Giải pháp nào để tối ưu hóa nguồn lực DN?

Do đặc thù của công việc nên tôi thường hay phải tham gia các buổi họp với các khách hàng và hay để ý quan sát phòng họp của họ. Từ đó, tôi phát hiện vài điều rất thú vị về tên phòng họp.

Chẳng hạn, EVN đặt tên phòng họp là Faraday, Watt; PVN đặt tên phòng họp là Lan Tây, Lan Đỏ, Bạch Hổ; Microsoft Việt Nam lại lấy tên Hà Nội, Huế, Đà Nẵng...

Tại sao Microsoft là tập đoàn hàng đầu thế giới lại lấy tên Việt đặt cho các phòng họp? Từ chuyện cái tên, ngẫm nghĩ lại, tôi thấy có sự khác biệt chính sách phát triển nhân lực của các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) và các công ty Việt Nam, mà trong đó, môi trường làm việc đóng vai trò quyết định.

Thành công với chính sách địa phương hóa

Gần đây, nhiều MNCs hàng đầu thế giới như Microsoft, Siemen, Motorola đều bổ nhiệm CEO là người Việt. Trước đó, các tập đoàn khác cũng có các CEO người Việt điều hành và cũng rất thành công, như ngân hàng ANZ, Oracle...

Đây chính là chiến lược địa phương hóa (localization) của các MNCs: thay thế các vị trí chủ chốt người nước ngoài bằng nhân sự người Việt.

Tất nhiên việc này đã có lộ trình từ nhiều năm trước, khi họ tiến hành đào tạo nhân viên người Việt và cho họ cơ hội tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc.

Đây là chiến lược đúng đắn và khôn ngoan của các MNCs nhằm tiếp tục phát triển và duy trì thành công của họ tại thị trường Việt Nam.

Lãng phí vì thiếu chuyên nghiệp

Ngược lại, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lại có xu hướng thuê CEO ngoại, nhưng tỷ lệ thành công rất ít.
Tại sao CEO Việt có thể thành công tại các MNCs trong khi CEO ngoại vẫn gặp đang nhiều khó khăn tại các doanh nghiệp Việt?

Nguyên nhân chính, có lẽ là do môi trường làm việc

Với môi trường làm việc chuyên nghiệp, minh bạch, cơ chế, chính sách, quy trình, cơ cấu hoạt động rõ ràng, MNCs đã thu hút và sử dụng được nhân tài, kích thích sự đổi mới sáng tạo và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Ngược lại, với môi trường làm việc chưa chuyên nghiệp, mang nặng tính gia đình, vai trò, nhiệm vụ, cơ chế hoạt động của DN cũng như của cá nhân còn chưa rõ ràng là các yếu tố cản trở sự phát triển của các DN Việt Nam, triệt tiêu động lực sáng tạo và gây thất thoát lãng phí .

Thuê CEO ngoại cũng là điển hình cho sự lãng phí, vì DN Việt không tận dụng được hết chất xám của họ khi đặt họ trong môi trường làm việc còn thiếu chuyên nghiệp.

Quản trị thay đổi để tối ưu hóa các nguồn lực

Rốt cuộc, việc tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp nhằm tối ưu hóa nguồn lực của DN (trong đó có nguồn lực con người) mới là yếu tố quyết định đến sự phát triển và thành công của DN, chứ không phải việc thuê CEO ngoại hay nội.

Nhiều DN Việt vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn khu thuê CEO ngoại là do quá trình thay đổi nhận thức, thay đổi thói quen kinh doanh chưa thực sự chuyển biến rõ nét.

Điều này bắt nguồn từ môi trường làm việc còn nhiều bất cập. Cụ thể:

1. Quy trình sản xuất kinh doanh còn nhiều thủ tục chồng chéo phức tạp không mang lại giá trị gia tăng cho DN, gây lãng phí thời gian. Các mục tiêu của quy trình không xác định rõ ràng và không có thước đo để đo lường năng suất và hiệu quả.

2. Hệ thống quản lý kiểm soát còn mang tính thụ động và yếu trong khâu dự báo và kiểm soát, khâu đánh giá việc thực hiện và đề ra các hành động chỉnh sửa còn chưa được chú trọng.

3. Luôn luôn tồn tại một khoảng cách lớn giữa chiến lược và các hoạt động. Cấu trúc của doanh nghiệp (vai trò, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, sự tác động qua lại của các phòng ban) vẫn chưa thực sự hỗ trợ cho hoạt động của DN một cách hiệu quả.

Quản trị thay đổi là một trong những giải pháp nhằm tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn cho các doanh nghiệp. Có 5 yếu tố chính cần phải đảm bảo để quản lý thay đổi thành công, đó là:

Tầm nhìn – Kỹ năng – Động lực – Nguồn lực – Kế hoạch hành động

Theo đó, thứ nhất, doanh nghiệp phải có một tầm nhìn cụ thể. Nếu thiếu tầm nhìn sẽ gây nên sự mất phương hướng trong hoạt động kinh doanh.

Thứ hai, doanh nghiệp phải hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết, trong đó kỹ năng quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp tạo môi trường làm việc hiệu quả năng suất.

Thứ ba, đội ngũ lãnh đạo phải có khả năng thúc đẩy nhân viên làm việc, tối ưu hóa nguồn lực quan trọng nhất là con người. Nếu thiếu kỹ năng này sẽ gây sự lãng phí, năng suất thấp.

Thứ tư, doanh nghiệp cần có có đủ các nguồn lực cần thiết. Quan trọng nhất là làm thế nào để thu hút người tài về doanh nghiệp và sử dụng chất xám của họ một cách tối ưu nhất.

Thứ năm, doanh nghiệp phải có kế hoạch hành động cụ thể chứ không thể mãi hô hào khẩu hiệu suông, phải tạo cơ chế, chính sách, vai trò nhiệm vụ, mục tiêu hướng tới sự minh bạch, công bằng, thưởng phạt công minh, có như vậy mới phát huy hết khả năng của nhân viên.

St.

Read More

Ba sai lầm lớn nhất của các nhà lãnh đạo

Là một nhà lãnh đạo tài ba, xuất sắc, nhưng bạn không thể tránh khỏi những lúc mắc sai lầm. Vậy sai lầm đó là gì? Bạn có nhận ra được sai lầm của mình không? Và làm thế nào để giải quyết những sai lầm đó?

Clark Cothern - một nhà tư vấn tinh thần của Living Waters Community Church tại Ypsilanti, Michigan đã nói về sai lầm của bản thân mình khi là một nhà lãnh đạo: “Sai lầm lớn đầu tiên khi là một nhà lãnh đạo là tôi đã thất bại trong việc xác định xem những sai lầm nào mình đang mắc phải”.

Ron Potter, một người bạn của Cothernvà cũng là nhà lãnh đạo của Team Leadership Culture, đã đúc kết được ba sai lầm lớn nhất mà hầu hết các nhà lãnh đạo khó tránh khỏi. Ông đã dành 12 năm cuối cùng trong cuộc đời chuyên nghiệp của mình để tư vấn cho những nhà lãnh đạo hàng đầu trong nước cũng như quốc tế, giúp họ nhận biết và sữa chữa những sai lầm của mình.

1. Quản lí thay vì lãnh đạo 

Ron có thể khẳng định ngay sai lầm đầu tiên. Ông ta nói rằng: “Quản lý là tập trung vào việc định hướng những công việc cần hoàn thành từng ngày, trong khi đó, lãnh đạo là vạch ra tương lai, thiết lập mục tiêu và tạo ra động lực”.

Khi một nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian vào việc quản lý hơn lãnh đạo, tinh thần của họ trở nên bão hòa. Hầu hết mọi người muốn đặt ra mục tiêu để hướng tới và tự mình tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó. Ron nói rằng: “Tât cả chúng ta đều khao khát điều khiển được ít nhất là một phần cảm giác”.

Trong một nghiên cứu một vài năm trước đây, hai nhóm các nhà lãnh đạo được giao giải quyết một vấn đề khó khăn như nhau. Vấn đề phức tạp bao gồm sự rèn luyện thể chất, đưa ra những quyết định khó khăn và đòi hỏi sự tập trung cao độ. Cả hai nhóm đều tham gia trong một dự án tại một địa điểm mà âm thanh gây rối loạn được dẫn vào từ bên ngoài. Âm nhạc, tiếng ồn và giọng nói đủ làm cho tất cả trở nên rối bời.

Nhóm A không thể làm gì với những âm thanh đó. Họ đành phải kiên nhẫn chịu đựng chúng. Nhóm B được hướng dẫn ấn vào một cái nút và họ có thể giữ yên lặng được trong vòng 5 phút, nhưng họ chỉ được sử dụng cái nút đó 1 lần trong mỗi giờ. Mỗi nhóm sau đó đánh giá kết quả đạt được của nhóm mình.

Không quá ngạc nhiên khi Nhóm B hoàn toàn vượt trội hơn so với nhóm A. Và mấu chốt là nhóm B chưa từng ấn cái nút đó. Với ý nghĩ rằng ít nhất cũng có thể điều khiển được môi trường và có được một chút ít tự do đã đẩy mức độ tự tin của họ lên cao hơn. 

Các nhà lãnh đạo quản lý vi mô thường tập chung sự chú ý của họ vào khả năng làm việc của nhóm và cách giải quyết vấn đề. Cựu tổng thống Mĩ Dwight D. Eisenhower đã tổng kết điều này bằng câu nói sau: “Hãy kéo một sợi dây và nó sẽ đi theo bất cứ nơi nào bạn muốn. Nhưng nếu đẩy nó, nó sẽ chẳng đi đến đâu cả”.

2. Đánh giá sai về lòng trung thành của cá thể riêng lẻ khi xây dựng nhóm

Đã bao giờ bạn nhìn thấy một món đồ chơi con lắc với những quả bóng thép treo thành một hàng trên cái thanh ngang? Nếu bạn kéo một trong những quả bóng đó ra xa khỏi những quả khác và để nó di chuyển, khi nó đập vào quả bóng tiếp theo sẽ làm cho quả bóng cuối cùng bị đẩy ra xa khỏi các quả bóng khác do ảnh hưởng lực từ quả bóng thứ nhất. Hiện tượng này được gọi là “Newton’s Cradle”.

Sai lầm tiếp theo này không dễ thấy và khó phát hiện ra. Ron nói rằng “Newton’s Cradle gần giống như sự lãnh đạo”. 

Nếu là người đứng đầu hệ thống lãnh đạo trong tổ chức, thì bạn chính là cái thanh ngang trong trò chơi con lắc đó. Những quả bóng thép treo trên thang ngang chính là những người làm việc xung quanh bạn. Sự kết nối chính là những mối quan hệ cá nhân do bạn tạo nên.

Bạn - một nhà lãnh đạo - kéo một thành viên ra khỏi những người khác để người này sẽ đem lại những thay đổi cần có. Điều này giống như việc kéo 1 quả bóng ra khỏi các quả bóng khác. Sau khi tách anh ta ra khỏi nhóm, bạn lại mong chờ anh ấy sẽ tác động trở lại để nhóm của bạn có thể phát huy hết khả năng trong công việc, giải quyết được các vấn đề hiện tại và đạt được mục tiêu cả nhóm đặt ra cũng như tạo nên những thay đổi cần thiết.

Ron giải thích về điều gì đã thực sự xảy ra. “Khi người lãnh đạo đẩy một thành viên ra khỏi vị trí của mình, anh ta sẽ tạo ra một cú huých vào thành viên gần anh ấy nhất và anh này lại tác động đến người khác, kết quả thành viên cuối cùng đã bật ra khỏi nhóm. Do vậy, điều thực sự xảy ra là các thành viên có tác động tương hỗ và ảnh hưởng lẫn nhau.

Bạn không nên coi thường mối quan hệ cá nhân giữa những người làm việc với nhau và cũng không nên bỏ lỡ bất cứ một bước quan trọng nào để kéo họ vào những vấn đề chung của cả nhóm để cho họ thấy việc cùng làm với nhau có ý nghĩa như thế nào.

3. Thất bại trong việc tạo ra động lực thúc đẩy

“Điều gì thúc đẩy bạn?”, “Bạn có khả năng tạo ra động lực không?”, “Những khó khăn trong những thách thức mới là gì?”. Hãy hỏi những nhà lãnh đạo xem điều gì đã thúc đẩy họ và những câu hỏi trên sẽ tự hiện ra trước mắt họ. Khi công việc của bạn đi xuống, không có bất kể một thách thức mới nào, bạn sẽ buồn chán và mất đi sự hứng khởi đối với công việc.

Một nhà lãnh đạo có thể biết rõ điều gì thúc đẩy anh ta nhưng lại quên rằng chính những điều đó cũng thúc đẩy những người làm việc cho mình.

Bạn muốn mọi người phát huy hết năng lực của mình để mọi việc được suôn sẻ nhưng khi trói buộc mọi người trong sự đơn điệu, chính bạn đã đánh cắp những động lực thúc đẩy họ. Khi bạn đem đến cho mọi người những thách thức mới, mặc dù biết chắc rằng họ sẽ mắc phải những sai sót, nhưng nếu biết cách giữ ở mức độ “an toàn”, thì tức là bạn đã tiếp thêm động lực cho các nhân viên của mình.

Điều đó có nghĩa là bạn phải biết cách thách thức sự thất bại của mỗi người, đẩy họ để họ buộc phải bước những bước chập chững đầu tiên trong một thế giới hoàn toàn mới. Họ sẽ cảm ơn bạn vì những thử thách mới cho dù họ biết rằng mình sẽ sảy chân và vấp ngã vài lần.

Giống như một bậc phụ huynh, bạn sẽ cầu nguyện nhiều hơn khi con mình bắt đầu tập lái xe, một nhà lãnh đạo cần phải chấp nhận rằng những thách thức mới đang đe dọa các nhân viên của mình vì hiểu rằng điều này đồng nghĩa với việc mở ra một con đường mới.

Khi nghiên cứu ba sai lầm phổ biến mà những nhà lãnh đạo thường mắc phải, bạn sẽ nhận ra sai lầm đầu tiên của bản thân mình là sự mập mờ giữa việc quản lý và lãnh đạo. Bạn cần đưa ra lịch đào tạo nhân viên với thời gian gian biểu cụ thể để mọi người có thể làm việc nhịp nhàng theo nhóm. Và bạn cần động viên mọi người biết chấp nhận những thách thức mới. Trên tất cả, bạn cần khuyến khích, động viên bản thân để luôn tìm ra những sai lầm tiếp theo của mình.

Read More

Sếp viết thư xin lỗi nhân viên: Chuyện còn lạ ở Việt Nam

Chớ đẩy những người 'bị thương' vào đám đông, bằng không bạn sẽ phải đối mặt với cả đám đông hung hãn đấy.

Thư xin lỗi là một vấn đề tế nhị. Văn hóa Việt chưa quen với việc cấp trên xin lỗi cấp dưới, khiến những vị sếp thường lờ đi khi họ cần "xin lỗi" nhân viên. Kể cả khi viết những bức thư này, họ cũng thường đổ lỗi chệch hướng như thể đang trốn tránh trách nhiệm, điều đó chỉ càng khiến cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn. 

Lời xin lỗi chuyên nghiệp và đúng lúc có thể xoa dịu các tình huống khó khăn - khi được xử lý một cách chính xác. 

Thư xin lỗi nên bao gồm một cuộc thảo luận ngắn về các vi phạm đã xảy ra. Sẽ là khôn ngoan nếu cho phép các nhân viên liên quan thảo luận kỹ lưỡng hơn về vấn đề, nếu cần. Hãy chia sẻ các bước tiến hành để điều chỉnh những hành vi đó, tránh việc để xảy ra lần nữa trong tương lai.

Tránh việc xin lỗi những nhân viên bị sa thải.Bởi nhân viên bị buộc thôi việc không thuộc nhóm đối tượng cần gửi trong thư xin lỗi. Thay vào đó, việc sa thải nên được xử lý bởi phòng Nhân sự và theo quy định của công ty, như yêu cầu bàn giao lại tài sản công ty hay tham gia phỏng vấn thôi việc.

Nhà lãnh đạo cần vô cùng cẩn trọng về các chi tiết trong thư xin lỗi. Thư xin lỗi nên tránh đề cập đến những vấn đề cá nhân nhạy cảm, vì chúng có thể bị người khác đọc được.

1. Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên là nạn nhân của một quản lý cũ có hành vi không thể chấp nhận

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi muốn gửi lời xin lỗi anh/chị về vấn đề quấy rối tình dục và môi trường làm việc không thể chấp nhận được do người quản lý cũ của anh/chị, [Tên người quản lý cũ] gây ra.

Thủ phạm chính, [Tên người quản lý cũ], đã được xử lý theo quy định của công ty và đã bị giáng cấp. Chúng tôi đang cố gắng tạo ra một môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp, và chúng tôi rất nghiêm túc với vấn đề này.

Cảm ơn anh/chị đã báo cáo những hành vi không phù hợp của cá nhân này. Xin hãy vượt qua những sự cố như vậy để hướng đến một tương lai tươi sáng hơn. Kinh nghiệm lần này thật khó khăn với anh/chị, nhưng nhờ được thông báo nên sự việc đã giải quyết xong và chúng tôi sẽ ngăn chặn những sự cố tương tự trong tương lai.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại 123-456-7890

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

2. Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên bị "hành là chính" do lỗi của hành chính

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi muốn gửi lời xin lỗi về những rắc rối về lịch trình đã ngăn cản anh/chị đi nghỉ phép như dự tính.

Anh/chị vui lòng thông tin cho chúng tôi về ngày mà anh/chị muốn cất cánh để chúng tôi sắp xếp bên bảo hiểm thanh toán do bị gián đoạn. Nếu anh/chị không thể xem xét bất kỳ ngày nào khác cho kỳ nghỉ cho đến cuối năm nay, hãy thông báo cho bộ phận nhân sự để chuyển số ngày nghỉ đó sang năm tới hoặc thanh toán vào lương cho anh/chị vào cuối năm.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại 123-456-7890

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

3. Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên bị chậm lương do hệ thống lỗi

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi thành thực xin lỗi về việc chậm thanh toán lương đối với anh/chị. Chúng tôi biết rằng sự cố như vậy sẽ gây khó khăn tài chính cho nhiều nhân viên của công ty.

Tiền lương sẽ được chuyển vào tài khoản ngân hàng của anh/chị vào thứ Hai tuần tới.

Chúng tôi sẽ thay đổi một hệ thống thanh toán lương mới để tránh các vấn đề tương tự có thể xảy ra trong tương lai. Hơn nữa, phòng nhân sự sẽ bắt đầu rà soát 1 tuần trước ngày trả lương để sự việc trên không tái diễ.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại 123-456-7890

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

Kết: Xin nhắc lại, lời xin lỗi chuyên nghiệp và đúng lúc có thể xoa dịu các tình huống khó khăn. Bởi vậy, chớ đẩy những người 'bị thương' vào đám đông, bằng không bạn sẽ phải đối mặt với cả đám đông hung hãn đấy.

Read More

Khen thưởng thế nào với những " người hùng thầm lặng "?

Mỗi doanh nghệp đều có những "anh hùng" đứng đằng sau. Họ hiểu công việc của mình, không cần mọi người phải chú ý, luôn lặng lẽ làm việc. Họ rất đáng được tín nhiệm.

Mỗi doanh nghiệp đều có những "anh hùng" đứng đằng sau. Họ hiểu công việc của mình, không cần mọi người phải chú ý, luôn lặng lẽ làm việc. Họ rất đáng được tín nhiệm.

Nhưng thông thường thì công lao của những anh hùng đứng đằng sau này thường bị những người thích khoa trương thay thế. Người lãnh đạo như bạn phải là người điều chỉnh, bởi nếu bạn cũng không có nhiều thời gian chú ý đến những người làm việc ưu tú nhưng lặng lẽ đó mà bỏ qua họ, sẽ có lúc họ rời bỏ bạn mà đi.

Đa số những "anh hùng" dạng này đều không tính toán đến những công lao, cố gắng mà họ bỏ ra, nhưng lại rất chú ý đến việc họ có được mọi người thừa nhận hay không? Nếu những cố gắng đó của họ không được biết đến, sẽ khiến họ cảm thấy bị lợi dụng, bị bóc lột, vì thế mà đâm ra chán nản, buồn lòng. 

Khi tình hình này xảy ra, các "anh hùng thầm lặng" sẽ áp dụng biện pháp không bán sức nữa mà làm một số hành động để bày tỏ sự phản kháng.

Ai cũng sẽ mong muôn việc mình làm được mọi người thừa nhận. Lãnh đạo bỏ qua những anh hùng đứng đằng sau mà lãng phó nhiều thời gian đi đối phó với những người kêu ca, oán giận thì sẽ rất nhanh bị phát hiện, bên cạnh bạn đâu đâu cũng là người kêu ca.

Đi tìm những anh hùng đứng đằng sau, động viên và khích lệ họ, đó là cách dễ khiến lãnh đạo như bạn được lòng nhân viên nhất. Chúng ta rất dễ bỏ qua những người trung thực, đáng tin cậy, nhưng họ chính là những nhân tài giúp doanh nghiệp thành công. 

1. Những "anh hùng thầm lặng" đứng phía sau thường có một số đặc điểm như:

- Rất ít khi bỏ việc, dưới sức ép họ vẫn làm việc xuất sắc, luôn luôn hoàn thành công việc với chất lượng cao và đúng thời gian, nguyện làm hết sức mình khi tập thể cần. 

- Họ làm việc lặng lẽ, khiêm tốn, ngoài hoàn thành xuất sắc công việc ra, bạn hoàn toàn không biết họ ở đây? 

- Khi không có lãnh đạo, họ vẫn làm việc như bình thường, khiến những người khác hoàn toàn yên tâm. 

- Phương án họ cung cấp thường nhiều hơn vấn đề đưa ra. 

- Họ thường xuyên cải tiến phương pháp làm việc, thường xuyên giúp đỡ người khác làm việc tốt hơn...

Một phương thức khích lệ động viên đối với những "anh hùng" đứng đằng sau này là phải tỏ ra thích thú thực sự với công việc của họ. Không thể chỉ coi họ là người làm thuê, nhân viên, mà phải coi họ ngang hàng với bạn. Lắng nghe những mong muốn và cả những lo lắng, buồn vui của họ. Luôn sẵn sàng giải quyết các vấn đề của họ. Khi họ nản chí, hãy khơi dậy lòng tự tin trong họ.

2. Thưởng công khai, thưởng kín phải cẩn thận

Khen thưởng, khích lệ nhân viên có thể phân ra làm hai loại: khen thưởng công khai và khen thưởng kín. Hầu hết các doanh nghiệp đều khen thưởng công khai, mọi người đều biết đến.

Việc khen thưởng công khai có thể xây dựng các tâm gương điển hình, thúc đẩy lòng quyết tâm vươn lên của mọi người. Tuy nhiên, hạn chế là do phát thưởng trước đông đảo mọi người, nên rất dễ gây ghen tị. Người được thưởng nếu cũng dùng tiền thưởng (thậm chí bù thêm) để chiêu đãi mọi người, thì cuối cùng tiền thưởng chẳng còn tính hấp dẫn.

Một số nước lựa chọn cách khen thưởng kín là chủ yếu. Cách này được áp dụng khi lãnh đạo nhận thấy nhân viên nào đó làm việc tích cực, sẽ tăng lương hoặc bí mật đưa tiền thưởng kèm với lý do cho người đó biết.

Khen thưởng kín sẽ không kích thích đối với người khác, nhưng lại rất kích hích với người được khen thưởng. Không có người được thưởng thì cũng không có người đố kỵ, vì không ai biết ai được thưởng và thưởng bao nhiêu. 

Thực tế, có lúc người lãnh đạo đều tăng lương như nhau cho nhân viên, nhưng mỗi người lại thấy chỉ mình mình được thưởng. Kết quả là tháng sau mọi người đều cố gắng để giành tiền thưởng tháng tiếp.

St.

Read More

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp - kiến thức nhân lực

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Doanh nghiệp là một pháp nhân hay một tổ chức chủ yếu tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Một tổ chức kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hợp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và vì thế đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.

Ngoài việc làm ăn   tìm kiếm   lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tích các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của doanh nghiệp.

1. Các yếu tố hữu hình

Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong DN. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.

Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay, phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc chắn ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như Công ty Sữa Tam lộc của Trung Quốc luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm luật pháp. Văn hóa DN này cũng vì thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân viên thông qua bộ máy quản lý DN phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Giá trị theo đuổi

Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN đơn thuần là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tế đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc. Các anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những hoàn cảnh tương tự như vậy. Hành động dũng cảm như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan trọng của con người.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, DN khó có thể tập hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.

Thái độ ứng xử

Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của DNVN đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

Hành vi giao tiếp

Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Vì vậy DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương mại… DN cũng là một tổ chức, vì vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, đa số các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi tiếng… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không vì thế mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & đề xuất

Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa doanh nghiệp và một số ví dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp. Có thể thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các yếu tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp, trung bình, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Read More

Nguồn nhân lực chất lượng cao – cần một nền giáo dục đại học đẳng cấp

Chính sách hội nhập mang lại không ít thuận lợi nhưng cũng kèm theo những khó khăn. Việt Nam từ trước giờ có ưu thế với nguồn lao động dồi dào và giá rẻ thì nay đã mất đi ưu thế đó.

Hàng năm, nước ta có từ 1.5 đến 1.7 triệu người nhập vào lực lượng lao động, nhìn chung thì lượng cung lao động ở Việt Nam cao hơn so với lượng cầu. Tuy nhiên phần lớn lượng lao động này lao động phổ thông mà chưa qua đào tạo, chất lượng cũng không đồng đều giữa các vùng. Cùng với chính sách hội nhập, các công ty nước ngoài tràn vào Việt Nam  với mức lương rất hấp dẫn, khiến cho cuộc cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lương cao ngày càng trở nên gay gắt.

Cụ thể ta có các số liệu sau: 77% người lao động trong độ tuổi lao động chưa được đào tạo nghề, hoặc được đào tạo thì còn hạn chế về kĩ năng nghề nghiệp. Hơn nữa nguồn lao động của Việt Nam vẫn tập trung ở nông nghiệp là chính, chỉ có 20% nguồn lực tập trung ở công nghiệp, 26% ở dịch vụ.

Mặc dù quan trọng nhưng thiếu rất nhiều

Mặc dù thiếu nhưng nguồn nhân lực chất lượng cao đang đóng vai trò quan trọng trong thời buổi hiện nay:

-      Là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế – xã hội

-      Là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sự nghiệp CNH, HDH

-      Là điều kiện rút ngắn khoảng cách tụt hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, xã hội

-      Là điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.Khi các dòng đầu tư trực tiếp từ nước ngoài đổ về ngày càng nhiều thì vô hình chung nguồn lao động dồi dào và giá rẻ đã không còn là thế mạnh nữa. Khi mà yêu cầu về nguồn nhân lực trong lĩnh vực khoa học-công nghệ đang cao thì thách thức đặt ra cho một nền giáo dục có thể đáp ứng được xã hội là một vấn đề thiết yếu.

Theo con số mà nhà nước Việt Nam đang đưa ra, nguồn nhân lực với phẩm chất cao của cả nước đến đây vẫn thiếu hụt trầm trọng , con số đã lên tới 1 triệu rưỡi. Tình trạng khan hiếm càng tăng cao khi các dự án nước ngoài đổ về.

Tính tới thời điểm hiện nay, Việt Nam mới chỉ đáp ứng được 35 đến 40% nhu cầu nhân sự bậc cao của các doanh nghiệp. Tỉ lệ giám đốc doanh nghiệp có trình độ thạc sỹ chỉ là 2.99%, đại học là 37.82% và cao đẳng là 3.56% trong khi đó trình độ trung học chuyên nghiệp là 12.33% và cấp 3 trở xuống chiếm 43.30%. Nguyên nhân vấn đề là do:

-      Giáo dục Việt Nam còn xa lạ với thực tế, chưa nắm bắt được những thay đổi của thị trường

-      Thiếu đào tạo những kỹ năng cơ bản như kĩ năng lãnh đạo, quản lý, giao tiếp…

-      Thiếu đào tạo nhân cách, đạo đức nghề nghiệp và những văn hóa doanh nghiệp cần thiết.

Thách thức nào cho giáo dục đại học

Nói về giáo dục Việt Nam, GS Thomas J.Vallely, Giám đốc chương trình Việt Nam của ĐH Harvard, chỉ ra 5 ngộ nhận của Việt Nam:

-      Một là, bộ tiêu chuẩn mà các trường ở Việt Nam đang áp dụng sẽ tạo ra chất lượng cao.

-      Hai là, việc tăng nguồn lực vật chất là có thể tạo ra chất lượng cao hơn hiện có.

-      Ba là, Việt Nam có thể cải cách từ từ cũng có thể dẫn tới thành công.

-      Bốn là, thực hiện kiểm định chất lượng như hiện nay là có thể nâng cao chất lượng đào tạo.

-      Năm là, các tuyển chọn và sử dụng nhân sự như hiện nay.

Nói về giải pháp, người ta nhắc tới mô hình UCC (University-Center-Company). Những đề tài nghiên cứu khoa học sẽ được triển khai ở trường đại học và nơi áp dụng là các doanh nghiệp. Trường đại học không phải là nơi làm những đề tài rất to tát rồi lại cất vào tủ phủ bụi, sau đó cất công đi tìm kiếm các doanh nghiệp để chuyển giao công nghệ. Giáo sư Nguyễn Hữu Việt Hùng đã nói:”Cần có nghiên cứu khoa học thực sự chuyên nghiệp trong trường đại học” bởi lẽ nếu không có nó đơn thuần chúng ta chỉ đang dạy dỗ sinh viên cấp 4. Điều này dường như vẫn đang gặp rất nhiều hạn chế khi mà vấn đề tài chính vẫn còn đang eo hẹp. Dường như họ đã quên rằng nghiên cứu khoa học là điều tối quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh, thương hiệu cho một trường Đại học.

Nghiên cứu khoa học vẫn còn đang gặp nhiều vấn đề, cần lắm những hỗ trợ từ phía nhà nước, từ các cơ quan, công ty hỗ trợ, nhưng trên hết là thái độ từ phía các trường Đại học, họ cần nhìn nhận đúng hơn về vấn đề nghiên cứu khoa học.

Read More

Truyện ngụ ngôn về hoạch định và phát triển nhân sự

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Câu chuyện 1: Sư Tử quản lý nhân sự

Mỗi ngày, Kiến đi làm từ rất sớm và đến là chú bắt tay vào công việc của mình ngay. Kiến làm việc rất chăm chỉ và lúc nào cũng vui vẻ với công việc. Ông chủ của Kiến là một con Sư Tử, Sư Tử rất ngạc nhiên khi thấy chú Kiến làm việc mà không cần có sự giám sát nào cả. Thế là Sư Tử thuê con gián về làm giám sát Kiến.

Sau khi được thuê về ý tưởng đầu tiên của Gián là gắn một cái đồng hồ treo tường để theo dõi việc đi làm đúng giờ của Kiến. Gián cũng cần một thư ký riêng để thay nó viết ghi chú và làm báo cáo, thế là Gián thuê một con Nhện, chỉ để quản lý báo cáo và nhận các cuộc gọi.

Sư Tử rất hài lòng về những báo cáo của Gián, nó yêu cầu Gián làm thêm những biểu đồ theo dõi sản lượng và phân tích xu hướng thị trường, để nó có thể trình bày tại cuộc họp Ban quản trị. Thế là Gián mua một cái máy vi tính mới, cùng 1 cái máy in lazer và nó thuê một Ruồi để làm quản lý bộ phận IT.

Lúc này mới quay lại vị trí của Kiến, Kiến lúc trước làm việc rất chăm chỉ và thoải mái nhưng từ khi có người quản lý nó rất khó chịu vì những công việc giấy tờ và những cuộc họp vô ích làm tốn thời gian của nó.

Sư tử đi đến kết luận là cần phải cử một người làm quản lý nguyên một bộ phận mà Kiến đang làm việc. và chức vụ này được trao ngay cho Ve Sầu. Ngay ngày đầu nhận chức Ve Sầu đã đưa ra quyết định mua một cái thảm đẹp và một cái ghế thật êm cho phòng làm việc của nó.  Và nhà quản lý Ve Sầu cũng cần thêm 1 cái máy vi tính và một thư ký riêng, đó là thư ký cũ của nó, người đã giúp nó chuẩn bị kế hoạch tối ưu hóa chiến lược kiểm soát ngân quỹ cũng như công việc.

Văn phòng Kiến làm việc bỗng nhiên trở thành một nơi buồn bã, chẳng còn ai cười đùa và mọi người trở nên lo lắng khó chịu... Thế là Ve Sầu thuyết phục tổng giám đốc Sư Tử, về sự cần thiết phải làm một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng về môi trường làm việc tại đây.

Sau khi xem lại các báo cáo tài chính trong văn phòng nơi Kiến làm việc, Sư Tử phát hiện ra năng suất đã thấp hơn rất nhiều so với trước đây.

Sư Tử thuê thêm 1 con Cú, Cú là một nhà cố vấn nổi tiếng và có uy tín, để tiến hành điều tra và đưa ra các giải pháp cần thiết. Cú bỏ ra ba tháng để  ngâm cứu về văn phòng và viết một bài báo cáo dài khổng lồ, lên đến vài quyển và đi đến kết luận: " Văn phòng này có quá nhiều nhân viên".

Đoán xem giám đốc Sư Tử sẽ sa thải ai đầu tiên?

Câu chuyện 2: Con quay và bánh xe

Một hôm con quay màu vàng lăn đến bên cạnh một chiếc xe màu đen. Nó kiễng chiếc chân nhỏ bẻ nhọn hoắt của mình lên và hỏi bánh xe :"Này! Bánh xe, cậu có tài cán gì không?" "Tôi có thể quay!", bánh xe nói một cách dứt khoát và hỏi: "Anh bạn nhỏ xinh xắn! Nghe nói cậu cũng rất giỏi quay có phải không?"

"Đúng thế!", con quay tự tin đáp, "Tôi quay nhanh như gió, có thể coi là quay nhanh nhất trên thế giới này, mỗi phút tôi có thể quay mấy ngàn vòng trong một giờ khi đó còn nhiều hơn cả số sao trên trời! Còn quay hỏi bánh xe bằng một giọng khinh thường.

Bánh xe trả lời: " Tôi mỗi phút chỉ có thể quay được vài trăm vòng và mỗi giờ quay ước chừng chỉ được khoảng hai vạn vòng thôi".

Con quay tỏ ra rất tự hào và lớn tiếng "Xem ra tôi giỏi hơn anh rồi!".

Bánh xe nhìn con quay bảo" Muốn biết ai hơn ai, cần phải xem thực chất đã."

"Anh nói vậy là có ý gì?" Con quay chất vấn một cách hoài nghi.

Khi ấy bánh xe mới trả lời rằng: " Nếu nói về tốc độ quay, cậu quay như bay vậy, chắc chắn là tôi không bằng cậu. Nhưng khi tôi quay một vòng thì tôi tiến lên phía trước một bước. Nếu như tôi quay liên tục thì tôi sẽ tiến lên liên tục. Còn cậu, dù cho có quay nhanh đến thế nào đi chăng nữa, tần suất dù có cao đến thế nào đi chăng nữa, nhưng cuối cùng cũng chẳng rời thoát được khỏi chỗ cũ.

Bài học rút ra: Để đánh giá một người chúng ta cần nhìn vào công việc thực chất mà họ đảm nhiệm và không nên chỉ dựa vào những hiện tượng bên ngoài. Có những người bên ngoài rỏ ra rất khá, nhưng những khả năng, kỹ thuật mà họ có được lại không phù hợp với yêu cầu thực tế công việc. Điều đó có nghĩa rằng họ sẽ thực hiện công việc không có hiệu quả. Những người này dù cho bên ngoài có thể hiện tốt đến thế nào đi chăng nữa, nhưng đối với công việc của công ty họ vẫn là kẻ vô dụng. Nhưng ngược lại những người trông hết sức bình thường, chẳng có vẻ gì là giỏi giang hơn người khác, nhưng họ lại biết cách phát huy hết khả năng, kỹ thuật của mình trong công việc thực tế và đem lại  hiệu quả. Họ mới chính là những ngừoi đưa công ty tiến lên, và những nhân tài thực sự mà công ty đang cần. Câu chuyện này có thể sử dụng trong dự án xây dựng KPI.

St.

Read More