Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Nguồn tham khảo:  đào tạo nhân sự

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để nhân sự của mình làm việc tích cực và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.

Hãy canh chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho viên chức không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và bất nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể ảnh hưởng nhân viên làm việc tích cực hơn và đơn vị bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.
Hãy trả lương theo hiệu quả công việc
Nhiều cơ quan quy định nhân sự chỉ được nhận một khoản lương bổng nhất quyết hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân sự bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.
Lại có cơ quan trả lương theo kiểu thưởng là chính, tức là phần tiền lương sẽ chỉ là biểu tượng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công tác hoàn thành.
Khi đó, nhân sự sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công tác được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho đơn vị không cần qua trung gian…
Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời kì của họ. Nhưng nếu muốn nhân sự làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho đơn vị, bạn không cần mua thời kì, mà phải mua cho được kết quả công tác của họ. Nhân sự cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công tác nhất quyết, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.
Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân sự “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách tối tăm.
Bên cạnh việc khuyến khích, khích lệ duyệt chế độ thưởng, thì việc biên soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, ăn trộm…).
Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?
Tất cả các loại tiền trả cho nhân sự đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc cần lao (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.
Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho viên chức vì hiệu quả của công tác thông thường, tức thị vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở phần nhiều cơ quan, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.
Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hiệp đồng cần lao. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ giác độ thúc đẩy hiệu suất lao động, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít ra là thêm… một năm nữa.
Những ngoại lệ
Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoả hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục đích đề ra…
Lược đồ thưởng do đạt được mục đích rất phổ thông ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.
Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng thích hợp được quy định sẵn, tỉ dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục đích có thể là mở mang thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho cơ quan, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những viên chức đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc biên soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn tất xuất sắc khóa   đào tạo   …
Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên
Như thế nào là thường xuyên? chẳng thể có câu giải đáp độc nhất. Có công ty thưởng viên chức mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng tiện thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được luôn tiện lợi hơn, còn viên chức cũng luôn giữ được sự tích cực làm việc hiệu suất hơn vào tháng tiếp theo.
Đối với cơ quan có 100 nhân sự trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những tổ chức thưởng vào cuối năm thường là những cơ quan phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các cơ quan kinh doanh, xuất nhập khẩu…).
Phần thưởng cuối năm cũng thường được ứng dụng đối với những nhân sự giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp tương tác đến việc tăng lợi nhuận cho cơ quan.
Nguyên tắc phải được mọi người phê chuẩn
Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, sáng tỏ. Khi một nhân sự biết vững chắc rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực thụ cố gắng để làm việc tốt hơn.
Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giảng giải là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của viên chức, bởi thế mỗi nhân sự phải biết tại sao anh ta được thưởng.
Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân sự “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực thụ có hiệu quả tạo và cố nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho cơ quan.
Ngoại giả không phải lúc nào cũng có thể quy sức cần lao của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công tác, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…
Nếu ban lãnh đạo quyết định đổi thay lược đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Lược đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân sự.
Quantri.Vn
Các biện pháp đơn giản để gắn kết nhân viên

Những nhân sự trung thành và gắn bó thường có thể làm đổi thay đáng kể hoạt động của doanh nghiệp. Họ là hàng ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với công ty, giúp tổ chức giảm tổn phí tuyển dụng viên chức mới, cải thiện hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho viên chức gắn bó với công ty cũng là một thử thách lớn đối với nhiều đơn vị hiện giờ. Các giám đốc cấp cao thỉnh thoảng lại quá hội tụ vào những mục tiêu khác mà quên đi nhiệm vụ thực hành một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân viên cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân viên ở 40 doanh nghiệp, hiện giờ đang nổi lên hai xu hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có tức là viên chức càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với cơ quan.

Thứ hai, những nhân viên ít gắn bó nhất là những nhân sự ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với đơn vị, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một công ty cho vay thế chấp tài sản có hội sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các doanh nghiệp có thể cân nhắc ứng dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 nhân sự mà không hề mất thêm một khoản tổn phí nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

khái niệm môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều tổ chức áp dụng. Bên cạnh đó, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho tổ chức mất đi những anh tài có thế mạnh thiên nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh áp dụng dụng cụ đánh giá tài năng được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng viên chức.

Cách thức quản trị của Mirshahzadeh là chia viên chức thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình tập huấn, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp thích hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển viên chức

Không ít công ty trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân sự vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của đơn vị. Mirshahzadeh áp dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng chí ít 1% nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển viên chức ngay từ thời đoạn đầu khi doanh nghiệp mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân viên chí ít 20 giờ mỗi năm để tham gia vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước hết gia nhập cơ quan và ngày sinh nhật của nhân sự.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan hoài, dành nhiều thời kì để gặp gỡ và bàn luận trực tiếp với nhân sự khi họ mới gia nhập đơn vị. Ngoại giả, vào ngày sinh nhật, nhân sự cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản trị cao cấp ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các phương tiện đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân sự

Thường xuyên công nhận nhân viên là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với công ty. Tuy nhiên, không ít công ty ứng dụng những dụng cụ khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình xác nhận viên chức. Với công cụ này, nhân sự nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách tầm nã cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các phương tiện đơn giản và hiệu quả để lắng tai phản hồi từ nhân viên

lắng nghe nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị. Khi được lắng nghe, viên chức sẽ có khuynh hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận biết các vấn đề của đơn vị và xây dựng một môi trường làm việc hợp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các viên chức muốn đề đạt lên các nhà quản lý.

Các nhân viên được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi quan điểm và các nhà quản trị thường chỉ mất năm phút để đọc, xem xét và đưa ra phản hồi.

Bên cạnh đó, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của nhân sự được đề đạt một cách trung thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị sàng lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo thương lái Sài Gòn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét