22:20
Nguyen Hung Cuong
Phong cách quản trị viên chức Mỹ
Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập tổ chức và đi thăm một số đơn vị thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản lý và nhân công giữa các đơn vị Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.
Cần phải xác nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối mặt như đa dạng hóa viên chức (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự dị biệt giữa các tổ chức trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện cáo bởi nhân viên hoặc đối tác…
Bên cạnh đó, quản lý vi mô trong các doanh nghiệp của ta và họ không khác nhau là mấy. Các tổ chức Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm nhức óc nhiều cơ quan Việt Nam như chảy máu chất xám, tập huấn nhân sự… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.
Đầu tiên, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân công dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một hàng ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các cơ quan và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tham mưu chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề tương tác đến pháp lý trong giao thiệp.
Song song, chính sách thu hút nhân công và giữ tài năng của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại tổ chức, sau đó tuyển lựa ra những ứng cử viên ăn nhập nhất. Họ mua ngay một đơn vị “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
Tất cả các lãnh đạo doanh nghiệp hay những viên chức then chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ phá hoang triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền nong để huấn luyện phát triển đội ngũ. Tỉ dụ: kinh chi phí đào tạo nhân sự của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.
Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề tương tác nhiều đến văn hóa đơn vị và quản lý con người.
Công tác hay quan hệ?
Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một đội ngũ đều là hào kiệt, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.
Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nguyên tố cốt yếu mà nhà quản lý quan tâm về nhân sự của mình. Ngoại giả, mỗi viên chức vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công tác vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự bít tất tay nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công việc trước hết. Nếu có va chạm thì người quản lý và phòng viên chức đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất thận trọng khi ứng xử vì họ rất quan hoài đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoài ra, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một hào kiệt không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ hết sức hạn chế.
Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao du và ứng xử tốt. Thỉnh thoảng việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự găng tay trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất quyết hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là nhân tố quyết định chất lượng cần lao của mình.
Hiệu quả tối ưu
Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, viên chức quy hoạch công tác A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ nghĩ suy và xử lý những việc ảnh hưởng (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có biện pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.
Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm thúc đẩy của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một đôi phút.
Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy viên chức họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.
Đơn vị của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng chủ nghĩa: tăng lương, thăng chức, giao việc có nghĩa vụ hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để kiểm tra và nhận diện hào kiệt, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, cổ vũ và huấn luyện tiếp tục để tác động, tăng cường năng lực làm việc của viên chức.
Huấn luyện
Công ty Mỹ cũng tự tập huấn và nâng cao năng lực của hàng ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các cơ quan tốn kém rất nhiều cho việc tập huấn nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tụ tập huấn luyện kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển chuyên chở đến nhân viên rất cô đọng, hình thành tri thức qua các bàn bạc bàn luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở nên khả năng làm việc của họ.
Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé tập sự sinh ở Úc. Cô thực tập có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một doanh nghiệp lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô giải đáp: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính cơ quan, chứ không phải ở nhà trường”.
Tôi đã được tham dự nhiều buổi đào tạo các quản lý viên của một đơn vị lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được đơn vị với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhõm thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.
Đi một vòng xem cơ quan của người làm ăn, nhìn lại cơ quan của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!
(Theo VnEconomy)
Bộc lộ công tác VỊ TRÍ NV coi sóc KHÁCH HÀNG
I/ thông tin chung:
Vị trí:
Thời kì làm việc:
Phòng ban:
Quản lý trực tiếp:
II/ mục đích công tác
Quản trị toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.
III/ Nhiệm vụ cụ thể:
1. Xây dựng các kênh thông báo để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về cơ quan, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức tính sổ…
2. Mối lái nhận mọi thông báo về khiếu nài của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin quan điểm, luận bàn tại buổi họp giao ban.
3. Kết hợp với phòng marketing để thực hiện các chương trình lăng xê khuyến mãi, phân tích kỹ những ích lợi của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục đích đề ra.
4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua buôn, khách hàng thường xuyên của tổ chức. Đơn vị thực hiện, đánh giá, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.
5. Chủ động lập kế hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (phối hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hành).
6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì tôn tạo để nắm được mức thoã mãn của đơn vị với hoạt động này.
7. Đơn vị thực hiện đo lừơng mức thoả nguyện của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên cớ gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, yêu cầu biện pháp cải tiến.
8. Toàn bộ hoat động chăm nom khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tiếp tìm các biện pháp để cải tiến liên tiếp các hoạt động trông nom khách hàng của tổ chức.
9. Lập kế hoạch ngân sách trông nom khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và đề xuất BGĐ phê chuẩn. Tổ chức thực hiện theo ngân sách coi sóc khách hàng.
IV/ Tiêu chuẩn:
1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.
2. Có khả năng giao du tốt
3. Khả năng quản lý nhân sự.
4. Tiếng anh thành thục.
5. Vi tính văn phòng.
6. Kinh nghiệm chí ít 3 năm coi sóc khách hàng hoặc nhân viên kinh doanh, đại diện thương nghiệp, 1 năm ở vị trí tương đương.
Quantrinhansu-online.Com
Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập tổ chức và đi thăm một số đơn vị thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản lý và nhân công giữa các đơn vị Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.
Cần phải xác nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối mặt như đa dạng hóa viên chức (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự dị biệt giữa các tổ chức trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện cáo bởi nhân viên hoặc đối tác…
Bên cạnh đó, quản lý vi mô trong các doanh nghiệp của ta và họ không khác nhau là mấy. Các tổ chức Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm nhức óc nhiều cơ quan Việt Nam như chảy máu chất xám, tập huấn nhân sự… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.
Đầu tiên, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân công dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một hàng ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các cơ quan và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tham mưu chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề tương tác đến pháp lý trong giao thiệp.
Song song, chính sách thu hút nhân công và giữ tài năng của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại tổ chức, sau đó tuyển lựa ra những ứng cử viên ăn nhập nhất. Họ mua ngay một đơn vị “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
Tất cả các lãnh đạo doanh nghiệp hay những viên chức then chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ phá hoang triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền nong để huấn luyện phát triển đội ngũ. Tỉ dụ: kinh chi phí đào tạo nhân sự của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.
Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề tương tác nhiều đến văn hóa đơn vị và quản lý con người.
Công tác hay quan hệ?
Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một đội ngũ đều là hào kiệt, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.
Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nguyên tố cốt yếu mà nhà quản lý quan tâm về nhân sự của mình. Ngoại giả, mỗi viên chức vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công tác vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự bít tất tay nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công việc trước hết. Nếu có va chạm thì người quản lý và phòng viên chức đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất thận trọng khi ứng xử vì họ rất quan hoài đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoài ra, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một hào kiệt không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ hết sức hạn chế.
Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao du và ứng xử tốt. Thỉnh thoảng việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự găng tay trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất quyết hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là nhân tố quyết định chất lượng cần lao của mình.
Hiệu quả tối ưu
Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, viên chức quy hoạch công tác A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ nghĩ suy và xử lý những việc ảnh hưởng (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có biện pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.
Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm thúc đẩy của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một đôi phút.
Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy viên chức họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.
Đơn vị của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng chủ nghĩa: tăng lương, thăng chức, giao việc có nghĩa vụ hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để kiểm tra và nhận diện hào kiệt, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, cổ vũ và huấn luyện tiếp tục để tác động, tăng cường năng lực làm việc của viên chức.
Huấn luyện
Công ty Mỹ cũng tự tập huấn và nâng cao năng lực của hàng ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các cơ quan tốn kém rất nhiều cho việc tập huấn nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tụ tập huấn luyện kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển chuyên chở đến nhân viên rất cô đọng, hình thành tri thức qua các bàn bạc bàn luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở nên khả năng làm việc của họ.
Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé tập sự sinh ở Úc. Cô thực tập có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một doanh nghiệp lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô giải đáp: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính cơ quan, chứ không phải ở nhà trường”.
Tôi đã được tham dự nhiều buổi đào tạo các quản lý viên của một đơn vị lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được đơn vị với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhõm thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.
Đi một vòng xem cơ quan của người làm ăn, nhìn lại cơ quan của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!
(Theo VnEconomy)
Bộc lộ công tác VỊ TRÍ NV coi sóc KHÁCH HÀNG
I/ thông tin chung:
Vị trí:
Thời kì làm việc:
Phòng ban:
Quản lý trực tiếp:
II/ mục đích công tác
Quản trị toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.
III/ Nhiệm vụ cụ thể:
1. Xây dựng các kênh thông báo để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về cơ quan, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức tính sổ…
2. Mối lái nhận mọi thông báo về khiếu nài của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin quan điểm, luận bàn tại buổi họp giao ban.
3. Kết hợp với phòng marketing để thực hiện các chương trình lăng xê khuyến mãi, phân tích kỹ những ích lợi của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục đích đề ra.
4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua buôn, khách hàng thường xuyên của tổ chức. Đơn vị thực hiện, đánh giá, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.
5. Chủ động lập kế hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (phối hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hành).
6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì tôn tạo để nắm được mức thoã mãn của đơn vị với hoạt động này.
7. Đơn vị thực hiện đo lừơng mức thoả nguyện của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên cớ gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, yêu cầu biện pháp cải tiến.
8. Toàn bộ hoat động chăm nom khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tiếp tìm các biện pháp để cải tiến liên tiếp các hoạt động trông nom khách hàng của tổ chức.
9. Lập kế hoạch ngân sách trông nom khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và đề xuất BGĐ phê chuẩn. Tổ chức thực hiện theo ngân sách coi sóc khách hàng.
IV/ Tiêu chuẩn:
1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.
2. Có khả năng giao du tốt
3. Khả năng quản lý nhân sự.
4. Tiếng anh thành thục.
5. Vi tính văn phòng.
6. Kinh nghiệm chí ít 3 năm coi sóc khách hàng hoặc nhân viên kinh doanh, đại diện thương nghiệp, 1 năm ở vị trí tương đương.
Quantrinhansu-online.Com
0 nhận xét :
Đăng nhận xét