Lương trung bình của nhân viên nhà băng - nhân lực

Lương thì giảm, công việc bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao dịch nhà băng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thật, khi một báo cáo gần đây công bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên nhà băng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần lớn đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Áp lực tăng, lương giảm

Ngành ngân hàng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hầu hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, vì thế, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân sự, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Khái niệm lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những áp lực riêng, giao dịch áp lực về thời gian, tín dụng áp lực về chỉ tiêu... Khiến nhiều nhân viên cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Lương ngân hàng rất khác biệt ở các bộ phận, vị trí, tùy theo tính chất công việc (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy căng thẳng, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Bi kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao nhiêu thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân viên gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người bình thường, ít mối quan hệ thì việc hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân viên tín dụng ngân hàng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân viên dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn thành công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công việc căng thẳng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do không chịu được áp lực về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định thôi việc.

Đối với nhân viên giao dịch, lương thì giảm mà công việc lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân viên ở bộ phận dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - nhân viên giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) chia sẻ: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Áp lực công việc, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Bởi vậy, từ nội trợ, dọn dẹp nhà cửa đến đưa đón con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người nhà cũng không ngờ làm việc tại ngân hàng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần lớn các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của nhân viên giảm rõ rệt. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy vậy, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một nhân viên ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở cơ quan 10-11 tiếng. Thời điểm cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Tuy nhiên, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân viên kinh doanh của ngân hàng VP Bank, phân trần, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều nhân viên khác chứ không cao như công bố của ngân hàng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và chi tiêu cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi tài khoản, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... &Rdquo; để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân ngân hàng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tế, chỉ có rất ít ngân hàng công bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là hết sức “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản trị cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho nhân sự cấp cao ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu trách nhiệm cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo nhà băng mà... An nhàn.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành ngân hàng cho rằng, thu nhập bình quân thực chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân sự của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Bởi vậy, con số trên cũng chưa phản ánh chính xác thu nhập của nhân viên ngân hàng.

Nam Phong | vef.Vn

Mô hình GROW trong quản lý   nhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và   đào tạo   nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện nay ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   tìm kiếm   giải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến. 
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
  - “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để áp dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn 
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

Read More

Quản trị nhân sự - một nghề đang hot

10 năm trước, "nghề nhân sự" vẫn còn là khái niệm lạ lẫm ở Việt Nam vì bị gắn với khái niệm buồn tẻ của công việc hành chính sự vụ. Nhưng hiện nay, nghề này đang có xu hướng trở thành “hot”, giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.

Hiện nay, một sinh viên mới ra trường làm ngành nhân sự có thể dễ dàng tìm được việc làm với mức lương tối thiểu năm triệu đồng/tháng, cấp trưởng phòng được trả hơn 1.000 USD/tháng và các vị trí giám đốc nhân sự có thể có thu nhập từ 2.500 - 3.000 USD/tháng, thậm chí những tập đoàn lớn của nước ngoài đang trả lương 4.000 USD/tháng cho vị trí này tại Việt Nam. Điều này cho thấy, nghề nhân sự hiện đã xác lập được vị trí quan trọng không thể thiếu cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Theo một nghiên cứu tại các công ty được đánh giá là “thực hành nhân sự tốt” và phát triển bền vững ở khu vực Đông Nam Á, cứ khoảng 100 nhân viên thì có một nhân viên phụ trách công tác nhân sự. Nếu đem chỉ số này áp dụng tại TP.HCM, nơi có khoảng 500.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ, với ước tính khoảng một triệu người lao động sẽ cần đến 10.000 nhân viên, chuyên viên nhân sự. Đây là nguồn cầu lớn cho ngành nhân sự và cơ hội việc làm rộng mở đối với những ai muốn theo nghề này.

Nghề nhân sự là “nghề tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp”. Ngoài những công việc trọng tâm như có được người đủ năng lực, xây dựng chính sách lương thưởng và đãi ngộ thỏa đáng, đào tạo tay nghề và phát triển nhân viên…; nhân viên nhân sự còn không thể thiếu trong những dịp viếng thăm đồng nghiệp đau ốm, lắng nghe những tâm sự của nhân viên trong công việc để trình ban giám đốc trước khi đưa ra chính sách cải thiện. Chưa kể, họ phải quan tâm đến cả những việc nhỏ nhất như thay mặt công ty tặng quà sinh nhật hoặc góp mặt vào những lễ tiệc hiếu hỷ của nhân viên... Tất cả những việc làm tuy nho nhỏ đó lại là chất keo kết dính nhân viên với công ty, giúp nhân viên có động lực làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp

Ngày nay, các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như tài chính, công nghệ, máy móc thiết bị đều có thể nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh đầu tư và vượt trội trong một thời gian ngắn, nhưng khi nguồn nhân lực đã phát triển đến mức độ chuyên nghiệp thì đối thủ cạnh tranh muốn bắt kịp phải đòi hỏi một thời gian tính bằng năm hoặc nhiều năm. Vì thế, những người giỏi nghề nhân sự sẽ giúp được cho doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh lâu dài này.

Phần lớn các bạn trẻ tìm hiểu về nghề nhân sự thường phân vân với các câu hỏi: Làm nghề nhân sự cần có tố chất gì? Em đang học ngành khác có thể làm nhân sự được không? Quản lý nhân sự có phải là nghề không? Làm sao để biết mình có phù hợp với nghề này không?...Câu trả lời là: quản lý nhân sự thật sự là một nghề thú vị và bạn trẻ nào cũng có thể theo nghề nhân sự nếu thích làm việc với con người và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người. Tố chất cần thiết của nghề nhân sự là tính điềm tĩnh, chín chắn, cẩn thận, tinh tế, biết lắng nghe, có mong muốn giúp con người phát triển khả năng của họ.

Ngoài những bạn trẻ theo học hệ chính quy ngành nhân sự tại một số trường đại học ở TP.HCM, các bạn trẻ học khối khoa học xã hội và nhân văn, ngành luật, ngành sư phạm hoặc khoa tâm lý… có thể chọn nghề nhân sự nếu bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng và công cụ thực hành qua các khóa đào tạo nghề nhân sự. Mặt khác, học nhân sự không chỉ để làm chuyên viên quản lý nhân sự. Các kỹ năng “hiểu biết sâu sắc hơn về con người” của quản lý nhân sự còn giúp cho các bạn phát huy khả năng thích ứng, hòa nhập với đồng sự hay các môi trường làm việc nhiều áp lực.

Read More

Câu chuyện vui về tuyển dụng nhân sự

Một câu chuyện được chia sẻ trên tạp chí Đôc Giả của Trung Quốc. Câu chuyện kể về anh chàng tham gia ứng tuyển tại một công ty nhưng bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng với lòng quyết tâm " tôi tin mình có thể đậu" anh chàng vẫn đến tham dự vòng phỏng vấn trực tiếp. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”! Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ nhân sự và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn. Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự.

Ông cất tiếng hỏi: Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy.

Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà tuyển dụng, chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”.

Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được. Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo.Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại. Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này. Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Read More

Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

1. Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

2. Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

3. Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

4. Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

5. Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới… Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20. 

St.

Read More

Quản trị dòng nhân lực trong kỷ nguyên mới

Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? – một trong những thành viên tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề – vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn …”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Nhân viên bỏ việc. Người mới đến – và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với họ?

Đơn giản là thế giới đã thay đổi  

Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?   

Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng”. Tất nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé  cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp. Không quan trọng việc nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".  

Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ nào – từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm. Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn – bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp của họ trong công ty. 

“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành,  một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng «chung» nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.  

Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý: nhân viên rời bỏ không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.  

Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng  

Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.  

Chúng ta được dạy rằng:

1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông. 

2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.   

3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là con người”  - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.   

4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp – tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.   

5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi – nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.  

Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn.  

Tuyển chọn nhân viên  

Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng – dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.   

Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị – không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.  

Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy. 

Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục. Thật vậy, tất cả thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.   

Những công cụ quản lý dòng nhân lực 

Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực – đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới.  

Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán,  cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:  

- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng bộ, khi chu kỳ làm việc  của các nhân viên chồng chéo lên nhau. 

- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công – đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo.

- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.  

- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”.  

Sự thụ động của việc lựa chọn  

Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng đi vào. Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích – người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế tắc-xi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.  

Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực – đó là thời gian thử việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo. 

Triết lý của hạnh phúc 

Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể. 

Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta.

St.

Read More

Để trở thành người quản lý nhân sự giỏi

Nghề quản lý nhân sự đang là một trong số các nghề hot thu hút đông đảo sự quan tâm của giới trẻ. Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý nhân sự giỏi? Điều này thật không dễ dàng gì, nó đòi hỏi rất nhiều kỹ năng, nỗ lực cố gắng của bạn. Muốn vậy, cần lưu ý các điểm mấu chốt sau:

1. Xác định rõ mối quan tâm của nhân viên

Bạn hiểu rõ nhân viên của bạn quan tâm đến điều gì, thế mạnh thực sự của họ là gì điều đó sẽ giúp bạn định hướng mục tiêu cho nhân viên của mình tốt hơn. Từ đó khả năng đạt được công việc mà bạn đề ra cho các nhân viên này là rất cao, họ còn hiểu rằng, hướng tới mục tiêu chung của tập thể cũng là hướng tới mục tiêu của chính họ.

2. Điều chỉnh mục tiêu và kỳ vọng kinh doanh

Tất nhiên mọi kế hoạch kinh doanh cũng như mọi kỳ vọng của nhân viên không phải lúc nào cũng được đáp ứng đây đủ. Năm rõ kỳ vọng và mục tiêu của các nhân viên, bạn cũng cần phải điều chỉnh lại mục tiêu kinh doanh của cả tổ chức và của chính bản thân nhân viên đó cho phù hợp và khả năng đạt được là cao hơn. Khi đạt được mục tiêu và kỳ vọng sẽ tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên hơn.

3. Thường xuyên thảo luận với nhân viên về mục tiêu tổ chức

Việc thảo luận, trao đổi giúp các nhân viên hiểu rõ mục tiêu chung của tổ chức. Khi nắm được mục tiêu chung của tổ chức, bạn hãy để nhân viên của mình tự đặt ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung. Bởi việc áp đặt mục tiêu cho nhân viên theo ý kiến của bạn nhiều khi sẽ gây phản tác dụng khiến bản thân nhân viên không thoải mái về mặt tư tưởng và nhiều khi còn rất bị động. Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức mà bạn đề ra và mục tiêu mà nhân viên thiết lập bạn cũng cần thảo luận lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định.

4. Xác định các nguồn lực hỗ trợ để đạt mục tiêu

Tính khả thi sẽ cao hơn rất nhiều nếu bạn giúp các nhân viên xác định rõ mục tiêu và các nguồn lực hỗ trợ để đạt được mục tiêu đó. Ngay cả khi nguồn lực hỗ trợ để đạt mục tiêu đó là bạn.

5. Thường xuyên giám sát quá trình làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên

Việc giám sát và hỗ trợ thường xuyên trong quá trình làm việc của nhân viên sẽ giúp người lãnh đạo quản lý được mục tiêu của tổ chức và có những sự hỗ trợ kịp thời khi nhân viên thực hiện mục tiêu của họ.

6. Có những cuộc họp phản hồi định kỳ

Vai trò của những phản hồi định kỳ rất quan trọng trong quá trình làm việc của các nhân viên. Những góp ý, bổ sung về hiệu quả, phương pháp làm việc của nhân viên sẽ giúp nhân viên của bạn nhận rõ những điểm mạnh và hạn chế của mình trong quá trình thực hiện công việc, từ đó giúp họ có những điều chỉnh phù hợp giúp khả năng hoàn thành công việc tốt hơn.

7. Huấn luyện giúp nhân viên hoàn thành công việc

Không phải nhân viên nào và ngay cả chính bạn đã có đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Khi xác định, định hướng mục tiêu cho nhân viên, trong quá trình giám sát nhân viên thực hiện công việc hoặc trong quá trình hỗ trợ bạn cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. Nếu kịp thời được trang bị các kỹ năng cần thiết, nhân viên của bạn sẽ thực hiện mục tiêu công việc tốt hơn.

8. Đánh giá tóm tắt mục tiêu làm việc của nhân viên

Bạn đừng bao giờ bỏ qua bước này nhé, việc đánh giá tóm tắt mục tiêu của nhân viên sau khi đã có đầy đủ các yếu tố như nguồn lực hỗ trợ, hiểu biết về năng lực của nhân viên sẽ giúp khả năng thực hiện được mục tiêu cao hơn. Nếu mục tiêu không có tính thực tế, hoặc có vấn đề gì đó còn chưa ổn, bạn có thể góp ý bổ sung kịp thời.

Rõ ràng, thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà lãnh đạo và quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệm vụ của mình. Phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp bạn loại bỏ những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên.

Read More

5 kỹ năng cần có của người quản lý nhân sự

Sự phát triển của công ty phụ thuộc rất nhiều vào thái độ làm việc của người lao động. Vì vậy, người quản lý nhân sự nắm giữ vai trò rất quan trọng trong công ty, doanh nghiệp đó. Người quản lý nhân sự cần nắm chắc được 5 kỹ năng cơ bản sau:

1. Kỹ năng tổ chức và đảm nhận nhiều nhiệm vụ

Với người quản lý nhân sự, tất cả các hồ sơ, tài liệu công việc cần phải được sắp xếp và người quản lý nguồn nhân sự thường làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành nghề kinh doanh. Vì vậy, kỹ năng tổ chức và đảm nhận nhiều nhiệm vụ là rất cần thiết đối với người quản lý.

2. Kỹ năng giao tiếp

Rõ ràng, người quản lý phải làm việc với rất nhiều nhân viên và các cấp trên với nhiều tính cách trái chiều, đa dạng. Giao tiếp tốt và khéo léo sẽ giúp người quản lý hiểu hơn về những nhân viên của mình, từ đó việc huấn luyện nhân viên trở lên dễ dàng hơn rất nhiều

3. Kỹ năng đánh giá tổng thể

Ngoài các kỹ năng riêng biệt như kỹ năng vi tính, hiểu biết về các luật lao động, xây dựng và phát triển những kế hoạch chiến lược, kỹ năng đánh giá tổng thể vấn đề cũng rất quan trọng trong mọi loại hình quản lý, trong đó có quản lý nhân sự.

4. Kỹ năng phán đoán

Người quản lý nhân sự phải làm việc với rất nhiều phòng ban và nhiều nhân viên. Khả năng phán đoán càng chính xác thì việc đàm phán thống nhất hợp đồng giữa các bộ phận hoặc hợp đồng lao động, tiền lương với nhân viên sẽ càng chính xác và công bằng hơn.

5. Kỹ năng trình bày, viết lách

Quản lý nhân sự là người đưa ra rất nhiều kế hoạch chiến lược nhân sự và những kế hoạch này phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức, công ty. Vì vậy, suy nghĩ then chốt, sáng tạo cũng như khả năng trình bày, viết lách là những kỹ năng rất có lợi cho người quản lý.

Kết luận: Rõ ràng, những kĩ năng cần có của một nhà quản lí nhân sự được giới thiệu trong bài viết sẽ giúp các nhà lãnh đạo và quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệm vụ của mình. Các kĩ năng cần thiết này sẽ giúp bạn loại bỏ những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên.

Read More