Tăng mạnh nhu cầu nhân lực cấp cao - Human Capital

Tăng mạnh nhu cầu nhân lực cấp cao

Nhu cầu   tuyển dụng     nhân sự   cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010.

Nhu cầu tuyển nhân sự cấp cao tại các doanh nghiệp đã tăng mạnh trở lại, nhất là từ quí 2 và 3 của năm nay do tín hiệu lạc quan về kinh tế sẽ tăng trưởng cao hơn so với dự báo trước đây, theo bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành của tập đoàn Navigos.

Nhu cầu   tuyển dụng   nhân sự cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010 so với cùng kỳ năm 2009, bà Anh nói với Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online bên lề hội thảo “Nhân sự kế toán/tài chính trong năm 2010 - Nền tảng cho sự phát triển”, do Navigos và Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh (ACCA) tổ chức ngày 21-10 tại TPHCM.

Bà Anh cho biết nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các vị trí cấp cao tại các doanh nghiệp từ cuối năm 2008 và năm 2009 rất thấp vì các công ty hầu như không có ngân sách tuyển dụng do kinh doanh khó khăn. Tuy nhiên, nhu cầu của doanh nghiệp đã tăng trưởng rõ rệt từ quí 2-2010.

Bà Anh cho biết, ngày càng có nhiều các công ty chú trọng đến việc tuyển dụng vị trí giám đốc tài chính (CFO) vì cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây đã cho thấy vai trò quan trọng của họ trong việc giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Hiện nay, công việc của các CFO, các chuyên viên kế toán/tài chính không chỉ chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán cho công ty mà còn giúp hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, khởi xướng và quyết định việc tái cơ cấu kinh doanh, phát triển các mô hình tài chính và phân tích dự báo tài chính.

Hội thảo thu hút khoảng 200 các tổng giám đốc, giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự và những người tham gia   quản lý nhân sự   đến từ các công ty trong nước và các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam.

Trưởng đại diện của ACCA Việt Nam, bà Lê Thị Hồng Len cho rằng vai trò quan trọng hơn của nhân sự kế toán/tài chính đối với doanh nghiệp đang được nhiều doanh nghiệp chú trọng.

Navigos cũng phân tích nhu cầu tuyển dụng của từng ngành trong 9 tháng đầu năm nay, và công bố kết quả là ngân hàng và các công ty tài chính có nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính cao nhất, chiếm 46% trong tổng số nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính. Nhu cầu từ các công ty thương mại/dịch vụ chiếm 32% và các công ty trong ngành sản xuất, cơ khí và xây dựng là 22%.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đối mặt với thiếu nguồn cung nhân lực chất lượng cho các vị trí điều hành, nhất là các CFO mà có thể đưa ra những tư vấn cho các tổng giám đốc và các phòng ban về các chiến lược sắp tới của một công ty. Cả bà Anh và ông Reza Ali, Giám đốc phát triển kinh doanh khu vực châu Á -Thái Bình Dương của ACCA nhấn mạnh tại hội thảo rằng các doanh nghiệp cần có những chính sách phù hợp để có thể vừa giữ và thu hút được nhân tài, cũng như chú trọng đến   đào tạo   các nhân viên có tiềm năng cho các vị trí điều hành phù hợp sau này.

Theo kết quả khảo sát của Navigos thì 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng cao nhất xếp theo thứ tự là ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), ngân hàng, sản xuất, cơ khí và xây dựng.

Các bộ phận chức năng có nhu cầu tuyển dụng cao nhất cho các vị trí điều hành là kinh doanh, công nghệ thông tin, kế toán/tài chính, nhân sự/quản trị và tiếp thị. Theo Navigos, khi xét đến nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính, có đến 25% là nhu cầu tuyển cho các vị trí giám đốc và quản lý tài chính, 38% cho vị trí kế toán trưởng, 33% cho chuyên viên kế toán và 4% cho vị trí kiểm soát viên tài chính.

Quantri.Vn

9 cách vực dậy tinh thần làm việc sau Tết

Có một sự thật “kinh hoàng” rằng Tết đã hết, đã đến lúc bạn phải quay trở lại công việc thường nhật của mình

Tuần đầu tiên trở lại công việc là một quá trình khó khăn, nhiều người vẫn còn dư âm của những hoạt động vui chơi Tết nên không thể tập trung 100% tinh thần làm việc được.

Những cách sau đây sẽ giúp bạn vượt qua cảm giác này và khởi đầu công việc năm mới thật suông sẻ.

1. Dọn dẹp bàn làm việc của bạn

Ngày đầu tiên trở lại công việc, bạn sẽ được “chào đón” với hàng tá email chưa mở, tài liệu, giấy tờ trên bàn… Thay vì làm lơ chúng, hãy dành ít phút để sắp xếp lại bàn làm việc của bạn. Một bàn làm việc gọn gàng, ngăn nắp sẽ thổi không khí tươi mới cho tinh thần bạn.

2. Xem lại lịch làm việc và ghi chú những việc cần làm

Xem lại lịch để bàn, giấy ghi chú… để có cái nhìn chung công việc đang ở tiến độ nào. Kiểm tra lại vài ngày tới xem có những cuộc họp nào, những dự án nào, công việc nào cần hoàn thành gấp hay không. Điều này sẽ giúp bạn có thái độ chuẩn bị sẵn sàng cho những gì sắp diễn ra, không bị “ngợp” trước hàng tá công việc mà bạn không biết nên giải quyết cái nào trước, cái nào sau.

3. Đừng đọc từng email

Thay vì đọc từng email theo ngày gửi, hãy sắp xếp chúng theo tiêu đề (subject) hoặc người gửi. Bạn sẽ dễ dàng chọn lọc các loại email cần đọc, xóa các mail không muốn đọc hoặc các thông tin cũ.

4. Lên danh sách những công việc cần hoàn thành sớm

Khi bạn kiểm tra email, thư từ, tin nhắn… bạn sẽ biết được những công việc bạn đang làm dở trước Tết. Thay vì làm mọi việc từng bước, hãy xem và chọn ra 5 công việc quan trọng nhất để giải quyết trong ngày đầu tiên đi làm.

5. Làm từng công việc một

Sau khi đã lên danh sách những việc cần làm, bạn cảm thấy có quá nhiều việc cần giải quyết và phải hoàn thành chúng cùng lúc để bắt kịp tiến độ. Tuy nhiên, đây không phải là cách làm việc hiệu quả. Hãy làm từng công việc một, giải quyết xong vấn đề này rồi đến vấn đề khác. Cách này cũng giúp bạn không bị stress. Bạn mới trải qua một kỳ nghỉ vui vẻ, bạn đâu muốn mình phải bị stress hay áp lực ngay khi mới bắt đầu làm việc trở lại đúng không nào?

6. Lơ ngay những thứ có thể ảnh hưởng bạn

Để trở lại công việc thật suông sẻ, bạn phải toàn tâm toàn ý cắt đứt với những thứ có thể cản trở công việc của bạn. Tắt hoặc để chế độ rung cho điện thoại, log out khỏi các tài khoản mạng xã hội, đóng các ứng dụng giải trí trên máy tính của bạn. Chúng sẽ không còn cơ hội quấy nhiễu bạn từng giây từng phút.

7. Tạo kế hoạch thả lỏng cơ thể trong tuần đầu tiên

Bạn vừa trở lại công việc, không có nghĩa là bạn không thể lên kế hoạch để tận hưởng và nghỉ ngơi. Hẹn hò ăn trưa với đồng nghiệp, thưởng thức đồ uống yêu thích tại một quán nước yêu thích, hay download một cuốn sách hay. Hãy làm những điều bạn thích và thả lỏng.

8. Rời khỏi văn phòng đúng giờ

Bạn vừa thảnh thơi sau một kỳ nghỉ dài, bạn nghĩ mình nên dành thêm thời gian cho công việc và nán lại làm thêm sau khi hết giờ. Đừng tự gồng mình như vậy. Hãy cứ rời khỏi văn phòng đúng giờ, sắp xếp công việc của bạn thật tốt và nếu có thể, chỉnh đồng hồ hoặc tạo mục nhắc nhở cho bạn.

9. Đừng thúc ép bản thân

Bạn cần một vài ngày để có thể trở lại “guồng quay” công việc trước đây, nên đừng tự thúc ép bản thân phải nhanh chóng thích nghi tốc độ làm việc như cũ. Hãy bình tĩnh, tập trung và thả lỏng. Bạn sẽ từ từ trở lại guồng làm việc trước đây lúc nào không hay đấy.

Baodatviet.Vn

Read More

Bạn hiểu gì về Mobbing? - Hr views

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Ví dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân viên lại có 1 người, phải chịu sức ép của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực   nhân sự   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những áp lực tâm lý từ đa số nhân viên dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể biểu lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không hợp tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống căng thẳng, đe dọa, hạ nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức tác động lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được áp dụng ở nhiều công ty khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ chối giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân viên mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu nhân viên mới không làm tròn nhiệm vụ được giao phó, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió xa xôi: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở công ty”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề thì không chỉ có một nhân viên mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên nhân khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài công ty khác, nhân viên lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân viên mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vọng.

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được áp dụng và không có một “luật chơi” nhất định nào: mưu mô, các trò xảo trá, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được biểu lộ dưới dạng nào thì tất cả các tình huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Thông thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong đợi

Trước tiên, chúng ảnh hưởng đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn say mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… Nhân viên có thể gây thiệt hại vật chất cho công ty, cũng có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các nhân viên không được phân chia thành đẳng cấp, cũng như không chấp nhận những lời nói xấu. Ở những công ty có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân viên mới được quan tâm đúng mức, xác suất phát sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút Nhân Tài

Một tổ chức sẽ phát triển vững mạnh nếu những nhân viên thuộc tổ chức ấy đầu là những người tài giỏi. Có được những Nhân tài sẽ giúp công ty bạn có được lợi thế cạnh tranh trước đổi thủ của mình. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh rất khó để thu hút Nhân tài về làm việc nhưng có những tổ chức lại rất giỏi về việc này. Biết được lý do tại sao là điều quyết định cho việc thành công của doanh nghiệp.



Những nhân viên hàng đầu thường tìm kiếm những công ty nơi họ có cơ hội để phát triển, nơi sự thăng tiến được quyết định dựa trên biểu hiện công việc chứ không phải việc được phục vụ kịp thời hay những lý do chính trị khác, nơi nhân viên được khích lệ để sáng tạo và suy nghĩ chuyên sâu, và nơi thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là tốt nhất trong ngành, không phải chỉ đơn giản là trả lương cho họ cao hơn những nơi còn lại.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên hàng đầu đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những mục tiêu doanh nghiệp và những mục tiêu cá nhân.

Vậy làm thế nào để thu hút Nhân tài?

Phải hiểu rõ những nhân viên nào là thích hợp nhất … với bạn – Tuyển dụng thành công là tuyển được đúng người vào tổ chức của bạn. Điều này không chỉ cần phải xem xét kỹ năng, kinh nghiệm, mà còn đòi hỏi phải xem xét cả tính cách của người đó. Sẽ không có một chuẩn mực chung nhất định nào cho một nhân viên hoàn hảo.

Nhìn lại những mối quan hệ đang tồn tại – Chọn ra những người có những kỹ năng, kinh nghiệm phù hợp và có sự hiểu biết sâu sắc chiến lược để giúp tổ chức của bạn tiến xa hơn.

Tham khảo những dịch vụ tư vấn tuyển dụng – Phải, họ sẽ tính phí, nhưng những chi phí phát sinh nếu bạn không sử dụng họ thậm chí còn lớn hơn. Những nhà quản lý nhân sự cần phải dành rất nhiều thời gian cho những nhà tuyển dụng để đảm bảo rằng họ hiểu những gì cần phải có bên cạnh yêu cầu công việc, họ cần hiểu việc kinh doanh của bạn thật chi tiết để có thể thu hút những nhân sự hàng đầu.

Sử dụng phương pháp khích lệ dựa trên biểu hiện – Khi mà nền kinh tế đang dần hồi phục, các tổ chức sẽ tập trung tìm kiếm những doanh nghiệp thường xuyên hơn để giúp thu hút và giữ chân những nhân sự chủ chốt. Khen thưởng một cách phù hợp cho những nhân viên hàng đầu sẽ giúp xây dựng danh tiếng tích cực trong ngành. Hãy nhớ rằng không phải tất cả các giải thưởng đều cần phải là tiền, suy nghĩ về các giải thưởng vật chất và tinh thần.

Chắc chắn rằng những nhân viên mới được tuyển dụng đều phù hợp văn hóa công ty – Không phải tình cờ mà những nhân viên hàng đầu luôn có biểu hiện làm việc tốt hơn những người đồng nghiệp khác. Họ thường rất kiên định hướng tới thành công và luôn muốn trở thành một phần của tổ chức để cùng chia sẻ niềm đam mê này, Việc văn hóa công ty được thể hiện qua văn hóa của nhân viên ở một cấp độ cá nhân là hoàn toàn cần thiết, nếu không người nhân viên sẽ rất nhanh chóng bị thay thế bởi một nhân viên khác.

Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng của bạn đúng đắn – Mỗi người đều có một quan điểm khác nhau về cách làm việc cho tổ chức. Cách nhìn nhận của họ có thể không đúng, nhưng dù sao đây cũng là hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp. Nếu bạn có một nhân viên có danh tiếng xấu, sẽ rất khó khăn cho bạn để thu hút những nhân sự hàng đầu.

Hiểu rõ giá trị định vị của công ty bạn – Điều gì giúp bạn khác biệt với những đối thủ của bạn? Tại sao những nhân viên hàng đầu lại phải rời khỏi công ty đối thủ để gia nhập công ty bạn? Những nhân viên hàng đầu thường nhận được rất nhiều lời mời làm việc, tại sao họ lại phải chọn doanh nghiệp của bạn?

Tối ưu hóa những nhân viên tốt nhất – Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất để tối ưu hóa nhân viên là đặt họ vào những vị trí có sức ảnh hưởng cao.

Hãy cẩn thận với người bạn đề cử – Có một sự thật mà ai cũng biết đó là nhân viên tường rời bỏ người quản lý chứ không phải là rời bỏ tổ chức. Việc có một người quản lý đáng ghét hoặc vô lý có thể ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp của bạn. Hãy chú ý nếu nhân viên đang dần xin từ chức. Hãy thưởng cho những người quản lý có những biểu hiện tốt. Việc có một lớp quản lý vững mạnh ảnh hưởng rất nhiều đến sự thành công lâu dài của bạn.

Những nhân viên hàng đầu luôn thích được làm việc trong những tổ chức có vị thế cao trong thị trường. Họ luôn muốn được mọi người công nhận mình là người tài giỏi nhất trong số những người tài giỏi. Họ luôn đứng ra nhận trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của mình và muốn được khen thưởng cho những thành tựu của họ.

Cung cấp bởi Le & Associates.

Read More

Niềm tin đến từ đâu? - Human Resources

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Khắc phục tình trạng nhân viên Đứng núi này trông núi nọ

(HR) Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Quản trị   nhân sự   là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc,   tuyển dụng   nhân viên,   đào tạo   , huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia   quản trị nhân sự   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công việc khó khăn và dễ gây nhàm chán. Tuy nhiên, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viên   quản lý nhân sự   đã trở nên vô cùng quan trọng. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, bởi nhân viên chính là tài sản, huyết mạch của doanh nghiệp. John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.

Hãy quan tâm đến nhân viên ngay ngày đầu tiên nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng   phòng nhân sự   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các phòng ban trong công ty. Tại nhiều doanh nghiệp, ngay ngày đầu tiên đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” tạm vào một chỗ trống nào đó, còn phòng tổ chức hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân sự một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, việc đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác. “Một khi đã thẳng thắn chỉ cho nhân viên biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi đầu tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản lý sau này trở nên nhẹ nhàng và thuận lợi hơn cho cả công ty và người lao động”, Mary phân tích.

Để nhân viên biết rõ công việc của mình

Các nhà quản trị nhân sự nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết đánh giá của bạn về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công việc của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.

Hãy thể hiện sự quan tâm của bạn đối với nhân viên

Trong quản trị nhân sự, việc đối xử, quan tâm đến nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản trị nhân sự cần thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng nhân viên, nhà quản trị nhân sự nên tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí tại công ty để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tư của họ.

Các chuyên gia nhân sự hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của công ty, bởi vậy, một doanh nghiệp không thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công tác   nhân sự mới   cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản lý nói chung, trưởng bộ phận các phòng ban vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung

Quantri.Vn

Read More

Chuyện riêng và chuyện chung nơi công sở - HRM

Chuyện riêng và chuyện chung nơi công sở

Van Brimmer, phóng viên của tờ Savannah Morning News đã phỏng vấn Alan Cavaiola, giáo sư Đại học Monmouth, đồng tác giả quyển sách Toxic Coworkers: How to Deal with Dysfunctional People on the Job (Đồng nghiệp độc hại: cách ứng xử với người rối loạn chức năng trong công việc) về nghiên cứu những việc riêng của nhân viên tác động đến công việc của họ.



Khảo sát thực hiện trên 567 nhân viên ở nhiều vị trí và ngành nghề khác nhau.

Những yếu tố nào từ đời sống cá nhân được thể hiện nhiều nhất ở nơi làm việc?

Từ những việc mới xảy ra đêm qua cho đến chuyện từ thơ ấu. Chúng tác động lên công việc của nhân viên, và công việc cũng tác động ngược lại lên cuộc sống riêng của nhân viên. Nếu chỉ nhấn mạnh tính chuyên nghiệp thì dễ làm mờ đi các góc nhìn về tình bạn, tình yêu, thú tiêu khiển và các quan tâm khác của cá nhân.

Những vấn đề cá nhân nào tiềm ẩn khả năng gây ra xung đột tại nơi làm việc?

Thường là chuyện tình cảm. Khi gặp rắc rối với người bạn đời hoặc người yêu, những cuộc chia tay hay sự thiếu chung thủy đã chiếm hết mọi năng lượng dẫn đến sự lơ đãng, giận dữ, thất vọng của con người khi vẫn phải đến nơi làm việc, và khó tránh được xung đột.

Nghiên cứu cho thấy nữ giới bộc lộ điều này nhiều hơn nam giới vì họ có xu hướng khó tách biệt các quan hệ cá nhân với các quan hệ trong công việc.

Có phải đôi khi sự phân biệt đối xử có thể củng cố các mối quan hệ ở nơi làm việc không?

Chắc chắn là vậy. Có những nhân viên luôn nhìn người sếp như hình ảnh người cha và làm việc mọi thứ để lấy lòng sếp. Sự thiếu phân biệt trong đối xử ấy có thể là một yếu tố tạo động lực cho họ. Còn đa số nhân viên lại nghĩ là mẫu nhân viên tốt là những ai thể hiện sự sáng tạo trong công việc. Khi phải quá phụ thuộc vào một mối quan hệ với cấp trên hoặc đồng nghiệp đôi lúc sẽ bị mất phương hướng nếu cấp trên hoặc đồng nghiệp thăng chức hoặc được điều chuyển đi nơi khác.

Người quản lý nên ứng xử ra sao với việc phân biệt đối xử sẽ dẫn tới sự không hài lòng và xung đột?

Cách tiếp cận tốt nhất là làm việc với từng cá nhân. Người quản lý nhận diện những gì cần có để nhân viên đó cảm thấy hài lòng và không nên né tránh họ. Phải biết đối diện và dò tìm cho ra nhu cầu của nhân viên ấy trước khi vấn đề của nhân viên ấy ảnh hưởng lên người khác.

Những tác động tiềm ẩn nào có thể có từ các nhân viên bất mãn đối với một tổ chức?

Hụt năng suất là thường thấy nhất, và không chỉ ở nhân viên đang bất mãn với công việc. Những ai thể hiện hoặc phát biểu tiêu cực về công ty sẽ làm hủy hoại tinh thần ở nơi họ làm việc.

Làm sao để cấp quản lý và nhà quản lý nhân sự nhận ra những dấu hiệu rõ ràng là đang có phân biệt đối xử?

Khi phỏng vấn, có thể nhận ra cách họ làm việc với những người khác. Kỹ năng và năng lực là quan trọng, nhưng cách làm việc với người khác và cách vượt qua nghịch cảnh ở nơi làm việc cũng quan trọng không kém. Hãy đặt họ vào vài tình huống giả định qua câu hỏi như: “Bạn sẽ làm gì nếu bạn không thuận với sếp?”, “Bạn xử sự ra sao với những thay đổi vào phút chót của một dự án?”.

Nghiên cứu cho thấy “người rất hiệu quả” thường thể hiện sự không hài lòng, do họ gắn bó quá mật thiết với công việc. Làm sao để cân bằng điều này?

Hãy dò tìm những động lực của những con người ấy. Có người chờ được thăng tiến; có người muốn làm việc tự chủ hơn; còn có những người lại muốn được tham gia nhiều hơn nữa. Hãy nhận ra điều nhân viên đang chờ đợi, đừng ngại nói với họ là họ đã làm việc cật lực và giờ đây bạn muốn họ lấy lại sự tươi tắn bằng cách nghỉ ngơi đôi ngày. Nghiên cứu cho thấy với người nghiện công việc thì càng làm việc kéo dài hiệu quả sẽ càng giảm. Người quản lý năng động cần nhìn ra những điều ấy để giúp tái lập cân bằng.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Bạn từng bao giờ có cảm giác quá tải bởi các công việc chồng chất phát sinh sau kỳ nghỉ của công ty? Bạn có bao giờ luôn phải check mail trong các kỳ nghỉ của mình? Bạn không hề đơn độc.

Tổ chức Fierce Inc khảo sát trên 1000 nhân viên văn phòng và kết quả cho thấy 58% cho rằng họ được giải phóng khỏi stress sau các kỳ nghỉ, nhưng đến 27% cảm thấy áp lực hơn trong suốt các kỳ nghỉ và sau kỳ nghỉ.

Điều này thể hiện rằng, việc hoàn toàn nghỉ ngơi trong thời đại ngày nay là điều xa xỉ. Nghiên cứu cũng cho thấy có đến 41.6% người được khảo sát cho rằng họ phải làm các việc "gắn kết" với văn phòng làm việc ít nhất 1 lần trong thời gian đi du lịch, và có đến 6.5% liên tục phải kiểm tra công việc tại công ty trong thời gian lẽ ra phải nghỉ ngơi thư giãn của mình. Chỉ có 25.8% không làm gì liên quan đến công việc trong thời gian du lịch.

Dù là như vậy, nhưng những người được phỏng vấn lại cho rằng đi du lịch với công ty là "rất quan trọng" trong tiêu chí thỏa mãn công việc và đem lại hạnh phúc cho người lao động. Và có một kết quả khá thú vị là có đến 83.4% các ông chủ không hề thảo luận hoặc giải thích chính sách về du lịch cho người lao động, điều mà nhiều người lao động mong muốn được biết đến.

Như vậy, việc tổ chức du lịch cho nhân viên công ty là điều mà các nhân viên luôn quan tâm. Việc có nhiều nhân viên luôn phải quan tâm công việc khi đi du lịch cũng là tín hiệu đáng mừng chứng tỏ tinh thần "quan tâm đến công việc" của người lao động ngày càng nhiều. Cùng với sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin, việc vừa đi chơi vừa làm việc là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các công ty cần nhận thức rằng việc tổ chức du lịch cho nhân viên mình là điều mà các nhân viên luôn mong muốn và là yếu tố đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Read More

Bình đẳng tuyển dụng nhân tài - HRM

Bình đẳng tuyển dụng nhân tài

(Dân trí) - Trao đổi với phóng viên Tiền Phong về trọng dụng nhân tài, Giáo sư Phùng Hồ Hải – Viện Toán học – Viện Hàn lâm khoa học Việt Nam nêu ra những vấn đề cốt lõi về nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay.



Giáo sư Phùng Hồ Hải đưa thông tin, giới trẻ có nhiều điều kiện để du học, nhưng chỉ lo là không đáp ứng được yêu cầu. Trong điều kiện hiện nay, nhiều trường, viện liên hệ được với các cơ sở ở nước ngoài, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng không có người để cử đi. Nói cụ thể hơn, sinh viên Việt Nam không đáp ứng được tiêu chuẩn đầu vào nên không được nhận.

Không chỉ ở Viện Toán học, nhiều trường đại học trong nước có quan hệ quốc tế tốt, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng tìm người cử đi học không có, ngay cả tiêu chuẩn tiếng Anh cũng đã bị “loại từ vòng gửi xe”. Nói như Giáo sư Hải: “Chúng ta đang thiếu người cử đi học chứ không thiếu chỗ học… Có thể nói chất lượng đào tạo đại học Việt Nam rất đáng báo động”.

Có một thực tế mà chúng ta phải đối diện, đó là Việt Nam đào tạo ra nhiều cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ, nhưng người giỏi rất ít. Số lượng công trình công bố quốc tế của các nhà khoa học Việt Nam quá ít, chưa kể là khả năng ứng dụng vào thực tiễn sản xuất rất thấp. Với năng lực khoa học như hiện nay, Việt Nam chưa thể nói đến phát triển bắt kịp với các nước trong khu vực.

Khi mà người giỏi khan hiếm như vậy thì cần phải có chính sách thu hút và sử dụng nhân tài đúng đắn, hiệu quả. Người giỏi ít, nhưng lại không được trọng dụng, mà thay vào đó là những người kém năng lực thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Giáo sư Hải nói một điều đã cũ nhưng vẫn phải nhắc lại vì nó vẫn nóng hổi thời sự: “Nhà nước cứ dành cho những người giỏi những vị trí phù hợp, đãi ngộ xứng đáng, tất yếu sẽ có những người thực sự giỏi cử vào các vị trí đó”.

Người giỏi luôn mong muốn “có đất dụng võ”, nhưng từ trước đến nay, cách tuyển dụng nhân sự chưa dựa trên tiêu chí “trọng dụng nhân tài” thực sự. Có rất nhiều bộ lọc để bổ nhiệm một cán bộ, nhưng vẫn còn có nhiều người bất tài chen vào được những vị trí then chốt. Hậu quả là chúng ta vẫn là một nước nghèo, một quốc gia đang phát triển phải chờ đợi sự giúp đỡ của các nước khác, phải sử dụng sản phẩm trí tuệ của các nước tiên tiến.

Để thay đổi cách tuyển dụng cán bộ, Bộ Giao thông Vận tải đột phá bằng cách tổ chức thi tuyển để chọn lãnh đạo các cơ quan của bộ. Mới đây, lần đầu tiên tổ chức thi tuyển lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước. Thi tuyển công khai, minh bạch mới mong tìm ra được người giỏi.

Bình đẳng trong tuyển dụng nhân tài là điều cốt tử để xây dựng đất nước.

Lê Chân Nhân

Động viên nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow

(HR) Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.

Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.

Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
- Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả   lương   tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt   nhân sự   vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được   đào tạo   và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được   tuyển dụng   đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

Quantri.Vn

Read More

Đánh giá nhân viên theo phương pháp 360 độ - Hrm Blog

Đánh giá nhân viên theo phương pháp 360 độ

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ   nhân sự   cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc đánh giá sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích tình huống.

Tiêu chuẩn đánh giá

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân viên đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế   quản lý nhân sự   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp đánh giá 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân viên nhân sự   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá nhân viên đang thi hành công vụ ở một thành phố xa xôi nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phương pháp này chủ yếu được áp dụng để đánh giá các ứng viên ở chức vụ lãnh đạo.

Đánh giá nhân viên on-line

Bây giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản trị nhân sự   công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Dĩ nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng.

Hai bên đều có lợi

Phương pháp đánh giá 360 độ tại Nga hiện nay chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc hướng dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chuẩn xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn đánh giá giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và nhạy cảm. Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? Bình thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc   tìm kiếm   một nhân viên mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một chi phí lớn cho việc   đào tạo   nhân viên, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo ý kiến nhân viên trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem thực sự nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì bổ ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong công ty Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử nói chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với nhân viên thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui persona l- BWP

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong

Read More

Nghe hai nhân viên Apple Store chia sẻ chuyện nghề - Human Resources Management

Nghe hai nhân viên Apple Store chia sẻ chuyện nghề

Chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple là một trong những mô hình thành công nhất thế giới. Nhiều người cho rằng thành tích này một phần lớn đến từ đội ngũ nhân viên tư vấn kĩ thuật sản phẩm trong cửa hàng, Genius.

Mới đây, Yahoo! Tech đã thực hiện một bài phỏng vấn hai nhân viên đang giữ chức danh Genius trong một cửa hàng Apple Store có tên Greg và Tim để nghe họ kể về những trải nghiệm khi làm việc cho Apple.

1. "Tôi cần một công việc sau khi tốt nghiệp."



Khi được hỏi về lý do làm việc tại Apple Store, Greg cho biết ban đầu anh không suy nghĩ nhiều và chỉ đặt mục tiêu mình cần một công việc. Trong khi đó chế độ đãi ngộ và lương thưởng của Apple quá tốt cho một người trẻ vừa "chân ướt chân ráo" rời giảng đường đại học. Greg nói thêm từ đó đến nay anh vẫn gắn bó với vị trí của mình ở Genius Bar. Greg nói: "Tôi không nghĩ mình sẽ ở vị trí này lâu đến thế nếu công việc của mình chỉ đơn thuần là bán hàng."

2. "Tập huấn cho công việc là... Học cách xin phép khách hàng, học cách cảm thông với người khác và cố gắng đặt mình vào vị trí khách hàng."

Tim chia sẻ khi được nhận vào vị trí Genius, Apple sẽ gửi bạn vào một chương trình tập huấn kéo dài 3 tuần. Cụ thể, trong tuần đầu tiên, ứng viên sẽ học cách xử lý các vấn đề cơ bản trong khi đó ở tuần tiếp theo bạn được tìm hiểu về cách tiếp cận khách hàng, làm sao để giao tiếp hiệu quả với họ và lắng nghe họ. Cuối cùng, tuần thứ ba mới là lúc các Genius được tập huấn về cách xử lý các lỗi mà thiết bị của khách hàng gặp phải.

3. "Vị trí Family Room Specialist là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple"

Khi được hỏi về vị trí Family Room Specialist (chuyên gia sáng tạo và chuyên gia các thiết bị di động), Tim thành thực trả lời: "Đây là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple. Những nhân viên này được đào tạo hoàn toàn trong nhà, thường thì bằng cách đọc các cuốn sách được tải sẵn trong iPad. Vì thế, họ hoặc là rất giỏi về mặt kỹ thuật nhưng thiếu kỹ năng giao tiếp với khách hàng hoặc ngược lại.

Bạn có thể tưởng tượng điều này như thể một nhân viên Family Room Specialist có thể sẽ thay thế luôn một chiếc điện thoại hoạt động hoàn hảo của khách hàng trong khi đáng ra chỉ cần thay đổi một số thiết lập ở Settings đã giải quyết được vấn đề. Tôi cho rằng Family Room Specialist đang làm đội ngũ Genius mất điểm trong mắt khách hàng."

4. "Mỗi ngày chúng tôi gặp một khách hàng điên rồ"

"Có lần một khách hàng không ngần ngại ném chiếc iPhone của mình khi chúng tôi nói với anh ta rằng anh cần trả tiền cho việc thay thế. Một người phụ nữ thì ném chiếc iPod xuống sàn nhà khi tôi bảo bà có thể hẹn chúng tôi trước vào một dịp khác được hay không. Không may, chiếc iPod bật trở lại thẳng vào mặt một nhân viên kỹ thuật đứng gần đó." Greg nói về những trải nghiệm "nhớ đời" khi gặp những khách hàng khó tính.

Tim nói thêm thậm chí có khách hàng bực bội đến mức đập vỡ cả chiếc máy tính mình đang cầm trên tay chỉ về chiếc iPhone của anh ta không hoạt động. Một khách hàng khác gặp lỗi phần mềm với iPhone và đội ngũ tư vấn chưa thể xử lý ngay, anh ta liền đập chiếc điện thoại thật mạnh vào quầy thu ngân để máy hỏng và Apple phải đổi máy.

5. "Chúng tôi không nhận quà."

"Người phụ nữ ném iPod vào cửa kính sau đó quay lại và tặng tôi một chiếc bánh bà tự làm. Tôi từ chối nó vì đơn giản chúng tôi không nhận quà từ khách hàng, tuy nhiên điều này thực sự ngọt ngào. Nói chung, có khá nhiều lần tôi nhận được những lời mời nhỏ như mời cà phê chẳng hạn. Tất cả chúng tôi đều lịch thiệp nói không. Dẫu vậy, tôi thực sự cảm thấy vui vì cảm giác những sản phẩm của Apple dường như rất quan trọng với mỗi cá nhân do đó họ cảm thấy thoải mái và nhẹ nhõm khi máy đã được sửa", Greg nói.

6. "Việc của bạn là chắc chắn khi khách hàng rời đi, họ cảm thấy tin tưởng hoàn toàn vào Apple."

Tim hào hứng chia sẻ công việc của mình không hoàn toàn đồng nghĩa với tiền. Thay vào đó, nó đồng nghĩa với niềm tin của khách hàng đặt vào Apple. Greg cho rằng lý do khách hàng yêu quý các nhân viên Genius là bởi họ rất trung thực. "Nếu thiết bị của bạn không nên cập nhật lên hệ điều hành mới nhất. Tôi sẽ nói cho bạn điều đó.", Anh lấy ví dụ.

Cuối cùng Greg chia sẻ: "Tôi sẽ gợi ý công việc này cho người khác nếu có cơ hội. Bạn sẽ được trau dồi rất nhiều kỹ năng quý giá. Công việc này ngoài ra còn trả lương cao hơn hầu hết các công việc cho người vừa mới ra trường khác và phúc lợi mà Apple mang đến cho nhân viên thật tuyệt vời".

(Tham khảo: Yahoo! Tech)

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn

Read More