05:32
Unknown
Nguyên nhân khiến nhân viên thụ động
Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp?
Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân?
Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới.
Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.
Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?
Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn.
Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định.
Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.
Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc.
Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.
Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.
Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.
Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.
Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:
- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.
- Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.
- Chấp nhận có làm thì có sai.
Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình.
Quantri.Vn
Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.
Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu nhân viên nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe dọa để làm cho đội ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dù đã được nâng lương và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.
Rõ ràng, yêu cầu nhân viên chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên.
Xây dựng lòng trung thành
Người lãnh đạo là những người được định nghĩa là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những nhân sự click here chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực sự từ một nhân viên chỉ đến khi người quản lý gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thông thường, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng đội ngũ trung thành.
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có đánh giá cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân viên không mấy thật thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý đánh giá sự trung thành cao hơn sự trung thực, rõ ràng người quản lý đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc tổ chức.
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông tin quan trọng không cho nhân viên biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân viên. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thử thách bạn. Khi nhân viên quan tâm và hỏi quản lý những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được thảo luận. Ví dụ, một người quản lý có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ nhân viên nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra cơ hội nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.
4. Quan tâm đến nhân viên trước hết với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với nhân viên với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân viên nghỉ việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng nề hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản lý sẽ nói rằng “Điều quan trọng nhất là sức khỏe của các bạn. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan trọng nhất, quan trọng hơn khối lượng công việc đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công việc cũng chả để làm gì.
5. Đánh giá giá trị của nhân viên là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một nhân viên biết anh ta thực sự được đánh giá như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự khác biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan trọng, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân viên và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trung thành lớn hơn.
6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Ví dụ, nếu người quản lý nói với đội ngũ của mình rằng công ty sắp phải có kế hoạch sa thải do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được can đảm để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan tâm mới cho đội ngũ biết những thông tin từ phía công ty.” Mặc dù trung thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một đội ngũ trung thành.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp?
Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân?
Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới.
Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.
Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?
Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn.
Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định.
Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.
Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc.
Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.
Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.
Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.
Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.
Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:
- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.
- Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.
- Chấp nhận có làm thì có sai.
Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình.
Quantri.Vn
Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.
Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu nhân viên nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe dọa để làm cho đội ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dù đã được nâng lương và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.
Rõ ràng, yêu cầu nhân viên chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên.
Xây dựng lòng trung thành
Người lãnh đạo là những người được định nghĩa là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những nhân sự click here chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực sự từ một nhân viên chỉ đến khi người quản lý gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thông thường, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng đội ngũ trung thành.
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có đánh giá cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân viên không mấy thật thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý đánh giá sự trung thành cao hơn sự trung thực, rõ ràng người quản lý đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc tổ chức.
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông tin quan trọng không cho nhân viên biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân viên. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thử thách bạn. Khi nhân viên quan tâm và hỏi quản lý những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được thảo luận. Ví dụ, một người quản lý có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ nhân viên nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra cơ hội nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.
4. Quan tâm đến nhân viên trước hết với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với nhân viên với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân viên nghỉ việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng nề hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản lý sẽ nói rằng “Điều quan trọng nhất là sức khỏe của các bạn. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan trọng nhất, quan trọng hơn khối lượng công việc đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công việc cũng chả để làm gì.
5. Đánh giá giá trị của nhân viên là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một nhân viên biết anh ta thực sự được đánh giá như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự khác biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan trọng, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân viên và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trung thành lớn hơn.
6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Ví dụ, nếu người quản lý nói với đội ngũ của mình rằng công ty sắp phải có kế hoạch sa thải do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được can đảm để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan tâm mới cho đội ngũ biết những thông tin từ phía công ty.” Mặc dù trung thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một đội ngũ trung thành.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét