Quy trình xây dựng KPIs

Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít.

Do đó, để tiến hành xây dựng thành công hệ thống các chỉ tiêu và đánh giá nhân sự hiệu quả, chúng ta cần nghiên cứu lại mục đích của việc sử dụng KPIs, ưu nhược điểm của nó, cũng như quy trình xây dựng 1 hệ thống KPIs trong doanh nghiệp: 

1. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn...

2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

• 1. S – Specific: Cụ thể
• 2. M – Measurable: Đo lường được
• 3. A – Achiveable: Có thể đạt được
• 4. R - Realistics:Thực tế
• 5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.

3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV

• - Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
• - Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
• - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
• - Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
• - Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
• 

4. Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs

• - Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
• - Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
• - Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.
• - Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
• - Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
• - Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.

5. Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

• - Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
• - Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
• - Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
• - Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
• - Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

- Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)

a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

b. KPIs cho từng vị trí chức danh:

• - Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
• - Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
• - Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

• - Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. 
• - Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

St.

Read More

Quản trị nhân sự theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường
Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.

Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường
Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân lực thiết yếu:

- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Read More

Quan điểm quản trị nhân sự

Theo Geoffrey James, một chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực bán hàng, đào tạo và công nghệ, tác giả của nhiều đầu sách nổi tiếng trong lĩnh vực này, trong đó có cuốn mới nhất mang tựa đề How to Say It: Business to Business Selling: Power Words and Strategies from the World’s Top Sales Experts (tạm dịch: Bí quyết sử dụng ngôn ngữ và các chiến lược có sức mạnh của các chuyên gia bán hàng hàng đầu thế giới),những vị sếp giỏi nhất là những người có một sự hiểu biết rất khác biệt so với những nhà quản lý bình thường về môi trường làm việc, công ty và các động cơ làm việc của nhân viên. Những nhà quản lý này thường có chung một số quan điểm cốt lõi sau đây trong vấn đề quản trị nhân sự.

1. Môi trường kinh doanh là một “hệ sinh thái” chứ không phải là một chiến trận.Những nhà quản lý bình thường xem chuyện kinh doanh gắn liền với những xung đột giữa các công ty, các phòng ban, các nhóm lợi ích. Họ tạo ra cho mình những thành trì vững chắc và những “đội quân” hùng hậu để điều khiển và ra lệnh, xem các đối thủ cạnh tranh như những “kẻ thù” và khách hàng là một “địa hạt” cần phải được chinh phục.

Nhưng các vị sếp xuất chúng thì lại xem môi trường kinh doanh như một quần thể cộng sinh mà ở đó những công ty linh hoạt nhất là những công ty có khả năng tồn tại và phát triển cao nhất. Những công ty này có khả năng tạo ra một đội ngũ nhân sự có thể thích ứng dễ dàng với các thị trường mới và xây dựng các mối quan hệ hợp tác với các công ty khác, với khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh.

2. Công ty là một cộng đồng chứ không phải một cỗ máy. Những vị sếp bình thường xem công ty như một cỗ máy và nhân viên là những chiếc bánh răng trong cỗ máy ấy. Họ thiết lập ra những cấu trúc cứng nhắc và tìm cách kiểm soát việc tuân thủ những cấu trúc đó bằng cách “kéo các cần số” và “lái con thuyền”.
Trong khi đó, những vị sếp tài xem công ty là một tập hợp của những niềm hy vọng, ước mơ của cá nhân được kết nối với nhau để đạt đến một mục đích cao hơn. Sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ tự nguyện cống hiến sức lực của mình cho sự thành công của các đồng nghiệp, công ty và cộng đồng.

3. Quản lý là phục vụ chứ không phải là kiểm soát. Các nhà quản lý bình thường muốn nhân viên chỉ làm đúng những gì mà họ ra lệnh. Họ rất quan tâm đến các biểu hiện bất phục tùng của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó những đề xuất hay sự sáng tạo của cá nhân bị thay thế bằng thái độ “cứ hãy chờ xem sếp nói gì”.
Những vị sếp tài thì vạch ra một hướng đi chung cho các nhân viên và cam kết trang bị cho nhân viên những nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của mình. Họ đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình ra quyết định, cho phép nhân viên tạo ra các nguyên tắc riêng cho mình và chỉ can thiệp trong những tình huống khẩn cấp.

4. Xem nhân viên là đồng nghiệp chứ không phải là “con cái”. Sếp bình thường xem nhân viên là những người thuộc đẳng cấp thấp, chưa trưởng thành, khó có thể tin cậy nếu không được giám sát bởi những nhà quản lý có phong cách “gia trưởng”. Nhân viên đối phó lại bằng cách luôn tỏ ra bận rộn và che đậy những khiếm khuyết của mình.
Sếp giỏi xem mỗi nhân viên là một phần tử quan trọng nhất của doanh nghiệp. Họ luôn kỳ vọng nhân viên phải đạt đến sự xuất sắc trong nghề nghiệp của mình, bất kể là đang làm việc gì và đang ở vị trí nào. Kết quả là nhân viên ở tất cả các cấp đều rất có trách nhiệm với công việc và sự phát triển nghề nghiệp của mình.

5. Động cơ làm việc bắt nguồn từ tầm nhìn chứ không phải sự sợ hãi. Các nhà quản lý bình thường cho rằng khi nhân viên cảm thấy lo sợ (sợ bị sa thải, sợ bị phê bình, sợ bị mất quyền lợi…) họ sẽ làm việc tốt hơn. Kết quả là giữa sếp và nhân viên luôn hình thành một bầu không khí của “chiến tranh lạnh” và sự bất hợp tác. Hai bên từ đó khó có thể đưa ra những quyết định rủi ro mang tính đột phá để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong khi đó, các sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ lạc quan hơn vào tương lai và hình dung được sự đóng góp cũng như lợi ích của mình trong đó. Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn vì họ tin vào các mục tiêu của tổ chức và thật sự hài lòng với những gì mình đang làm.

6. Thay đổi là để phát triển chứ không phải đem đến những điều “đau khổ”. Các nhà quản lý bình thường có xu hướng nghĩ rằng thay đổi là một điều vừa phức tạp vừa mang tính đe dọa và doanh nghiệp chỉ nên thay đổi khi đang ở trên bờ vực. Họ thường chống lại sự thay đổi một cách vô thức cho đến khi mọi chuyện trở nên quá muộn.
Những vị sếp tài thì xem thay đổi là một điều không thể tránh trong cuộc sống. Tuy khôngphải hào hứng với sự thay đổi nhưng họ hiểu rằng thành công chỉ có thể đến nếu nhân viên và tổ chức biết nắm bắt các cơ hội, ý tưởng mới trong kinh doanh.

7. Công nghệ giúp tùng cường sức mạnh của con người chứ không chỉ là sự tự động hóa. Các vị sếp bình thường hay quan niệm rằng công nghệ được sinh ra là để tăng cường sự kiểm soát của nhà quản lý và khả năng dự báo. Họ ứng dụng nhiều hệ thống tin học để quản lý tập trung, từ đó làm suy giảm tính nhân bản và tạo ra phản ứng từ nhân viên.
Sếp giỏi xem công nghệ là một phương tiện để giải phóng tính sáng tạo của con người và tạo điều kiện để con người xây dựng quan hệ tốt đẹp với nhau.

8. Làm việc là để có niềm vui chứ không phải đem đến sự cực nhọc. Các nhà quản lý bình thường quan niệm rằng công việc chỉ có thể đạt hiệu quả tốt nhất khi nó được thiết kế như một cực hình cho nhân viên. Đối với họ, chuyện nhân viên ghét làm việc là một điều phải có, từ đó họ xem mình như những kẻ áp bức còn nhân viên là những nạn nhân. Kết quả là hai bên luôn đối kháng nhau.

Nhưng các vị sếp xuất chúng cho rằng công việc nào cũng có những niềm vui nhất định và nhiệm vụ quan trọng nhất của bất cứ một nhà quản lý nào là sắp đặt nhân viên vào những công việc phù hợp và giúp họ cảm nhận được niềm vui trong công việc của mình.

St.

Read More

BÀI HỌC TỪ LOÀI NGỖNG

Vào mùa thu, khi bạn thấy đàn ngỗng bay về phương Nam để tránh đông theo hình chữ V, bạn có tự hỏi những lý lẽ khoa học nào đó có thể rút ra từ đó? Mỗi khi một con ngỗng vỗ đôi cánh của mình, nó tạo ra một lực đẫy cho con ngỗng bay sau nó. Bằng cách bay theo hình chữ V, đàn ngỗng tiết kiệm được 71% sức lực so với khi chúng bay từng con một.

Khi là thành viên của một nhóm, ta cùng chia sẻ những mục tiêu chung, ta sẽ đi đến nơi ta muốn nhanh hơn và dễ dàng hơn, vì ta đang đi dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.

Mỗi khi con ngỗng bay lạc khỏi hình chữ V của đàn, nó nhanh chóng cảm thấy sức trì kéo và những khó khăn của việc bay một mình. Nó nhanh chóng trở lại đàn để bay theo hình chữ V như cũ và được hưởng những ưu thế của sức mạnh bầy đàn.
Nếu chúng ta cũng cảm nhận sự tinh tế của loài ngỗng, chúng ta sẽ chia sẻ thông tin với những người cũng đang cùng một mục tiêu như chúng ta.
Khi con ngỗng đầu đàn mệt mỏi, nó sẽ chuyển sang vị trí bên cạnh và một con ngỗng khác sẽ dẫn đầu.

Chia sẻ vị trí lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả và những công việc khó khăn nên được thay phiên nhau đảm nhận.

Tiếng kêu của đàn ngỗng từ đằng sau sẽ động viên những con đi đầu giữ được tốc độ của chúng. Những lời động viên sẽ tạo nên sức mạnh cho những người đang ở đầu con sóng, giúp họ giữ vững tốc độ, thay vì để họ mỗi ngày phải chịu đựng áp lực công việc và sự mệt mỏi triền miên.

Cuối cùng khi một con ngỗng bị bệnh hay bị thương rơi xuống, hai con ngỗng khác sẽ rời khỏi bầy để cùng xuống với con ngỗng bị thương và bảo vệ nó. Chúng sẽ ở lại cho đến khi nào con ngỗng bị thương có thể bay lại được hoặc là chết và khi đó chúng sẽ nhập vào một đàn khác và bay về Phương Nam.

Nếu chúng ta có tinh thần của loài ngỗng, chúng ta sẽ sát cánh bên nhau khi có khó khăn. Lần sau có cơ hội thấy một đàn Ngỗng bay bạn hãy nhớ....Bạn đang hưởng một đặc ân khi là thành viên của một nhóm.

Read More

Xây dựng từ điển năng lực

Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công việc tại tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc.Tùy từng tổ chức sẽ có bộ Từ điển năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.

Để từ điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc.

Phân tích công việc là phân tích các yếu tố:

1. Các trách nhiệm: Công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hiện?...

2. Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào?

3. Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...

4. Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…

5. Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực

Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:

1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:

Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó:

• Kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc... Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.

• Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc.

• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống. Vì vậy, tố chất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng. Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Vì vậy, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.

Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.

2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.

3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.

Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2. Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.

Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.

Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp.

Bước 3: Xem xét văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp

Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…

Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp.

Chẳng hạn, một số doanh nghiệp yêu cầu mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vọng lớn. Hoặc một số doanh nghiệp kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức cơ bản về ẩm thực…


Bước 4: Xây dựng tự điển năng lực

Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp.

Việc tiếp theo và cuối cùng là cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…

Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và vất vả. Vì vậy, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

St.

Read More

Để có bảng mô tả công việc tốt - quản trị nhân sự

Để có bảng mô tả công việc tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng mô tả công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng tiếc này?

  Bảng mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:
  Một công ty nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.&Rdquo; Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được trao đổi khi ứng tuyển.

&Ldquo;Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.&Rdquo; Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Không những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị ảnh hưởng.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng mô tả công việc, bạn cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng mô tả công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

  Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu ứng viên có “tinh thần hợp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: mô tả chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai.   Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Vì vậy, ngoài khoản   lương   bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

  Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.

Một bảng mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
  - Tên và địa chỉ công ty
  - Chức danh
  - Các trách nhiệm chính của ứng viên
  - Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
  - Chế độ lương bổng
  - Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
  - Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.

  Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng mô tả công việc hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng mô tả công việc hiệu quả đấy. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên

Thật dễ dàng để tìm hiểu về những thành tích mà các ứng viên đã đạt được hay khả năng mà họ có, nhưng kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn hơn để phát hiện. Vì vậy, làm thế nào để bạn tìm thấy chúng - và khi nào?

Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” của ứng viên là rất hữu ích, nó đòi hỏi nhiều hơn một chút so với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của bạn. Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” sẽ giúp bạn khi cần phải đưa ra quyết định giữa các ứng cử viên tương tự nhau.

Khám phá kỹ năng vô hình
Những kỹ năng này có thể được xem là "vô hình", nhưng nó đang có trong thực tế, rất thực tế là đằng khác. Dưới đây là một vài kỹ năng vô hình mà bạn có thể tìm ra:

&Bull;  Giữ bình tĩnh - bạn có thể muốn một người có thể giữ bình tĩnh  khi dường như tất cả đều bị phá vỡ mất.
&Bull;  Trực giác - người có một cái nhìn sâu sắc hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
&Bull;  Vui vẻ -  nụ cười là một sự truyền nhiễm và một người có thể mang lại sự rung cảm tốt là điều vô giá.
&Bull;  Tự tin – tự tin là một yếu tố tuyệt vời trong công việc.
&Bull;  Trung thực - sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành động và quyết định
•  Thuyết phục - một người có thể làm ảnh hưởng đến những người khác có thể giúp công ty của bạn giành chiến thắng.

Các kỹ năng “vô hình” của ứng viên không rõ ràng tuy nhiên lại rất hữu ích. Nhưng, mỗi tích cực phải đi kèm với một tiêu cực và có nhiều kỹ năng vô hình không mong muốn như chấm công kém, hay quên, lười biếng…

Điều quan trọng là nhìn sâu hơn vào từng ứng viên để bạn đưa ra những lựa chọn đúng đắn. Một ứng cử viên không đáp ứng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của bạn, nhưng những người ấy lại thể hiện một cơ sở đặc biệt mạnh mẽ trong sáng tạo giải quyết vấn đề, có thể đó lại là sự lựa chọn tốt.

Một ứng viên thừa nhận thất bại của chính mình, họ biết có thể sẽ bỏ lỡ một cơ hội việc làm, nhưng đơn giản là họ tự tin hơn so với những người bao che khuyết điểm của mình. Đó là điểm nổi trội của họ mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy.

Bạn sàng lọc những CV và cố gắng   tìm kiếm   những ứng viên có kinh nghiệm làm việc, từ đó có thể thấy đặc điểm và tính cách của các ứng viên? Những gì bạn đang tìm kiếm không phải là cách họ có thể đối phó trong một tình huống giả định mà là làm thế nào họ để xử lý được những tình huống thực tế.

Kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn để được phát hiện trong những CV, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cần phỏng vấn trực tiếp với tất cả các ứng viên. Hãy xem xét và tiến hành các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với mục đích cụ thể của việc phát hiện các kỹ năng vô hình.

Danh sách một số thuộc tính quan trọng hơn là bạn đang tìm kiếm và đặt ra những câu hỏi như "Bạn có thể cho tôi biết bạn thường nảy ra những sáng kiến khi nào?", "Làm thế nào để bạn giữ bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng?", hoặc "Làm thế nào để đặt sự sáng tạo lên hàng đầu khi giải quyết một vấn đề? "để bạn có thể cảm nhận được khả năng của họ.

Luôn đi trước các ứng viên

Khi tìm kiếm các kỹ năng “vô hình”, bạn có thể nhận thấy một ứng cử viên sắc sảo là người mà có thể biết trước được những gì bạn đang tìm kiếm ở họ và cần họ đáp ứng cùng với những điều mà bạn muốn nghe từ họ.

Bạn cần cảnh giác với các phản ứng “lém lỉnh”  hoặc không thành thật. &Ldquo;Sóng ăng-ten” của bạn phải vô cùng nhạy bén.
Đôi khi bạn chỉ có thể đặt câu hỏi trực tiếp để xem cách ứng cử viên minh chứng cho câu trả lời của họ. Sau đó cố gắng không đồng ý với họ để xem họ đối phó với tình huống này ra sao.

 Ví dụ:
 
Để tìm hiểu xem ứng viên có khả năng tiếp thu sự hướng dẫn và đưa ra phản hồi, cũng như khả năng tạo ra những thay đổi cần thiết để thích nghi với công việc mới hay không, có thể đặt các câu hỏi sau:
 
-    Hãy cho biết sếp cũ của bạn đã khuyên bạn cần phải hoàn thiện điều gì và bạn đã làm gì theo lời khuyên đó?
-    Hãy nêu một ví dụ cụ thể về một chính sách mà bạn phải tuân thủ nhưng không tán thành?
-    Hãy kể ra một tình huống ở nơi làm việc trước đây mà bạn phải gánh vác thêm các nhiệm vụ mới. Bạn nghĩ rằng mình đã thành công ở mức độ nào khi làm thêm công việc mới?
 
Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp nhà   tuyển dụng   biết được liệu ứng viên có khả năng và sự chín chắn để nhận thức, đánh giá và có tác động tích cực đến tình cảm các đồng nghiệp hay không.

-    Hãy kể ra một xung đột đã xảy ra với đồng nghiệp. Nguyên nhân của sự xung đột là gì và bạn có thể làm dịu bớt xung đột đó không?
-    Mô tả một tình huống mà bạn đã ứng xử thành công?
-    Bạn làm thế nào để xây dựng quan hệ tốt với các đồng nghiệp?
 
Để xác định ứng viên có động cơ nỗ lực để nhằm đến kết quả tốt nhất trong công việc và phát huy hết khả năng của mình hay không, các nhà   tuyển dụng   có thể đặt câu hỏi sau.

-    Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì?
-    Hãy nêu ra một ví dụ mà bạn đã đặt ra một mục tiêu làm việc đầy thử thách để rồi vượt qua được những thử thách đó?
-    Nêu ra một tình huống mà bạn đã làm hơn mức yêu cầu đặt ra trong công việc?
 
Khó có thể tìm được một người có tính cách hoàn hảo cho mọi công việc. Vấn đề quan trọng nhất của nhà tuyển dụng là xác định xem thái độ và tính cách của ứng viên có thích hợp với công việc và môi trường làm việc mới hay không. Để xác định xem những thái độ và tính cách nào phù hợp cho từng công việc cụ thể, các doanh nghiệp có thể tiến hành một cuộc kiểm tra phân tích công việc. Cách đặt câu hỏi như sau có thể vận dụng:
 
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có tinh thần làm việc đồng đội, câu hỏi sẽ là: Bạn muốn làm việc một mình hay làm việc theo nhóm?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có một phong cách quản lý nào đó: Hãy mô tả phong cách quản lý của bạn. Theo bạn những yếu tố nào là quan trọng nhất khi giám sát công việc của người khác?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng tổ chức: Bạn nghĩ rằng kỹ năng tổ chức đóng vai trò như thế nào đối với vị trí này?

Tìm kiếm kỹ năng “vô hình” là điều đầu tiên  làm rõ cho những gì bạn đang tìm kiếm. Và hãy thử sáng tạo trong cách tiếp cận của bạn để nhận được câu trả lời đúng đắn.
Tìm hiểu kỹ năng “vô hình” của ứng viên, và được chứng minh nó là đúng, là một cách tuyệt vời để bắt đầu một mối quan hệ làm việc tốt. Bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về cách hình sự phát triển của nó và bạn sẽ phải mài dũa một kỹ năng “vô hình” quan trọng của riêng bạn.

Nhóm tin tức EduViet

Read More

Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung thông qua kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống - quản lý nhân sự

Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung thông qua kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa Doanh nghiệp VMG là tư tưởng đó trong quản lý bộ phận thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự nhiệt huyết, sự bình đẳng, sự trung thực, sự hợp tác và hỗ trợ hiệu quả, chắc chắn sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ tổ chức theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo công ty trao quyền cho từng trưởng bộ phận, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trung tâm, họ phải chịu trách nhiệm cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân lực bộ phận.Với đặc thù của bộ máy tổ chức và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển trung tâm nói riêng cũng như công ty nói chung và họ cũng tác động rất lớn đến bộ phận bên dưới. Chính vì vậy đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính vì vậy người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn thành công việc vì lợi ích kinh doanh, lợi ích của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng đào tạo và phát triển nhân viên: Mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề Đào tạo và phát triển nhân viên. Chính vì vậy, công ty hỗ trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệu năng và phát triển phương pháp làm việc chuyên nghiệp. Công ty tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Bên cạnh đó, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham gia vào rất nhiều hoạt động đào tạo và tự đào tạo.

- Khả năng gây ảnh hưởng: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao nói chung là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính vì vậy để tạo được sự ảnh hưởng với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn nhất định đủ để hiểu công việc của nhân viên.

- Họ cũng cần phải có nhiệt huyết và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây ảnh hưởng đến người khác bằng văn bản , bằng ngôn ngữ giao tiếp và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng văn hóa Công ty với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoài ra bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm Công ty thường tổ chức khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo tại các Trung tâm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của bộ phận.

Các hạng mục đánh giá bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây ảnh hưởng.

Cuối cùng, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức vụ hiện nay hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc đánh giá độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào cảm quan khi họ đánh giá bởi lẽ chỉ cần một vài sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số đề xuất

Nhìn về tổng quan, với số điểm đánh giá trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người phụ trách là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của Công ty Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan trọng giúp nâng cao uy tín của người cán bộ quản lý là tinh thần chủ động nâng cao trình độ học vấn, kiến thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều tác động mạnh mẽ tới người lao động trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới hiện nay. Tính nhân văn thể hiện ở phong thái, hình ảnh sự khoan dung, độ lượng, nhân hậu, luôn quan tâm đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của Công ty nói chung và của bộ phận nói riêng, xây dựng được một văn hóa riêng biệt, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của Doanh nghiệp.

Thứ tư, khả năng giao tiếp hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao tiếp để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong đội ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của ngân hàng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì chắc chắn đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi tích cực hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc Nhân sự hành chính, Công ty cổ phần truyền thông VMG

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của bộ phận và chức năng khích lệ nhân viên là trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, một yếu tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để khích lệ các trưởng phòng, bộ phận.

Phương pháp khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với khích lệ nhân viên. Nếu khích lệ nhân viên thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp thông qua các bước:

1. Xác định rõ mục tiêu của bộ phận.

Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thông thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng bộ phận là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.

2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, bộ phận

Quản lý cấp cao cũng cần phải định nghĩa thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công việc quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và trao đổi giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, bộ phận.

3. Xác định rõ quan điểm đánh giá trưởng phòng, bộ phận

Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm đánh giá của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay đánh giá dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...

4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và quyền lợi cá nhân và tập thể

Để đạt được hiệu quả, công ty phải có hệ thống gắn kết giữa trách nhiệm và quyền lợi. Một số công ty gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.

Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận

A. Bộ phận đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.

B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng bộ phận cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.

5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu

Rất nhiều công ty hiện nay đang áp dụng hình thức bổ nhiệm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.

6. Khích lệ bằng tinh thần:

Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản lý. Tuy nhiên, trách nhiệm khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, bộ phận là trách nhiệm lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tập trung vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.

Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Read More