Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Nguồn tham khảo:  đào tạo nhân sự

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để nhân sự của mình làm việc tích cực và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.

Hãy canh chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho viên chức không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và bất nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể ảnh hưởng nhân viên làm việc tích cực hơn và đơn vị bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.
Hãy trả lương theo hiệu quả công việc
Nhiều cơ quan quy định nhân sự chỉ được nhận một khoản lương bổng nhất quyết hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân sự bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.
Lại có cơ quan trả lương theo kiểu thưởng là chính, tức là phần tiền lương sẽ chỉ là biểu tượng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công tác hoàn thành.
Khi đó, nhân sự sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công tác được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho đơn vị không cần qua trung gian…
Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời kì của họ. Nhưng nếu muốn nhân sự làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho đơn vị, bạn không cần mua thời kì, mà phải mua cho được kết quả công tác của họ. Nhân sự cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công tác nhất quyết, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.
Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân sự “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách tối tăm.
Bên cạnh việc khuyến khích, khích lệ duyệt chế độ thưởng, thì việc biên soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, ăn trộm…).
Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?
Tất cả các loại tiền trả cho nhân sự đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc cần lao (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.
Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho viên chức vì hiệu quả của công tác thông thường, tức thị vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở phần nhiều cơ quan, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.
Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hiệp đồng cần lao. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ giác độ thúc đẩy hiệu suất lao động, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít ra là thêm… một năm nữa.
Những ngoại lệ
Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoả hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục đích đề ra…
Lược đồ thưởng do đạt được mục đích rất phổ thông ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.
Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng thích hợp được quy định sẵn, tỉ dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục đích có thể là mở mang thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho cơ quan, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những viên chức đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc biên soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn tất xuất sắc khóa   đào tạo   …
Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên
Như thế nào là thường xuyên? chẳng thể có câu giải đáp độc nhất. Có công ty thưởng viên chức mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng tiện thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được luôn tiện lợi hơn, còn viên chức cũng luôn giữ được sự tích cực làm việc hiệu suất hơn vào tháng tiếp theo.
Đối với cơ quan có 100 nhân sự trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những tổ chức thưởng vào cuối năm thường là những cơ quan phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các cơ quan kinh doanh, xuất nhập khẩu…).
Phần thưởng cuối năm cũng thường được ứng dụng đối với những nhân sự giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp tương tác đến việc tăng lợi nhuận cho cơ quan.
Nguyên tắc phải được mọi người phê chuẩn
Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, sáng tỏ. Khi một nhân sự biết vững chắc rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực thụ cố gắng để làm việc tốt hơn.
Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giảng giải là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của viên chức, bởi thế mỗi nhân sự phải biết tại sao anh ta được thưởng.
Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân sự “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực thụ có hiệu quả tạo và cố nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho cơ quan.
Ngoại giả không phải lúc nào cũng có thể quy sức cần lao của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công tác, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…
Nếu ban lãnh đạo quyết định đổi thay lược đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Lược đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân sự.
Quantri.Vn
Các biện pháp đơn giản để gắn kết nhân viên

Những nhân sự trung thành và gắn bó thường có thể làm đổi thay đáng kể hoạt động của doanh nghiệp. Họ là hàng ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với công ty, giúp tổ chức giảm tổn phí tuyển dụng viên chức mới, cải thiện hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho viên chức gắn bó với công ty cũng là một thử thách lớn đối với nhiều đơn vị hiện giờ. Các giám đốc cấp cao thỉnh thoảng lại quá hội tụ vào những mục tiêu khác mà quên đi nhiệm vụ thực hành một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân viên cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân viên ở 40 doanh nghiệp, hiện giờ đang nổi lên hai xu hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có tức là viên chức càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với cơ quan.

Thứ hai, những nhân viên ít gắn bó nhất là những nhân sự ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với đơn vị, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một công ty cho vay thế chấp tài sản có hội sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các doanh nghiệp có thể cân nhắc ứng dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 nhân sự mà không hề mất thêm một khoản tổn phí nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

khái niệm môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều tổ chức áp dụng. Bên cạnh đó, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho tổ chức mất đi những anh tài có thế mạnh thiên nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh áp dụng dụng cụ đánh giá tài năng được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng viên chức.

Cách thức quản trị của Mirshahzadeh là chia viên chức thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình tập huấn, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp thích hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển viên chức

Không ít công ty trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân sự vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của đơn vị. Mirshahzadeh áp dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng chí ít 1% nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển viên chức ngay từ thời đoạn đầu khi doanh nghiệp mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân viên chí ít 20 giờ mỗi năm để tham gia vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước hết gia nhập cơ quan và ngày sinh nhật của nhân sự.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan hoài, dành nhiều thời kì để gặp gỡ và bàn luận trực tiếp với nhân sự khi họ mới gia nhập đơn vị. Ngoại giả, vào ngày sinh nhật, nhân sự cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản trị cao cấp ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các phương tiện đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân sự

Thường xuyên công nhận nhân viên là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với công ty. Tuy nhiên, không ít công ty ứng dụng những dụng cụ khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình xác nhận viên chức. Với công cụ này, nhân sự nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách tầm nã cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các phương tiện đơn giản và hiệu quả để lắng tai phản hồi từ nhân viên

lắng nghe nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị. Khi được lắng nghe, viên chức sẽ có khuynh hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận biết các vấn đề của đơn vị và xây dựng một môi trường làm việc hợp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các viên chức muốn đề đạt lên các nhà quản lý.

Các nhân viên được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi quan điểm và các nhà quản trị thường chỉ mất năm phút để đọc, xem xét và đưa ra phản hồi.

Bên cạnh đó, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của nhân sự được đề đạt một cách trung thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị sàng lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo thương lái Sài Gòn

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Phong cách quản trị   viên chức   Mỹ
Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập tổ chức và đi thăm một số đơn vị thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản lý và nhân công giữa các đơn vị Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.
Cần phải xác nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối mặt như đa dạng hóa viên chức (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự dị biệt giữa các tổ chức trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện cáo bởi nhân viên hoặc đối tác…

Bên cạnh đó, quản lý vi mô trong các doanh nghiệp của ta và họ không khác nhau là mấy. Các tổ chức Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm nhức óc nhiều cơ quan Việt Nam như chảy máu chất xám,   tập huấn   nhân sự… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.
Đầu tiên, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân công dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một hàng ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các cơ quan và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tham mưu chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề tương tác đến pháp lý trong giao thiệp.
Song song, chính sách thu hút nhân công và giữ tài năng của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại tổ chức, sau đó tuyển lựa ra những ứng cử viên ăn nhập nhất. Họ mua ngay một đơn vị “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
Tất cả các lãnh đạo doanh nghiệp hay những viên chức then chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ phá hoang triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền nong để huấn luyện phát triển đội ngũ. Tỉ dụ: kinh chi phí đào tạo nhân sự của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.
Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề tương tác nhiều đến văn hóa đơn vị và quản lý con người.
Công tác hay quan hệ?
Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một đội ngũ đều là hào kiệt, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.
Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nguyên tố cốt yếu mà nhà quản lý quan tâm về nhân sự của mình. Ngoại giả, mỗi viên chức vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công tác vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự bít tất tay nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công việc trước hết. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng viên chức   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất thận trọng khi ứng xử vì họ rất quan hoài đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoài ra, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một hào kiệt không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ hết sức hạn chế.
Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao du và ứng xử tốt. Thỉnh thoảng việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự găng tay trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất quyết hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là nhân tố quyết định chất lượng cần lao của mình.
Hiệu quả tối ưu
Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, viên chức quy hoạch công tác A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ nghĩ suy và xử lý những việc ảnh hưởng (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có biện pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.
Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm thúc đẩy của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một đôi phút.
Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy viên chức họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.
Đơn vị của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng chủ nghĩa: tăng lương, thăng chức, giao việc có nghĩa vụ hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để kiểm tra và nhận diện hào kiệt,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, cổ vũ và huấn luyện tiếp tục để tác động, tăng cường năng lực làm việc của viên chức.
Huấn luyện
Công ty Mỹ cũng tự tập huấn và nâng cao năng lực của hàng ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các cơ quan tốn kém rất nhiều cho việc tập huấn nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tụ tập huấn luyện kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển chuyên chở đến nhân viên rất cô đọng, hình thành tri thức qua các bàn bạc bàn luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở nên khả năng làm việc của họ.
Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé tập sự sinh ở Úc. Cô thực tập có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một doanh nghiệp lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô giải đáp: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính cơ quan, chứ không phải ở nhà trường”.
Tôi đã được tham dự nhiều buổi đào tạo các quản lý viên của một đơn vị lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được đơn vị với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhõm thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.
Đi một vòng xem cơ quan của người làm ăn, nhìn lại cơ quan của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!
(Theo VnEconomy)
Bộc lộ công tác VỊ TRÍ NV coi sóc KHÁCH HÀNG
I/ thông tin chung:
Vị trí:                                
Thời kì làm việc:
Phòng ban:
Quản lý trực tiếp:
II/ mục đích công tác
Quản trị toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.
III/ Nhiệm vụ cụ thể:
1. Xây dựng các kênh thông báo để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về cơ quan, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức tính sổ…
2. Mối lái nhận mọi thông báo về khiếu nài của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin quan điểm, luận bàn tại buổi họp giao ban.
3. Kết hợp với phòng marketing để thực hiện các chương trình lăng xê khuyến mãi, phân tích kỹ những ích lợi của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục đích đề ra.
4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua buôn, khách hàng thường xuyên của tổ chức. Đơn vị thực hiện, đánh giá, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.
5. Chủ động lập kế hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (phối hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hành).
6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì tôn tạo để nắm được mức thoã mãn của đơn vị với hoạt động này.
7. Đơn vị thực hiện đo lừơng mức thoả nguyện của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên cớ gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, yêu cầu biện pháp cải tiến.
8. Toàn bộ hoat động chăm nom khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tiếp tìm các biện pháp để cải tiến liên tiếp các hoạt động trông nom khách hàng của tổ chức.
9. Lập kế hoạch ngân sách trông nom khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và đề xuất BGĐ phê chuẩn. Tổ chức thực hiện theo ngân sách coi sóc khách hàng.
IV/ Tiêu chuẩn:
1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.
2. Có khả năng giao du tốt
3. Khả năng quản lý nhân sự.
4. Tiếng anh thành thục.
5. Vi tính văn phòng.
6. Kinh nghiệm chí ít 3 năm coi sóc khách hàng hoặc nhân viên kinh doanh, đại diện thương nghiệp, 1 năm ở vị trí tương đương.
Quantrinhansu-online.Com