Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Bản mô tả công việc nền tảng của các chức năng Quản trị   nhân sự   hiện đại

Đã có bài viết đề cập đến một ứng dụng của Khung năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn   tuyển dụng   . Tuy nhiên công tác   tuyển dụng   nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản mô tả công việc (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong tổ chức. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông tin đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện phù hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn xin việc hay không.

   Tuy nhiên tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Thực tế có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công việc này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá vụn vặt.
(1) Bản mô tả công việc mang đến lợi ích gì cho tổ chức?
   + Hoạch định nguồn nhân lực:
Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tích công việc có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
   + Kế hoạch kế cận:
Bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí kế cận, Bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ kế cận cho tổ chức.
   + Tuyển dụng:
Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết.
   +   Đào tạo   vào phát triển:
Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản mô tả công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên.
   +   Lương   và phúc lợi:
Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
   + Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó.
   + Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản mô tả công việc gồm có những yếu tố nào?
   - Chức danh vị trí công việc.
   - Bộ phận của vị trí công việc.
   - Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
   - Cấp báo cáo trên và dưới.
   - Mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
   - Trách nhiệm, tác vụ.
   - Yêu cầu về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào tổ chức cần phải xây dựng điều chỉnh Bản mô tả công việc?
   - Có sự sắp xếp cơ cấu lại tổ chức
   - Có sự xuất hiện công việc mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
   - Có sự thay đổi về công việc, về phương pháp, về công nghệ.
   - Có sự gia tăng các khiếu nại về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
   - Có sự bất đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn thành công việc.
   - Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công việc khi các nhân sự này thực hiện nhiều hay ít hơn vị trí hiện tại.

(4) Quy trình cơ bản trong xây dựng Bản mô tả công việc:
   Ngoài ra, chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực William J Rothwell giới thiệu về mức độ khối lượng đầu tư cho việc phân tích vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
   + Mức 1: Chức danh vị trí công việc (JD Name)
   + Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công việc (JD Reason)
   + Mức 3: Các vị trí có liên quan trong cấu trúc tổ chức (Table of organisation)
   + Mức 4: Nghĩa vụ, bổn phận của vị trí công việc (Duties)
   + Mức 5: Các trách nhiệm chính (Tasks)
   + Mức 6: Hội đồng phê duyệt đánh giá (Management review panel)
   + Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông tin liên quan đến vị trí công việc:
a/ Quan sát.
   + Ưu điểm: Chỉ thích hợp khi công việc đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công việc tay chân hay vận hành máy móc.
   + Khuyết điểm: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp độ, cách thức và năng suất khác với lúc bình thường.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng bộ phận.
   + Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công việc hay nhu cầu đào tạo cho người giữ vị trí.
   + Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp xếp gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng bộ phận. Có thể nhận được những thông tin sai lệch do người phỏng vấn tự đánh giá cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tích công việc.
   + Ưu điểm: Được áp dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tiết kiệm thời gian.
   + Khuyết điểm: Có thể bị hiểu sai câu hỏi do tâm lý e dè lo ngại cung cấp thông tin sơ hở của mình cho ban nhân sự.
D/ Bảng ghi chép các công việc đã thực hiện trong ngày.
   + Ưu điểm: Bảng ghi chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời gian thực sự đối với từng công việc. Bảng ghi chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
   + Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản lý, chuyên gia hoặc các công việc được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.

   Các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực khuyến cáo việc kết hợp các phương pháp trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một phương pháp đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông tin chính xác và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của bộ phận
Bước 4: - Thu thập các thông tin liên quan đến vị trí công việc
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công việc
Bước 5: - Tổng hợp thông tin để tạo lập Bản mô tả công việc
Bước 6: - Phê duyệt, ban hành áp dụng chính thức

Nguồn: Ngân hàng MHB

Quy trình lưu giữ người tài

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Xin giới thiệu với bạn đọc về Những khó khăn trong công tác tuyển & dụng nhân tài và giải pháp khắc phục

1. Thế nào là nhân lực xuất sắc

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Tuy nhiên, đã gọi là nhân lực xuất sắc thì đều phải đáp ứng được các tiêu chí sau:

- Phù hợp với công việc và Doanh nghiệp
- Có khả năng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi cao
- Có khả năng phát trỉển bản thân và năng lực làm việc cao
- Năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc

Bao gồm:

+ Thái độ,
+ Kiến thức,
+ Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm
+ Khả năng lắng nghe - giao tiếp và xây dựng mối quan hệ

2. Điều kiện để doanh nghiệp tuyển và dụng nhân lực xuất sắc có hiệu quả

Về lãnh đạo:

- Phải có hoài bão, tầm nhìn và xác định đúng các giá trị sống cốt lõi
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân. Trước hết phải lãnh đạo được mình mới có thể lãnh đạo người khác.
- Phải thấu hiểu tâm lý và hệ thống tâm lý của bản thân
- Có khả năng thấu hiểu người khác
- Có khả năng động viên và truyền cảm hứng cho người khác
- Có khả náng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi
- Có khả năng phát triển bản thân và năng lực lãnh đạo cao
- Có khả năng loại bỏ cái TÔI ra khỏi công việc
- Có khả năng thấu hiểu doanh nghiệp và các nhân viên của mình
- Có khả năng thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng thấu hiểu các đối tác và khách hàng
- Có khả năng thấu hiểu môi trường kinh doanh và xu thế phát triển của nó trong tương lai
- Có khả năng   đào tạo   và huấn luyện đội ngũ kế cận.(Khả năng nhân bản)

Về môi trường làm vịệc:

- Doanh nghiệp phải có sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi phù hợp với hòai bão, tầm nhìn và các giá trị sống cốt lõi của nhân viên
- Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với nhân viên
- Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức phải rõ ràng.
- Phải phát huy được tiềm năng của nhân viên

Về quy trình tuyển chọn:

- Phải phù hợp, không để xảy ra những sự bất hợp lý. Ví dụ như để sàng lọc thì dùng nhân viên có năng lực thấp hơn đi phỏng vấn, đánh giá ứng viên vào những vị trí cấp cao hơn.
- Đơn giản, hiệu quả
- Có cơ hội cho những trường hợp ngoại lệ tự thể hiện bản thân

Về công cụ:

- Cần xác định được khả năng thực sự và mức độ hạn chế của công cụ đang sử dụng
- Chỉ nên dùng để tham khảo chứ không nên dùng nó thay thế cho sự đánh giá con người.

Về con người trong hệ thống   tuyển dụng

- Phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân
- Phải làm chủ được các công cụ
- Biết cách loại bỏ sự cảm tính của bản thân trong đánh giá năng lực ứng viên
- Có kỹ năng đặt câu hỏi tốt

Về chính sách đãi ngộ

- Phải đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
- Phải phù hợp với nhu cầu của nhân viên
- Phải nhất quán, công bằng và bình đẳng
- Phải có chính sách đãi ngộ riêng đối với các nhân viên làm việc lâu năm, trung thành.

3 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay

Trong tuyển chọn:

- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để đảm bảo nhận diện đúng nhân lực xuất sắc. Có nhiều ứng viên nói hay, CV đẹp, thâm chí rất có tiếng tăm nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì chi phí   tuyển dụng   và thuê mướn nhân lực xuất sắc quá cao mà kết quả chưa biết thế nào?
- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu.

Trong sử dụng

- Bố trí công việc không phù hợp
- Không khai thác được hết năng lực của nhân lực xuất sắc
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người bình thường, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất sắc.

4 Nguyên nhân của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + Công cụ + Con người) không có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tiếng tăm, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng đánh giá chính xác nhân lực xuất sắc thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân lực thực sự xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao cho nên: kinh nghiệm, bằng cấp, tiếng tăm, uy tín.. Không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí đánh giá không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Quan điểm đánh giá sai lầm. Coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
- Mô hình đánh giá sai lầm: có nhiều nơi để tìm các ứng viên cho vị trí   nhân sự   cấp cao như CEO, CPO lại do các   nhân viên nhân sự   phỏng vấn, đánh giá và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều ứng viên xuất sắc do sự yếu kèm của người nhân viên này..,.
- Các công cụ đánh giá không chính xác. Các công cụ đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, cho nên sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng đánh giá của công cụ sẽ không thể vượt qua khả năng đánh giá con người của các tác giả.. Và sai lầm hòan tòan có thể xảy ra ở đây.
- Doanh nghiệp không có cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Người lãnh đạo yếu kém
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không phù hợp
- Mô hình sử dụng không phù hợp
- Bố trí công việc không phù hợp
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên. Dẫn đến nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ
- Do sự không phục của những nhân viên khác, dẫn đến thử thách, bất hợp tác hoặc thâm chí là ghen tỵ, đố kỵ...

Trong phát triển

- Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao năng lực làm việc.
- Doanh nghiệp không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn.
- Chưa coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

5. Giải pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc
- Nâng cao năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chính xác được năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Thay đổi quan điểm đánh giá. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con người
- Nâng cao năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- Luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ đánh giá
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử dụng nhân lực xuất sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý phù hợp
- Xây dựng môi trường làm việc phù hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công việc phù hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đưa ra những yêu cầu vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân lực xuất sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều là nhân lực xuất sắc để tất cả mọi nhân viên đều cảm thấy mình được tôn trọng như nhau... .

Trong phát triển

- Nâng cao năng lực đào tạo, huấn luyện và hỗ trợ sự phát triển năng lực của nhân viên cho lãnh đạo.
- Doanh nghiệp nên chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc cho nhân viên
- Coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

6. Phần kết

- Cần phải thay đổi tư duy lãnh đạo cho lãnh đạo doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp nên quan tâm đến việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc xuất sắc, chứ không nên chỉ nhăm nhằm   tìm kiếm   một cá nhân xuất sắc. Một con én không thể làm nên mùa xuân.

Quantri.Vn

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

Tình huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Thực sự là có những nhân viên lười nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công việc của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một công ty công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy xem xét các tình huống phổ biến sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các giải pháp thích hợp nhất.

Vấn đề: Nhân viên không hoàn thành công việc đúng hạn

Một trong những khoảnh khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi nhân viên về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một thói quen, khi nhân viên dường như không thể hoàn thành công việc mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ phẫn nộ. Anh ta quá lười biếng và vô trách nhiệm!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: Có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công việc được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tục gửi email nói những câu lan man như: Có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không chắc chắn chính xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang trò chuyện cởi mở với nhân viên và cung cấp tất cả thông tin mà nhân viên cần biết để hoàn thành công việc đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy xem xét đến năng lực quản lý thời gian của nhân viên.

Vấn đề: Nhân viên không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu gốc rễ của vấn đề.

Ví dụ, các nhân viên phàn nàn về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện tinh thần đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, vì vậy bạn cần biết chính xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân viên đã quá rõ ràng

Nhân viên liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bào chữa cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân viên có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi thực sự là, tại sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay lập tức đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì dĩ nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho nghỉ việc là quyết định sớm chiều.

Tuy nhiên, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập trung hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: Công việc của nhân viên không cải thiện

Một nhân viên mới vào làm không thể ngay lập tức đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản lý bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời gian nhân viên mới hiểu quá trình làm việc, xác định trách nhiệm công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn loanh quanh với những việc đơn giản.

Bạn không thể đánh giá ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì nhân viên của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà nhân viên đó phản ứng tiêu cực, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các tình huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không tích cực giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc doc

Thứ Sáu, 27 tháng 3, 2015

Nguồn tham khảo: khóa học nhân sự

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài

Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản lý 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân viên thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản lý chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ sửa chữa. Đây là những ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, thông cảm, tìm hiểu tâm lý nhân viên, một trong những yếu tố chủ chốt của công tác nhân sự.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên lái xe cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối ứng xử với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có nghĩa là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông chia sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự thể hiện qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân viên, từ đó nhân viên hài lòng với doanh nghiệp và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của việc quản trị nhân sự Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Vì vậy, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tư hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hợp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, Tổng giám đốc Công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi doanh nghiệp các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần không thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đề ra chiến lược nhân sự tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Vì vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở rộng mối quan hệ để có thể thu hút người tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân sự đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước lân cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các phương pháp, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản trị nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân sự ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 chia sẻ.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Chủ Nhật, 22 tháng 3, 2015

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.
Các loại tính cách và cách khen thưởng

Nguồn tham khảo: học nhân sự ở đâu tốt

Thứ Bảy, 21 tháng 3, 2015

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nguồn nhân lực trần kim dung

Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình   tìm kiếm   và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sau đây:

1/ Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội bộ)

Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, việc   tuyển dụng   trực tiếp từ ngay bên trong công ty thường được các công ty ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:

- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong công ty).

- Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của công ty nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đó.

- Nhân viên của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.

Hạn chế:

- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.

- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.

Việc bổ nhiệm một chức danh mới được thực hiện khi:

OMột chức danh sẵn có bị bỏ trống.

OMột chức mới được tạo ra.

OHoặc có khi   tuyển dụng   cho một chức danh trong tương lai.

Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp.

Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc.

Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.

Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:

·Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong công ty. Cách thức này được gọi là tuyển người "công khai” trong nội bộ.

·Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.

·Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển "nội bộ kín”.

Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.

Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:

-Năng lực và phẩm chất của cá nhân.

-Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.

-Những thành tích mà họ đã đạt được.

Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:

-Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.

-Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.

-Phải thể hiện được quyền lực.

-Có khả năng đổi mới

-Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :

+ Phong cách doanh nhân: phù hợp với công việc kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với hiện tại.

+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách doanh nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:

-Phải có một hệ thống kiến thức đồng nhất, thích nghi, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Kiến thức thích nghi là phải có một số kiến thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để hỗ trợ nó trong công việc.

-Hành động phải kiên quyết làm ngay không trì hoãn, có tinh thần độc lập luôn luôn ở thế tiến công mọi vấn đề.

-Cá nhân phải đảm nhận hoặc chịu trách nhiệm của mình về mặt kinh tế xã hội.

-Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.

-Công việc phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường kiến thức.

-Dám coi thất bại là bài học quý báu.

-Biết hợp tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.

Những yêu cầu về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn:

1.Người lãnh đạo phải có một "ước mơ” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục đích chung, một mục tiêu cao nhất).

2.Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cần thiết để thực hiện "ước mơ”. Họ phải có tính kiên trì, bền bỉ.

3.Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mơ phải có tính hiện thực.

4.Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công việc mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi dưỡng nhân tài.

5.Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.

6.Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời điểm.

Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý ngày nay có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được trình bày nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:

Quản lý truyền thống

-Xác định những việc cần làm.

-Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)

-Hướng dẫn cách thức hoàn thành công việc.

-Kiểm tra, điều chỉnh.

-Đánh giá & tổng kết

…… CHÚ TRỌNG VỀ CÔNG VIỆC

Quản lý hiện đại

-Hướng dẫn người khác.

-Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự tổ chức và kiểm soát công việc.

-Tạo môi trường khuyến khích / động viên nhân viên tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hiện.

-Xây dựng lòng tin.

-Quan tâm hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.

-Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.

-Phá vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.

…… CHÚ TRỌNG VỀ "QUAN HỆ”.

LÃNH ĐẠO

"Nhà lãnh đạo là những người có "sức thu hút”, tức là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh”.

"Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công việc đó được thực hiện và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.

"Lãnh đạo là khả năng chi phối những suy nghĩ cùng với hành động của người khác và nâng cao năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.

Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:

-Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.

-Khả năng khơi dậy sự tự tin.

-Khả năng quản lý.

-Tính kiên định.

-Tính đáng tin cậy.

-Lòng chính trực.

-Có một quá trình phấn đấu và thành công.

-Công bằng.

-Biết lắng nghe.

-Nhất quán.

-Quan tâm chân thành đến người khác.

-Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.

-Đánh giá công trạng đúng người.

-Sát cánh cùng tập thể.

-Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể.

Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.

ØBạn có thể không phải là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.

ØBạn là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.

ØQuản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Người Nhật có quan điểm nếu chọn giám đốc thì nên chọn người ở ngay trong công ty vì chỉ có người của công ty mới hiểu thấu đáo nội tình của công ty. Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:

-Công ty đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.

- Công ty đổi mới toàn vẹn về mặt công nghệ.

Tất nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi công ty có chính sách riêng trong công tác đề bạt cán bộ. Chính vì vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường chú ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

P5media.Vn

Thứ Năm, 19 tháng 3, 2015

Cách viết một bản mô tả công việc

Làm thế nào để viết một bản mô tả công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản lý   nhân sự   tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản mô tả công việc thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách sơ sài, dẫn đến bản mô tả công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản mô tả công việc tốt.

Hiểu đúng về bản mô tả công việc
   Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.

Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công việc
1. Mục tiêu công việc
   Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho công ty?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “Bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
   Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
   Nhiệm vụ được mô tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.
   Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn và rõ rang. Một số bản mô tả công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không mô tả hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có mô tả yêu cầu kết quả kỳ vọng tổng thể cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm
   Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn chủ yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực
   Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tế tại công ty. Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
   Như vậy, để viết một bản mô tả công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản mô tả công việc được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là công cụ đắc lực trong   quản lý nhân sự   và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: Internet

Giá xăng dầu và Thu nhập

Nghe qua thì có vẻ như hai vấn đề này chẳng ăn nhập gì với nhau nhưng thực ra nó gắn kết rất chặt chẽ. Nói vậy vì, nếu giá xăng dầu tăng thì người dân phải chi tiêu nhiều hơn cho việc đi lại (đa số người dân Việt Nam đi phương tiện cá nhân); và giá hàng hóa cũng tăng theo bởi xăng dầu là yếu tố đầu vào quan trọng của hầu hết các ngành kinh tế, nhất là vận tải. Khi đã phải chi nhiều hơn mà thu nhập không tăng thì có nghĩa là thu nhập của người dân giảm và họ phải thắt lưng buộc bụng trong tiêu dùng. Điều này khiến sức mua giảm sút. Cầu ít thì đương nhiên cung (sản xuất) cũng phải cắt giảm cho phù hợp.

Còn nếu giá xăng dầu giảm thì người dân nói chung giảm chi tiêu đối với việc đi lại, vậy là dôi ra một khoản dù lương không tăng hoặc tăng không đáng kể. Thêm nữa, giá xăng dầu giảm đồng nghĩa với đầu vào của sản xuất, lưu thông cũng giảm vì xăng dầu là nhiên liệu dùng làm chất đốt cho các loại động cơ đốt trong phục vụ sản xuất, lưu thông và sinh hoạt hàng ngày. Đầu vào giảm sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm. Là cơ sở để người tiêu dùng tăng chi tiêu bởi hàng hóa rẻ hơn, vẫn chừng ấy tiền nhưng mua được nhiều thứ hơn. Như vậy có nghĩa là thu nhập tăng lên.

Đành rằng, khi giá dầu giảm thì nguồn thu của đất nước bị ảnh hưởng vì hiện mỗi năm chúng ta xuất khẩu 14 triệu tấn dầu thô (1 tấn dầu tương đương 7 thùng). Theo tính toán của Chính phủ, cứ mỗi thùng dầu giảm 1USD là chúng ta giảm thu 1.000 tỷ đồng. Khi lập dự toán thu ngân sách, giá dầu là 100USD/thùng, nay còn 55USD/thùng, nghĩa là chúng ta giảm thu 45.000 tỷ đồng. Theo dự báo của nhiều chuyên gia, giá dầu có thể còn giảm sâu, nghĩa là thu ngân sách năm 2015 sẽ thiếu hụt lớn so với dự toán thu.

Việc điều hành xăng dầu theo cơ chế thị trường luôn được các bộ ngành khẳng định. Vậy nhưng, khi xăng dầu thế giới tăng, chúng ta tăng gần như lập tức nhưng khi giá dầu thế giới giảm, giảm sâu và liên tục từ đầu năm thì doanh nghiệp kinh doanh giảm nhỏ giọt. Và gọi là để “giảm hụt thu ngân sách”, Bộ Tài chính đã ban hành thông tư tăng thuế nhập khẩu xăng dầu (xăng từ 18% tăng lên 27%, dầu diesel từ 14% tăng lên 23%, dầu hỏa từ 16% tăng lên 26%, dầu madut từ 15% tăng lên 24%).

Theo nhiều chuyên gia, việc giá dầu thế giới giảm tạo ra lợi ích lớn hơn cho nền kinh tế bởi nhà sản xuất và người tiêu dùng đều được lợi. Đây là một kiểu tăng lương cho mọi người, mọi tầng lớp xã hội chứ không chỉ có cán bộ nhà nước. Và đây là cơ hội để phát triển sản xuất, kinh doanh, tạo tiền đề cho nền kinh tế Việt Nam tăng tốc.

Vấn đề hụt thu có thể được giải quyết bằng nhiều giải pháp, đặc biệt là phải cơ cấu lại việc chi tiêu, giám sát chặt chẽ việc chi tiêu. Và với mọi người dân “được tăng lương” sẽ kích thích tiêu dùng, từ đó kích cầu sản xuất, thu thuế từ sản xuất mới là nguồn thu bền vững của quốc gia.

Thanh Hiền

Thứ Bảy, 14 tháng 3, 2015

5 xu hướng quản trị   nhân sự   hàng đầu

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị nguồn nhân lực (   human resource   s – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.

Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.

Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động... Giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.

Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

• Quản lý nhân tài.
• Kết nối mạng xã hội.
• Thuê gia công bên ngoài.
• Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS).
• Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As).

1. Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý   tuyển dụng   , thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.

Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính,   lương   bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng.

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:
Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình.
Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.
Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ,   tuyển dụng   , quản lý nguồn lực, quản lý thực thi.
Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.

2. Kết nối mạng xã hội

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát   đào tạo   công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống...

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc,   tìm kiếm   các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc “tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng.

Thông dụng nhất gồm:
Twitter
Facebook
MySpace
LinkedIn Ltd

3. Thuê gia công bên ngoài

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những “đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:
Thuê gia công tất cả các công việc về HR.
Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.

Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn.

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

   Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
   Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất.
   Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
   Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược.

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

   Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược.
   Giành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
   Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục.
   Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa.
   Giảm tối thiểu hoặc chuyển rủi ro pháp lý sang cho bên nhận gia công về những phát sinh xuất hiện định kỳ.

Đây là một vài liên kết mà các công ty tìm kiếm các chuyên gia HRO có thể thấy thích:
International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Global Outsourcing 100 List.
HROWorld Summit 2009.

4. Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)

Khi SaaS – thường được coi như phần mềm theo yêu cầu – xuất hiện trong suy nghĩ của hầu hết các nhà đưa ra quyết định về công nghệ thông tin thì điều đầu tiên họ nghĩ tới đó là “Bảo mật cái gì?”. Điều này đặc biệt đúng đối với những người có trách nhiệm mua một hệ thống HR cho các tổ chức của mình – những tổ chức luôn cất các báo cáo thành tích của nhân viên vào tủ và khóa kỹ lại. Có thể năm năm trước, việc bảo mật là một vấn đề nhưng ngày nay, mô hình SaaS đang dành được vị thế nên ngày càng nhiều doanh nghiệp – cả lớn và nhỏ – đều đi theo xu hướng này. Một số lý do chính đối với xu hướng này liên quan trực tiếp tới những lợi ích mà SaaS mang lại.

Những lợi ích đó là:

   Tiếp cận liên tục.
   Triển khai nhanh chóng.
   Các mức bảo mật cao.
   Tiết kiệm chi phí.
   Hiệu quả về mặt thời gian.

Hơn cả việc tiêu tốn hàng trăm nghìn đô-la vào các phiên bản phần mềm bản quyền và nâng cấp phần cứng, các công ty có thể chọn sử dụng giải pháp HR theo nhu cầu với những cái được tính hóa đơn hàng thàng và chỉ cho những mô-đun mà công ty sử dụng. Ngoài ra, không cần phải có chu trình nâng cấp phức tạp bởi các ứng dụng theo yêu cầu luôn tự động cập nhật và được chuyển định kỳ tới khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất chính là SaaS có thể thực hiện được tính năng HR giống như một chức năng theo giả thuyết.

5. Mua bán và sáp nhập: Công nghệ tới hai lần

Cuộc khủng hoảng hiện nay đã cho thấy sự khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp phần mềm. Năm 2009, các vụ mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As) đã trở thành hiện tượng chung. Trong năm ngoái, chúng ta đã chứng kiến các công ty nhỏ hơn bị những gã khổng lồ hất tung trong khi những công ty còn lại vẫn đang cố đàm phán để cải thiện cho các bên tham gia được tốt nhất – sáp nhập hai thực thể lại cùng nhau để trở thành một tổ chức lớn hơn và tốt hơn. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp thường xuyên.

Theo trang HR.Com thì “thực tế cho thấy rằng tới hơn 2/3 các thương vụ mua bán và sáp nhập bị thất bại khi cố hoàn tất thu về lợi ích đã đề ra trước đó”. Chính sự không chắc chắn đã đem đến những vấn đề HR phát sinh do quản lý tồi trong các vụ M&A – điều luôn trở thành nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại nêu trên.

Các vụ M&A cũng cho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ... Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất. Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau.

Vì vậy, các công ty nên dành thêm thời gian tìm hiểu những công cụ nào hữu ích cho bộ phận HR của mình giữa vô số các công cụ và giải pháp mới cóng sẵn có trên thị trường. Bởi rõ ràng không có gì mới trong các xu hướng này nhưng chính chúng lại đang góp phần tạo nên sự thay đổi diện mạo mới cho đấu trường HR.

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ HR hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược HR ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Quantri.Vn

Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách Đánh Giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã chia sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.



Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có liên hệ đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối liên hệ đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có liên hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà trận chiến bị thua
Thiếu một chiến thắng mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tác động đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục tiêu chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều liên hệ với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng thể hiện trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời gian thì những công việc ấy sẽ tác động đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua ví dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và kiến thức mà còn cần xem xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc đánh giá này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong đào tạo nhân viên không? Câu trả lời của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công việc thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công việc đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công tương lai nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công việc trong phạm vi trách nhiệm ứng viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục tiêu nơi làm việc, không phải cho đào tạo. Chính vì thế, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm doanh nghiệp thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO lên đường
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty L&A