định qua câu hỏi như: “Bạn sẽ làm gì nếu bạn không thuận với sếp?”, “Bạn xử sự ra sao với những thay đổi vào phút chót của một dự án?”.

Nghiên cứu cho thấy “người rất hiệu quả” thường thể hiện sự không hài lòng, do họ gắn bó quá mật thiết với công việc. Làm sao để cân bằng điều này?

Hãy dò tìm những động lực của những con người ấy. Có người chờ được thăng tiến; có người muốn làm việc tự chủ hơn; còn có những người lại muốn được tham gia nhiều hơn nữa. Hãy nhận ra điều nhân viên đang chờ đợi, đừng ngại nói với họ là họ đã làm việc cật lực và giờ đây bạn muốn họ lấy lại sự tươi tắn bằng cách nghỉ ngơi đôi ngày. Nghiên cứu cho thấy với người nghiện công việc thì càng làm việc kéo dài hiệu quả sẽ càng giảm. Người quản lý năng động cần nhìn ra những điều ấy để giúp tái lập cân bằng.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Bạn từng bao giờ có cảm giác quá tải bởi các công việc chồng chất phát sinh sau kỳ nghỉ của công ty? Bạn có bao giờ luôn phải check mail trong các kỳ nghỉ của mình? Bạn không hề đơn độc.

Tổ chức Fierce Inc khảo sát trên 1000 nhân viên văn phòng và kết quả cho thấy 58% cho rằng họ được giải phóng khỏi stress sau các kỳ nghỉ, nhưng đến 27% cảm thấy áp lực hơn trong suốt các kỳ nghỉ và sau kỳ nghỉ.

Điều này thể hiện rằng, việc hoàn toàn nghỉ ngơi trong thời đại ngày nay là điều xa xỉ. Nghiên cứu cũng cho thấy có đến 41.6% người được khảo sát cho rằng họ phải làm các việc "gắn kết" với văn phòng làm việc ít nhất 1 lần trong thời gian đi du lịch, và có đến 6.5% liên tục phải kiểm tra công việc tại công ty trong thời gian lẽ ra phải nghỉ ngơi thư giãn của mình. Chỉ có 25.8% không làm gì liên quan đến công việc trong thời gian du lịch.


Dù là như vậy, nhưng những người được phỏng vấn lại cho rằng đi du lịch với công ty là "rất quan trọng" trong tiêu chí thỏa mãn công việc và đem lại hạnh phúc cho người lao động. Và có một kết quả khá thú vị là có đến 83.4% các ông chủ không hề thảo luận hoặc giải thích chính sách về du lịch cho người lao động, điều mà nhiều người lao động mong muốn được biết đến.

Như vậy, việc tổ chức du lịch cho nhân viên công ty là điều mà các nhân viên luôn quan tâm. Việc có nhiều nhân viên luôn phải quan tâm công việc khi đi du lịch cũng là tín hiệu đáng mừng chứng tỏ tinh thần "quan tâm đến công việc" của người lao động ngày càng nhiều. Cùng với sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin, việc vừa đi chơi vừa làm việc là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các công ty cần nhận thức rằng việc tổ chức du lịch cho nhân viên mình là điều mà các nhân viên luôn mong muốn và là yếu tố đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn