Bí quyết giữ chân tài năng - HR

Bí kíp giữ chân hào kiệt

nguyên tố gắn kết viên chức với doanh nghiệp không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người cần lao tự do biểu lộ quan điểm cá nhân, đàm luận đồng đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của công ty, người cần lao trong phạm vi Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các ứng viên sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo kiểm tra là những công ty có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những cơ quan này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân sự tự do đãi đằng chính kiến và không gian làm việc đương đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra định nghĩa "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi nhân sự. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của doanh nghiệp. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), thí dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường dung nhan).

Tại tổ chức có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu bếp và thư giãn. Bên cạnh đó, còn có phòng chăm chút tóc, phòng chăm nom da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn tổn phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ luôn thể ích giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là đơn vị công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa công cụ, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể tróc nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích viên chức chính trực nêu quan điểm, thảo luận trực tiếp với nhau. Mọi tiện thể ích trong văn phòng như thường gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của cơ quan được vận dụng đồng đều cho tất cả viên chức. Doanh nghiệp còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của viên chức chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả viên chức, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà công ty đang đeo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi viên chức luôn thân thiện và ấm êm. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, liên quan nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng vững bền của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp viên chức có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công tác.

Hiện nay mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tiếp trong nhiều giờ, bít tất tay thần kinh hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ ngày càng "màu mỡ" vì ngồi liên tiếp hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Thành thử công ty Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường chăm chút sức khỏe cho nhân sự.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự bít tất tay. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện tự nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để đảm bảo sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Công ty cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và khai triển văn hóa tổ chức được cam kết và hợp nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi nhân sự. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để nhân sự có thể chăm chút và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì trước nhất bản thân từng nhân sự phải được chăm nom, quan tâm, lắng nghe san sớt từ các cấp lãnh đạo trong tổ chức một cách tốt nhất và tình thật nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản lý, Giám đốc nhân sự hay Trưởng phòng Tuyển dụng của cơ quan sẽ đi khắp 63 thành phố để trực tiếp phỏng vấn ứng viên được thăng chức. Phương pháp tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân viên có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự say mê học hỏi, cố gắng và máu nóng của mọi người được tăng cường, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng phê duyệt thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi bàn thảo về phát triển công việc giữa quản lý và nhân sự được khuyến khích thực hành xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở thành người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, hàng ngũ viên chức AIA được tạo điều kiện để tham dự các lớp tập huấn về kỹ năng và trao đổi về hoài vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan yếu trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo công ty tin rằng nhân sự chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả phương diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của công ty và tự hào là một phần của tổ chức. Na ná như vậy, một cơ quan, nếu có thể đồng hành với nhân sự trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Đơn vị còn thực hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục đích lắng nghe các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân sự. Các buổi trò chuyện được thực hành với đối tượng tham dự được mời xen kẽ giữa nhóm nhân sự mới và nhóm quản lý cấp trung là đội ngũ kế thừa của tổ chức. Điểm nổi trội ở chương trình là việc nhân sự đóng góp sáng kiến có thể được tổng giám đốc tiến cử làm quản lý dự án để triển khai ý tưởng của mình. Thông qua kênh bàn bạc này, viên chức thật sự thấy mình được trao quyền để thực hiện máu nóng, góp phần quan yếu trong sự phát triển của đơn vị.

Lần đầu cha ông chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những công ty có thành tích nổi trội trong quản trị viên chức do báo cần lao & Xã hội cùng tổ chức Talentnet kết hợp tổ chức, được sự bảo trợ của Bộ cần lao, Thương binh và Xã hội. Hội đồng thẩm định gồm các CEO, chuyên gia nhân viên uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

Cty Hansoll Vina (Bình Dương): Điều chuyển rồi cấm cửa nhân viên

“Chúng tôi làm việc tại Cty bằng HĐLĐ không xác định thời hạn, bỗng nhiên Cty thông báo do “thay đổi cơ cấu cơ quan” nên sẽ chấm dứt HĐLĐ với chúng tôi. Để thực hiện cho việc này, Cty đã chuyển chúng tôi từ vị trí nhân viên bảo trì điện lạnh xuống làm CN ủi, sau đó cấm cửa, không cho chúng tôi vào Cty” – theo đơn kêu cứu của NLĐ tại Cty HanSoll Vina (đường số 6, KCN Sóng Thần I, huyện Dĩ An) gửi đến Báo cần lao.

Cấm cửa viên chức

Anh Lê Văn Tuấn, Lê Văn Huynh và Lê Văn Sơn được Cty HanSoll Vina ký HĐLĐ không xác định thời hạn làm nhân sự bảo trì điện lạnh. Tới ngày 26.1, Cty mời 3 viên chức này lên văn phòng để họp về việc sẽ cho họ mất việc với lý do “Cty thay đổi cơ cấu”. Việc thực hiện bảo trì, sửa sang máy lạnh sẽ được tổng giám đốc giao cho 2 cơ quan bên ngoài đảm nhận.

Tuy nhiên, Cty cho biết đang cần tuyển CN may, ủi và đề xuất 3 nhân sự này cân nhắc có thể để Cty tập huấn lại làm… thợ may, thợ ủi. Hoặc nếu 3 nhân sự, có chứng chỉ nào nữa thì nộp cho Cty coi xét, cân nhắc. Trước đề xuất này, anh Huynh cho rằng, cả 3 NLĐ đều là những nhân viên điện lạnh, được tập huấn chuyên ngành, làm việc ở Cty đã gần 10 năm, nay Cty cho đào tạo lại để làm… thợ may, thợ ủi, công việc đơn giản nhưng mà gọi là “đào tạo lại” thì thật ngược đời nên cả 3 NLĐ không đồng ý.

Liên tiếp các ngày 28, 30, 31.1, Cty tiếp tục cơ quan nhiều cuộc họp với nội dung trên. Theo đó, Cty sẽ cho NLĐ mất việc và báo trước 45 ngày, hỗ trợ 1 tháng lương, trả trợ cấp mất việc. Phía NLĐ vẫn không đồng ý.

Ngày 2.2, giám đốc điều hành Cty là ông Yoon Tae Ha ký quyết định chuyển 3 nhân viên trên xuống làm thợ ủi, giữ nguyên lương. Thời hạn điều chuyển là 30 ngày.

“Hết 30 ngày, chúng tôi quay lại tổ kỹ thuật, Cty ra thông báo về việc kết thúc HĐLĐ với chúng tôi. Cty thông tin sẽ kết thúc HĐLĐ với tôi trong vòng 45 ngày tới, Cty sẽ trả trợ cấp thôi việc và NLĐ không cần đến Cty. Những ngày sau đó, khi chúng tôi đến Cty thì bị bảo vệ cấm cửa. Cty cho in hình ảnh 3 chúng tôi gửi đến tất cả cửa bảo vệ. Chúng tôi không hề vi phạm gì, thỏa thuận thôi việc với Cty cũng chưa thành. Việc Cty thay đổi cơ cấu như thế nào cũng chưa được làm rõ, vậy mà Cty đơn phương kết thúc HĐLĐ trước đó” - anh Huynh bức xúc đề đạt.

Không đồng ý lý do “thay đổi cơ cấu”

NLĐ cho rằng, họ không đồng ý với lý do thay đổi cơ cấu, vì từ nhiều năm qua, Cty vẫn thuê DN bên ngoài vào làm dịch vụ bảo trì. Các viên chức của Cty vừa bảo trì máy vừa giám sát. “Hơn nữa, tổ kỹ thuật, các nhân sự kỹ thuật vẫn còn đó. Trong các buổi họp, Cty không đưa ra bất cứ giấy tờ, bằng cớ gì chứng minh cho lý do “thay đổi cơ cấu” hết” - anh Tuấn nói.

Theo LS Hồ Nguyên Lễ - Trưởng văn phòng Luật Tín Nghĩa (TPHCM) - nếu DN vì lý do thay đổi cơ cấu doanh nghiệp cho NLĐ thôi việc thì phải chứng minh được sự đổi thay này. Bên cạnh đó, phải tuân thủ quy trình theo Điều 44, BLLĐ là trường hợp thay đổi cơ cấu, công nghệ mà tác động đến việc làm của nhiều NLĐ, thì NSDLĐ có nghĩa vụ xây dựng và thực hiện phương án sử dụng cần lao theo quy định tại Điều 46 của BLLĐ.

Phương án sử dụng cần lao phải đảm bảo các nội dung như: Danh sách và số lượng NLĐ tiếp tục được sử dụng, NLĐ đưa đi huấn luyện lại để tiếp tục sử dụng; biện pháp và nguồn tài chính bảo đảm thực hành phương án; sự tham gia của công ty CĐ…

Ngày 9.3, PV Báo lao động hệ trọng làm việc với Cty. Bên cạnh đó, chỉ có ông Lê Minh Hòa - Trưởng phòng Tổng vụ Cty HanSoll Vina - tiếp, ban giám đốc đang bận họp. Ông Hòa - cho biết, vụ việc này Cty đã có báo cáo lên phòng cần lao thuộc Ban quản lý các KCN Bình Dương và được hướng dẫn. Ông Hòa sẽ báo cáo vụ việc đến ban giám đốc để có câu giải đáp cho báo chí và NLĐ, tuy nhiên đến nay, phía Cty vẫn im yên. Trong khi đó, NLĐ vẫn bị cấm cửa và lo lắng chờ ngày nhận quyết định thôi việc!

laodong.Com.Vn

Read More

Tuyển dụng CEO - đỉnh cao của tuyển dụng - Hr views

Nguồn tham khảo:  cách quản trị nhân sự

  Tuyển dụng   CEO - đỉnh cao của   tuyển dụng

Nhắc đến các giám đốc điều hành (CEO) là ta nghĩ ngay đến những con thiên tài ba và đầy uy lực như Micheal Dell của Dell Computer, Larry Ellison tại Oracle Corp, Micheal Eisner tại Walt Disney ... CEO “được việc” sẽ đem lại cho doanh nghiệp những ích lợi rất lớn, bởi họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra lưu loát, hiệu quả và đem lại lợi nhuận cao. Ngoài ra, đó lại là việc không mấy dễ dàng. Đã có những đơn vị mất hàng năm trời vẫn chẳng thể tìm ra cho mình một CEO hợp ý.

Bạn cần một mẫu nhà quản lý như thế nào?

CEO là trọng tâm của các hoạt động có đơn vị, là một trong những yếu tố quan trọng có thúc đẩy quyết định đến thành công, cũng như thất bại của tổ chức. Có một số đề xuất đối với CEO như sau:

Nhân tố chính trị: phải là người có định hướng chính trị vững vàng, chấp hành đúng đường lối, chính sách và pháp luật. Các quyết định và chính sách mà CEO đề ra cần ăn nhập với mục tiêu kinh doanh của cơ quan, tích cực góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận.

Nguyên tố tính cách: phải là những người trung thực, công bằng, nhiệt thành đối với công tác, có cuộc sống lành mạnh và tinh khiết, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của người khác. CEO phải luôn biết cách tăng cường uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trước tập thể. Đây là yếu tố tiên quyết để CEO có thể thành công trong bước tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Các đơn vị nên tìm hiểu về vấn đề quản lý và những duyên cớ khiến ứng cử viên ham mê muốn nghề này.

Yếu tố năng lực: phải là người toàn diện, ngoài các đề xuất về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, CEO cần có khả năng tổ chức và có trình độ chuyên môn khăng khăng. Sự sáng ý cũng nguyên tố chẳng thể thiếu. Tiêu chuẩn này được kiểm tra chuẩn y giấy tờ của người tìm việc và kết hợp với nhận xét của những người có ảnh hưởng. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để đánh giá, đánh giá trí óc của ứng cử viên.

Ngoài ra, bạn cần tìm hiểu khả năng phân tích và giao dịch của người tìm việc. Bạn có thể đánh giá khả năng này duyệt bản phúc trình, thơ từ, các cuộc bàn bạc, các đề xuất mới về một sự đổi thay chính sách hoặc nhân tiện thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Bạn cần lưu ý thêm cách diễn tả vấn đề của ứng cử viên CEO.

Vậy làm sao để tìm đúng CEO bạn cần?

Cách thức “săn lùng” CEO có thể khác nhau tuỳ theo đơn vị bạn cần anh ta cho vị trí nào, khả năng trình độ ra sao, mức thu nhập bao lăm. Có những tổ chức, khi có nhu cầu sẽ ngay tức khắc tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực để xác định thông tin, đối tượng cần truy lùng và …lôi kéo CEO của họ. Khó khăn nhất là làm thế nào để tiếp cận được với đối tượng. Một trong các mẹo hay được sử dụng là gọi điện đến nơi đối tượng đang làm việc và hỏi về một vấn đề thật đặc biệt, thỉnh thoảng thật khó, hoặc hứa hẹn hứa một thương vụ hay một hướng kinh doanh thật quyến rũ. Khi đó viên chức trực điện thoại không thể không trả lời và sẽ tạo điều kiện để bạn can hệ trực tiếp với “đối tượng”. Như vậy là bạn đã làm được 50% công việc của mình, bởi vì mặc dù đang có việc làm nhưng bản thân CEO cũng không biết được ngày mai đơn vị mình đang làm sẽ ra sao, nhất là nếu có sự đổi thay chủ sở hữu hay lãnh đạo trực tiếp.

Chưa kể ai cũng cảm thấy thích thú khi thấy mình được đánh giá cao và săn đón, nhất là từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vậy, các CEO có năng lực đang làm việc với những đối thủ cạnh tranh không dễ gì từ khước sự tiếp xúc này, nhất là qua đó họ còn biết được “giá” của mình trên thị trường   viên chức   . Và khi đã nắm chắc được ý muốn của các đối tượng phù hợp, doanh nghiệp chỉ còn mỗi việc chờ đợi sự ngã giá của đôi bên và đón nhận CEO mới về làm việc cho mình.

Đây là những trường hợp “săn đuổi CEO” đặc biệt. Còn bình thường, các doanh nghiệp sẽ doanh nghiệp những đợt tuyển dụng CEO. Khi đó, ứng cử viên vào chức phận CEO thường là những người có kinh nghiệm quản trị, có những thành tích nhất định trong công việc hoặc là những học viên xuất sắc được   huấn luyện   ở các trường quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận, kỹ lưỡng và chuẩn xác.

Các người tìm việc vào chức phận CEO nên được yêu cầu giải quyết các tình huống giả thiết. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dưới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các câu giải đáp của ứng cử viên phải được hội đồng tuyển chọn kiểm tra và cho điểm. Một số đơn vị thường đề ra các bài tập đánh giá CEO các dạng sau đây:

Bài tập tổng hợp: dạng này đòi hỏi các ứng cử viên CEO tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, cơ quan họp hành và rất nhiều vấn đề khác được thu thập từ thực tiễn công tác hàng ngày của một CEO.

Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các người tìm việc vào chức vụ CEO được cơ quan thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu trao đổi. Các thành viên trong nhóm phải luận bàn và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao tế, khả năng thuyết phục nhóm chấp nhận ý kiến, khả năng lãnh đạo và tác động cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trò chơi quản lý: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang thuộc tính thực tế. Họ đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều cơ quan đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như sinh sản ra sao, quảng cáo như thế nào, kiểm soát bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này nhằm kiểm tra ứng cử viên về khả năng đơn vị, kế hoạch, khả năng giao dịch và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

Trình diễn cá nhân: Phương thức này đề nghị các ứng cử viên phải thuyết trình hay phát biểu về một chủ đề nào đó. Duyệt y việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn kiểm tra về khả năng xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách miêu tả một cách rõ ràng, mạch lạc.

Trắc nghiệm có mục tiêu: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của tâm thần, về thị hiếu, hứng thú của người tìm việc vào vị trí CEO.

Phỏng vấn kết luận: Lúc này, các người tìm việc đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các tri thức cơ bản về công việc trước đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng cử viên và ban bố danh sách những người được tuyển dụng.

Hiện tại, các tập đoàn, đơn vị đa nhà nước đang gặp khó khăn nhiều hơn, cũng như phải chờ đợi lâu hơn để có được một CEO thích hợp cho công ty mình. Theo họ, một CEO giỏi sẽ giúp cơ quan giải quyết được những khó khăn trong kinh doanh, song song lại có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các cơ quan sẵn sàng chi từ 15 ngàn- 30 ngàn USD cho người môi giới nếu lôi kéo được đối tượng phù hợp từ các đối thủ cạnh tranh. Thế mới biết giá trị của một CEO có năng lực lớn đến mức nào!. Bạn có muốn mình tuyển dụng được một CEO như vậy? Hãy tìm hiểu những phương pháp trên đây và hy vọng kết quả sẽ như trông đợi!

Quantri.Vn

Read More

Thể hiện công việc VỊ TRÍ viên chức BÁN HÀNG - Human Capital

Biểu lộ công tác VỊ TRÍ nhân sự BÁN HÀNG

I. Thông tin chung:

Vị trí: nhân viên bán hàng

Bộ phận: Kinh doanh

Người quản trị trực tiếp:…………..

II. Mục đích công tác:

Thực hành công việc bán hàng tại cửa hàng.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Đảm bảo hàng hoá tại bộ phận phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…

2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).

3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: cội nguồn, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, kiểu dáng, tính năng, bao bì, dịch vụ coi ngó khách hàng.

4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu dùng của từng mã hàng, nhân viên sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về đơn vị để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và đảm bảo mỗi tuần nhập chí ít là 1 lần.

5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng bộ phận và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ chuẩn xác và tính chân thực trong việc kiểm hàng.

6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng chọn lọc sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu dùng của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.

7. Xuất Trả: Căn cứ vào mức độ tiêu dùng và quan điểm khách hàng cũng như thời gian tồn hàng , nhân viên bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn thích hợp ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa chuộng, bán chậm……). Sau đó nhân sự sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về doanh nghiệp. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản lý kênh và bộ phận kỹ thuật sẽ đánh giá lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (không thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì viên chức sẽ bị trừ vào tiền bổn phận vào mỗi tháng. Thời kì xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.

8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các nhân sự có nhiệm vụ luôn chăm nom hàng hoá, giữ gìn vệ sinh sản phẩm, hướng dẫn khách hàng xem, đánh giá sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.

9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không bảo đảm chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho tổ chức.

10. Trưng Bày hàng hoá: luôn luôn bảo đảm sào kệ luôn gọn gàng và tươm tất (dựa vào bảng chỉ dẫn trưng bày).

11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sản xuất phẩm, sào, kệ, hằng ngày.

12. Giao tế Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu sắc, kiểu dáng, tính năng…giao dịch khách hàng theo   tài liệu   đã đào tạo.

13. Các thông tin Khác: Cập nhật thông báo về thông báo sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc, kiểu dáng… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng doanh nghiệp.Báo cáo được nguyên cớ tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông tin: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng lân cận.

14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê phương tiện hổ trợ kinh doanh.

15. Đào tạo sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe chỉ dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.

16. Tư vấn và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu huấn luyện. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hứa hẹn. Tiếp cận tư vấn và bán sản phẩm.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27

2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng chí ít 1 năm

3. Khả năng giao du tốt.

4. Tốt nghiệp PTTH.

5. Ngoại hình khá trở lên.

Làm việc tại 1 đơn vị lâu hơn 2 năm sẽ khiến thu nhập của bạn giảm 50%

Một bài báo gần đây từ tập san Forbes đã nói rằng: “Làm việc tại 1 đơn vị lâu hơn 2 năm sẽ khiến tổng thu nhập của bạn giảm 50% trong vòng 10 năm.”

Trong biểu đồ phía dưới trích từ bài báo trên, đường màu xanh dưới cùng là thu nhập của bạn khi làm việc ở 1 doanh nghiệp liên tục trong 10 năm. Với mỗi lần dancing việc, thu nhập của bạn sẽ được nâng xuất hành tiếp theo (màu da cam, màu xám, màu vàng). Màu xanh trên cùng là thu nhập bạn sẽ có được trong 10 năm nếu cứ 2 năm bạn nhảy việc 1 lần: cao hơn 50% so với đường màu xanh dưới cùng.



Đây là con số được tính theo mức lương và thị trường Mỹ. Ở Việt Nam, con số cụ thể sẽ khác một tẹo, nhưng thông điệp thì như nhau: Chuyển việc thường xuyên có khả năng tăng thu nhập của bạn lên đáng kể.

Tại sao chuyển việc hợp lý sẽ tăng thu nhập của bạn lên đáng kể

Vì thường công việc mới sẽ cho bạn 1 mức lương cao hơn mức lương hiện tại của bạn.

Có 2 lý do cho điều này: 1) tổ chức mới cần bạn (vậy nên họ mới tuyển bạn), họ sẵn sàng offer mức lương cao để hấp dẫn bạn; và 2) doanh nghiệp cũ đã có bạn sẵn rồi, họ sẽ khó cho bạn một mức tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có tâm lý: “của nhà trồng được, sao phải giữ.”

Giả sử 2 người cùng có mức lương 14 triệu/tháng trong cùng 1 tổ chức. Mức tăng lương làng nhàng của vị trí đó là 8% và mức tăng làng nhàng của một công tác mới là 15%. Người A ở cùng vị trí đó trong 10 năm, người B chuyển việc 2 năm 1 lần. Sau 10 năm, người B sẽ có 1 mức lương cao hơn người A 37%.

Vì sao bạn nên chuyển việc

Thế giới đang rất đói khát hào kiệt. Các doanh nghiệp có thể cần ít người hơn với sự trợ giúp của công nghệ thông báo, nhưng cần nhiều người thực thụ “chất lượng” hơn (Ít mà lại chất).

Điều này có tức là: nếu bạn thực sự có khả năng, bạn đang ở 1 thời khắc tuyệt vời để đổi thay công tác và đạt được 1 mức lương cân xứng hơn vì cung đang vượt xa cầu trong thị trường tuyển dụng nhân sự cao cấp.

Bethany Devine, 1 quản trị viên chức cấp cao tại Silicon Valley, California, đã từng làm việc với nhiều tổ chức trong danh sách Forbes 500, nói: “Khi ở 1 công ty mãi mãi, bạn sẽ được tăng lương đều đều hàng năm. Bên cạnh đó mức tăng này rất hạn chế. Khi nộp đơn sang 1 đơn vị khác, bạn có quyền đỏi hỏi 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.”

“Hao hao với chức danh: 1 công ty thường có giới hạn số lượng người được thăng chức trong 1 năm, và nhiều khi bạn phải đợi đến “lượt” mình. Ngoại giả, nếu bạn chuyển sang 1 tổ chức khác với đủ kinh nghiệm và khả năng cho 1 chức danh cao hơn, bạn sẽ có nhiều khả năng có được vị trí đó luôn mà không cần phải xếp hàng chờ ai cả.”

Devine cũng nói rằng bà thường thấy những nhân sự ở quá lâu trong 1 đơn vị tình trạng bị trả giá thấp hơn thị trường.

Tại sao bạn KHÔNG nên chuyển việc ngay hôm nay

Mọi người thường lo lắng về việc dancing việc quá nhiều làm cho bạn mất điểm trong mắt nhà tuyển dụng. Đúng như vậy!

sự thực là có nhiều nhà phỏng vấn sẽ loại hồ sơ của bạn ngay ngay lập tức chỉ vì bạn đã từng dancing quá nhiều việc trước đây. Đừng bao giờ quên điều này.

Ta cũng có thể nhìn vấn đề theo 1 góc khác: bạn sẽ được thưởng nếu bạn thành công (tăng 10-20% lương), vậy điều này có đáng để bạn thử?

Daniel Tedesco, General Manager của DEK Technologies tại TP. HCM, nói rằng tổ chức của ông không bao giờ tuyển ai khiêu vũ việc nhiều hơn 1 lần trong 2 năm. Ngoài ra, 1 số nhà tuyển dụng IT đã thừa nhận rằng chuyển việc 2-4 năm một lần là cách tốt nhất để đạt được thu nhập tối đa.

Câu hỏi không phải là bạn có nên nhảy việc hay không, mà là bạn nên chờ bao lâu rồi hẵng nhảy việc để đạt được mức thu nhập lý tưởng nhất cho mình và tận dụng mọi cơ hội.

Bên cạnh chuyện lương lậu, Shane Devlin, General Manager of ASWIG Solutions tại TP. HCM, nói nhảy đầm việc có thể còn rất áp lực về tâm lý. Bạn cần coi xét đầy đủ các nhân tố về chất lượng cuộc sống, đời sống ý thức, vật chất… tiền nong là quan yếu, nhưng nó phải cần bằng với các yếu tố khác trong cuộc sống của bạn, và nó không nên là kim chỉ nam cho mọi thứ.

Nhảy việc là 1 điều mạo hiểm mà chúng ta phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định. Về phía các tổ chức, tuyển thêm 1 người có thể làm tốt hơn 1 người khác chỉ 10% thôi, đáng giá chí ít 25% tăng lương. Các đơn vị trả rất nhiều tiền để tuyển và tập huấn người mới, trong khi sẽ rẻ hơn rất nhiều nếu họ chỉ tuyển những người tốt hơn và trả họ nhiều hơn.

Kết luận

Một lần nữa, thông điệp của chúng tôi KHÔNG phải là cứ 2 năm thì bạn nhảy đầm việc 1 lần. Đây vững chắc là 1 chiến lược tồi cho tất cả mọi người.

Thông điệp của chúng tôi là: Sau khi làm việc ở 1 nơi trong 2 năm, bạn nên dừng lại và nhìn vào bức tranh tổng quát. Hãy tự trả lời các câu hỏi: trong vài năm tới, mình muốn làm ở vị trí như thế nào, doanh nghiệp như thế nào, thuộc tính công tác như thế nào, lương lậu như thế nào…

Nếu công ty ngày nay cho bạn cái bạn cần trong vài năm tới, đương nhiên bạn nên ở lại công ty đó và tiếp tục học hỏi, phấn đấu. Nếu bạn không chắc về điều này, hãy bắt đầu ngó nghiêng các cơ hội xung loanh quanh.

Vì sao lại là con số 2 năm? Vì 2 năm là 1 khoảng thời kì đủ dài để bạn hiểu được 1 cách toàn diện công tác, đồng nghiệp, môi trường và cơ hội thăng tiến công ty hiện tại mang lại cho bạn.

Hãy lưu ý rằng đây không phải là lời khuyên có thể áp dụng cho tất cả mọi người; nhưng tất cả mọi người nên cân nhắc lời khuyên này.

Việc bạn ở quá lâu trong 1 đơn vị và bị trả lương thấp hơn thị trường không phải là lỗi của quản trị hay công ty, vì tối đa lợi nhuận và giảm tổn phí là nghĩa vụ của họ. Nhưng, với tư cách là CEO của chính mình, bạn cũng có trách nhiệm tối đa hóa lợi nhuận của bản thân.

Itviet.Com

Read More

Nhận diện những kẻ cắp thời kì nơi công sở

Nhận mặt những kẻ cắp thời gian nơi công sở

(HR) Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan yếu đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”.

Ngoài mấy việc nhỏ nhặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường nhịn” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Hằng ngày, Tú đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Rồi cũng ngay tại cơ quan, cô nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm, đến gần giờ về thì xào nấu.

Đối với nhiều viên chức văn phòng, khoảng thời gian 8 giờ làm việc có vẻ như quá dài và hơi “lãng tổn phí” nếu chỉ làm việc cơ quan. Thành thử, họ đã nghĩ ra cách “một công đôi việc”, phối hợp việc công tác tư khôn cùng “sáng tạo” trong một ngày làm việc.

Làm nội trợ ngay tại cơ quan

Chị Vân làm ở phòng hành chính của một viện nghiên cứu, công việc khá an nhàn, chuyển công văn   tài liệu   cho sếp xong thì chỉ việc trực tại văn phòng. Nghe nhạc, chơi game mãi cũng chán, Vân nghĩ ra việc mua len về học đan để giết thời kì. Sau một thời gian, tay nghề của chị đã “lên hạng” đáng kể. Chị đan được khăn áo, mũ cho các con rồi bạn bè, người nhà, con của bạn bè, người thân... Có lần, sếp bảo Vân đánh máy một văn bản để chuẩn bị đi họp nhưng đang dở tay đan, chị nghĩ để đấy chút nữa làm. Quá miệt mài với những sợi len, chị quên béng mất việc sếp giao. Đến giờ họp, sếp xuống lấy công văn thì Vân mới giật thót mình vì chưa gõ được chữ nào…

Cũng là một người “tham công nuối tiếc việc”, Minh Tú thường tranh thủ làm việc nhà tại cơ quan. Tú là viên chức thí điểm trong một doanh nghiệp khảo sát xây dựng. Công việc của cô vài tháng mới có một đợt bận rộn, khi các đoàn khảo sát đi công tác mang mẫu về. Thời kì còn lại chỉ là những việc “lâu dài”, bữa nay làm không xong thì để ngày mai.

Hằng ngày, Tú vẫn đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Sau 30 phút dạo quành chợ chọn rau, mua cá, cô mới đủng đỉnh xách về phòng. Phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ cả vòi nước, bếp đun, tủ lạnh phục vụ chuyên môn nên càng “tiện thể đủ đường”. Tú có thể nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm ngay tại phòng rồi cho vào tủ lạnh, xong xuôi cũng là khi Tú chấm dứt buổi sáng làm việc của mình. Chiều, đến gần giờ về, cô mang thức ăn đặt lên bếp nấu chín, cho vào hộp.

Còn nhóm nhân viên nữ ở một cơ quan trên đường Trung Kính (Cầu Giấy) lại thường tranh thủ muối kim chi tại văn phòng. Đến cơ quan này vào buổi sáng sẽ thấy không khí rất trang nghiêm, phòng nào phòng ấy đóng cửa bật đèn   nhân sự   yên ắng. Nhưng nếu đi vòng vào khu bếp sẽ thấy một nhóm gần chục người, góc nọ một chị đang ngồi nhặt rau bí, góc kia một chị đang cắt râu tôm… Ai không biết sẽ thắc mắc sao cơ quan có vài chục người mà đông viên chức nhà bếp thế, lại toàn mặc váy công sở đi nấu ăn? Nhưng thực ra các chị đang chuẩn bị thực phẩm cho gia đình mình.

"Cơ quan ở gần chợ lớn, thức ăn vừa tươi vừa rẻ, công tác lại không bận lắm nên bọn mình mới rủ nhau đi chợ và làm luôn để chiều về nhà đỡ vội", chị An, một trong số nhân viên đó, cho biết: An cũng khoe, đôi khi mấy chị em còn làm chung cả kim chi, dưa cà rồi chia nhau mang về: “Những món đó nếu làm ở nhà thì kích rích, lại mất nhiều thời kì, tranh thủ làm ở cơ quan tiện thể hơn nhiều”, An giải thích.

Sếp cũng "xà xẻo" thời gian

Là sếp phó, hồ hết các công tác chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”. Ngoài mấy việc nhỏ nhặt, không mấy quan yếu mà sếp trưởng “nhường nhịn” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Từ đó, phần đông thời kì trong ngày Khánh “cắm rễ” ở đây. Anh thông tin đi gặp đối tác nhưng ra khỏi cổng cơ quan là thẳng tiến… lên sàn. Việc “đi gặp đối tác” của Khánh chỉ bị phát hiện khi một lần cơ quan có đánh giá đột xuất từ cấp trên, tìm mãi không thấy sếp phó đâu, gọi điện cũng không nghe máy. Trưởng phòng hành chính nhớ ra có lần cũng đã được sếp cho... Đi theo, bèn lên tận sàn chứng khoán tìm thì mới mời được sếp về họp.

Với nhiều sếp khác, chuyện dùng thời kì làm việc để “thưởng” trà, uống cafe hay vào mạng chat, chơi game… không có gì lạ.

Mỗi người một lý do

Những người thích làm việc tư vào thời kì “công” thường chống chế rằng khối lượng công tác của họ trong ngày chỉ có thế, nên chuyện kết hợp giải quyết việc riêng là “tằn tiện thời kì” chứ chẳng có gì sai. Theo Minh Tú, những khi không có mẫu thí điểm, đến cơ quan cô cũng chỉ đi rời bỏ vào cho hết buổi làm. Do vậy, cô có làm việc riêng cũng không liên quan gì đến công việc cơ quan.

Anh Thành Nam, công chức trong một doanh nghiệp hành chính tại quận Hoàng Mai thì lại đổ lỗi cho sếp… quan liêu, không sâu sát: “Các sếp toàn ngồi phòng lạnh, đóng kín cửa, gặp sếp còn khó chứ nói gì đến chuyện sếp để ý đến nhân viên bọn tôi, nên việc hội tụ, tán gẫu hay đi uống café cả buổi cũng chẳng bị ai nhắc”. Với cơ quan của chị An thì điều này cũng có phần đúng, bởi khi hỏi vị thủ trưởng cơ quan, ông rất kinh ngạc, không hề biết có chuyện viên chức dưới quyền “đi chợ, nấu bếp” ngay trong giờ làm việc.

Chị Mai Anh, làm việc trong một đơn vị truyền thông trên đường Trường Chinh thì cho rằng, trong giờ làm, việc dành ra một khoảng thời gian ngắn để thư giãn như chat với bạn hay "nghía" vài trang web cũng giúp giảm bớt căng thẳng. Điều đó sẽ rất tốt để khi tiếp tục, công việc sẽ lưu loát hơn nhiều. “Tuy nhiên, nếu đi uống cà phê cả tiếng hay ngồi chat cả buổi thì đúng là chẳng thể chấp nhận được”, chị Mai Anh nói.

Còn dưới góc nhìn của các sếp thì vấn đề này thúc đẩy chủ yếu đến ý thức làm việc của nhân viên. Theo ông Nguyễn nai lưng Khải, Giám đốc tổ chức Cổ phần sinh sản xây dựng Hải Long (Xuân Mai, Hà Nội), nhiều công chức thường có ý nghĩ rất “ỳ” rằng công tác của họ bữa nay chưa làm thì để đến mai cũng chẳng chết ai. Đến kỳ họ vẫn lĩnh   lương   đều đều theo đúng hệ số, làm ít hay làm nhiều cũng thế nên chả vội gì: “Có thể khẳng định tình trạng lợi dụng giờ hành chính để làm việc riêng xảy ra cốt yếu ở các cơ quan quốc gia với chế độ hưởng lương theo ngân sách. Còn với các công ty trả lương theo hiệu quả công tác thì đố viên chức nào dám thế".

Chị Hà, phụ trách marketing của eBay.Vn (Trung Hòa - Nhân Chính, Hà Nội), cho biết ở tổ chức chị, sếp không cần quản lý thời gian của nhân viên nhưng hằng tháng, mỗi phòng ban phải đăng ký chỉ tiêu công việc, cuối tháng dựa trên chừng độ hoàn tất để tính lương. Sếp đã tính toán kỹ, muốn thực hiện được chỉ tiêu đó thì phải tiêu tốn chí ít 8h mỗi ngày. “Như tôi mỗi ngày dùng 8h trên đơn vị thực thụ chưa đủ để giải quyết hết mọi việc, chứ đừng nói làm việc riêng".

Quantri.Vn

Hút người tài theo mô hình 'rùa biển' tại Trung Quốc

Chen lớn lên tại Thượng Hải (Trung Quốc) và đã chuyển đến Mỹ 15 năm trước. Khi được Vanke mời gọi, ông đang làm Giám đốc chi nhánh Thượng Hải cho hãng tư vấn Hay Group (Mỹ) và chưa hề có ý định rời khỏi đây.

Bên cạnh đó, Vanke vẫn rất kiên trì, và cuối cùng đã thuyết phục được ông khi vẽ ra triển vẳng về cấp nhà cho người già Trung Quốc và kế hoạch mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, như San Francisco, Singapore hay New York. Hiện tại, Chen làm Giám đốc nhân sự cho Vanke. Ông cũng là một trong rất nhiều trí thức Tây học Trung nhà nước nhập Vanke 5 năm qua.

Chen là tỉ dụ điển hình cho nhóm "rùa biển" tại Trung Quốc - những người quay về quê hương sau thời kì học tập và làm việc ở phương Tây. Họ được các tổ chức Trung Quốc đánh giá rất cao, do vừa hiểu rõ văn hóa trong nước, vừa được học hỏi kiến thức từ phương Tây để giúp tổ chức mở mang kinh doanh ra nước ngoài.

"Các tổ chức Trung Quốc đang kiếm tìm những người có thể giúp họ tiến ra quốc tế trong 10 năm nữa, và rất hăng hái hút những người này về phía mình", Max Price tại hãng tuyển dụng Antal International nhận xét trên Wall Street Journal.



Số lượng "rùa biển" tại đây đã tăng đáng kể trong những năm qua, dù tốc độ đã chậm lại. Năm ngoái, khoảng 350.000 người đã quay về Trung Quốc, tăng khoảng 30% so với năm trước đó. Tốc độ này năm 2009 là 56%, theo Bộ Giáo dục Trung Quốc. Trong khi đó, số "mòng biển" - chỉ những người thường xuyên tương hỗ giữa Trung Quốc và phương Tây để làm việc, lại đang tăng lên, theo Wang Huiyao - chủ tịch trọng điểm nghiên cứu Trung Quốc và Toàn cầu hóa.

Một số lãnh đạo quay về vì lương và ưu đãi đi kèm cao gấp rưỡi các doanh nghiệp phương Tây, giới quan sát cho biết. Tuy nhiên, họ cũng nhận thức được rằng các đơn vị Trung Quốc đang càng ngày càng có tham vẳng toàn cầu, quy mô lớn mạnh, song song mời gọi họ vào các vị trí cao với tầm quyết định lớn hơn.

Nói chung, "rùa biển" quay về Trung Quốc "để kiếm tìm quyền lực", sau khi đã chạm ngưỡng thăng tiến tại các đơn vị phương Tây, Benjamin Zhai - Giám đốc hãng nghiên cứu Russell Reynolds Associates cho biết. Một tổ chức quốc doanh Trung Quốc cũng đã tuyển được "rùa biển" bằng tuyên bố: "Hãy gia nhập với chúng tôi, bạn sẽ được thăng tiến không giới hạn", Alan Pang - Giám đốc cáng đáng thiên tài khu vực Trung Quốc tại hãng tham mưu Aon Hewitt nói.

Làm việc cho một công ty Trung Quốc tại Trung Quốc có nghĩa "bạn đang ra các quyết định toàn cầu thay vì phải nhận quyết định từ người khác. Tôi không đến đây vì có chức lớn hơn hay tiền nhiều hơn, mà vì sự thỏa mãn trong công tác", Guo Xin - CEO hãng tư vấn tuyển dụng Career International cho biết. Anh đã rời hãng tham mưu Mercer của Mỹ để gia nhập công ty này năm 2011.

Các đơn vị Trung Quốc cũng đang có lợi thế so với nhiều đơn vị nước ngoài, như Microsoft hay Audi. Do các hãng này đang bị giới chức Trung Quốc điều tra sai phạm kinh doanh.

Sau 6 năm làm việc tại các tổ chức phương Tây, Freeman H. Shen - Giám đốc hãng xe Zhejiang Geely đã quyết định gắn bó với doanh nghiệp này. "Geely đã mở ra nhiều thời cơ cho tôi", Shen cho biết. 4 năm qua, ông đã giúp đưa về đơn vị 10 "rùa biển" cao cấp.

Li Sanqi năm nay 60 tuổi, thuộc thế hệ du học trước hết của Trung Quốc. Sau khi quay về quê hương năm 1985, ông không thể tìm được việc thích hợp với kiến thức kỹ sư của mình. Vì vậy, ông đi khỏi, thành lập một số đơn vị công nghệ tại Mỹ trong 2 thập kỷ sau đó. Đến năm 2009, Li mới quay về làm Giám đốc công nghệ cho đại gia viễn thông Trung Quốc - Huawei Technologies.

"Tôi đã bị ấn tượng mạnh bởi sự phát triển của đơn vị. Thời thập niên 80, 90, công ty Trung Quốc khó có thể lớn mạnh được thế này", ông nói.

Còn Chen thì cho rằng Vanke đã tạo nhiều điều kiện cho ông áp dụng kinh nghiệm làm việc tại phương Tây. Ông đang cải tổ chính sách tuyển dụng và thăng chức của Vanke, giảm phụ thuộc vào các nhân tố như phỏng vấn, thay vào đó là thành tích trong quá khứ và phương tiện đánh giá online. Những giải pháp này được dùng rất phổ thông tại châu Âu, Chen cho biết.

Dù vậy, không phải "rùa biển" nào quay về Trung Quốc cũng thành công. Rất nhiều người đã bị sốc văn hóa sau nhiều năm làm việc cho đơn vị phương Tây. "Tỷ lệ thành công chỉ là dưới 50% thôi", Kitty Zheng tại hãng tuyển dụng Spencer Stuart cho biết.

Tình trạng ô nhiễm không khí tại đây cũng là một thách thức. Shen cho biết một số bạn bè của ông cũng có việc tốt tại Trung Quốc, "nhưng vẫn muốn rời đi vì chất lượng không khí quá tệ".

Hà Thu | vnexpress.Net

Read More

Bản tiêu chuẩn công tác - Hr news

Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm ứng tuyển

Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu cốt yếu đối với nhân viên thực hiện công tác. Hay nói khác đi là bản biểu thị các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp thuận được mà một người cần phải có để hoàn tất một công tác biệt lập nào đó.

Công tác rất đa dạng, nên đề nghị của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các nhân tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

-Trình độ học vấn

-Trình độ chuyên môn

-Các kỹ năng cấp thiết cho công tác

-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.

-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vẳng cầu tiến, tình cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích ứng với tình cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự găng tay hay sức ép công tác …

-Một số các đề xuất đặc biệt khác cấp thiết cho hoàn tất công tác .

Đôi khi trong thực tế người ta có thể biểu hiện bản biểu hiện công việc và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản, tỉ dụ:
BẢN miêu tả công tác VÀ TIÊU CHUẨN công việc

CHỨC DANH công việc: TRƯỞNG CA

·Mục tiêu của vị trí công tác:bảo đảm vận hành các hoạt động sinh sản của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động doanh nghiệp sắp xếp dây chuyền sinh sản và các chức năng quản lý với nhân cách người giám sát.

·Nhiệm vụ của vị trí công tác:

1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.

2.Bảo đảm truyền đạt thông báo và giảng giải cho viên chức về các chính sách nhân sự và sản xuất.

3.Quản lý chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và biên chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.

4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sinh sản.

5.Thực hành việc đào tạo và   huấn luyện   chương trình an toàn lao động, tăng cường chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.

6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm đang cũng như chịu nghĩa vụ giải quyết cho viên chức nghỉ phép.

7.Phụ trách các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông báo liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình đảm nhận.

8.Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được đảm đương.

9.Kiểm tra kết quả công việc hàng kỳ của công viên chức mà mình cáng đáng.

10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc tác động đến công việc.

·Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

·Các mối quan hệ báo cáo :

Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Song song phối hợp hoạt động với viên chức bảo dưỡng cùng ca

·Đề xuất về trình độ kỹ năng công tác:

-Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.

-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.

- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có chí ít 2 năm làm việc trong tổ chức.

·Các kỹ năng và kiến thức cần có :

1.Hiểu biết về cơ cấu công ty của doanh nghiệp.

2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.

3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.

4.Có kỹ năng giao thiệp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.

5.Có kỹ năng giám sát viên chức dưới quyền về thời kì, chất lượng sản phẩm…

Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để kiểm tra giá trị công tác là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tách về điều kiện làm việc trong bản trình bày công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất cần lao song song bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho viên chức.

P5media.Vn

Read More

Lương căn bản sẽ tăng từ 1/1/2016

Lương cơ bản sẽ tăng từ 1/1/2016

(VTC News) - Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh cho biết từ 1/1/2016 Chính phủ sẽ điều chỉnh mức lương cơ bản cho phù hợp với lộ trình cách tân tiền lương.

Ngày 9/3, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh, Trưởng Ban chỉ đạo quốc gia về canh tân chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội và ưu đãi người có công chủ trì cuộc họp khai triển nhiệm vụ năm 2015 của Ban, tụ tập vào nhiệm vụ cải cách chính sách lương lậu.

Tại cuộc họp, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh nhìn nhận, cách tân lương bổng vẫn còn hạn chế, lương cơ sở chưa đáp ứng được đề xuất tối thiểu của cuộc sống. Cách tân doanh nghiệp sự nghiệp còn chậm, từ đó tạo nguồn cách tân lương thuởng chưa có đột phá.

Theo báo cáo tại cuộc họp, hiện mức lương cơ sở cho cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang được thực hiện từ giữa năm 2013 là 1,150 triệu đồng/tháng, mới chỉ đạt 44,2% so với mức lương tối thiểu bình quân của 4 vùng của khu vực đơn vị (2,6 triệu đồng/tháng) và tính ra mới đạt 35,6% so với mức chi cho nhu cầu tối thiểu (3,23 triệu đồng/tháng).

Thực hành lộ trình tăng lương cơ bản ở các khu vực, thì từ ngày 1/1/2016 Chính phủ sẽ phải điều chỉnh mức lương này.

Theo đó, mức lương tối thiểu vùng đảm bảo thích hợp với điều kiện kinh tế, xã hội, khả năng chi trả của tổ chức và bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của người cần lao và gia đình họ. Đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang thì mức lương mới phải bù được trượt giá và có cải thiện từng bước, phù hợp với tăng trưởng kinh tế.

Để tạo nguồn lực cho cách tân lương thuởng ở khu vực công ty, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh chỉ đạo dứt khoát thực hành theo một lịch trình tăng lương, tiếp tục rà soát các quy định về lương bổng trong doanh nghiệp để sửa đổi,bổ sung cho phù hợp hơn. Ngoài ra các bộ, ngành kiểm soát việc tuyển lao động của tổ chức quốc gia để tránh gia tăng biên chế.

Đối với khối đơn vị sự nghiệp, Phó Thủ tướng nhấn mạnh “phải thực hiện quyết liệt việc đổi mới, tự chủ, tự chịu bổn phận”. Bởi việc tăng cường tự chủ, tự chịu nghĩa vụ của doanh nghiệp sự nghiệp không chỉ tạo thành nguồn tăng lương mà còn nhằm mục đích lớn hơn là nâng cao chất lượng dịch vụ công (như giáo dục, tập huấn, y tế,...).

Phó Thủ tướng cũng giao Bộ Tài chính tính toán cân đối ngân sách thời đoạn 2016- 2020, trong đó, nghiên cứu nguồn để điều chỉnh lương thuởng./.

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên

hiện tại, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở thành đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn.

Một mối quan hệ công sở điển hình tốn nhiều giấy mực của các nhà tư vấn quản trị nhất, đó là mối quan hệ giữa sếp và viên chức. Nói về mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, thì chắc chắn là dù ở độ tuổi nào, trong lĩnh vực nào thì cũng cần có những luật lệ xử sự cố định.



Nguyên tắc vàng để giải quyết mâu thuẫn

Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên trong công sở thường được ví như một... Mối cuộc hôn nhân không hạnh phúc. Việc xảy ra mâu thuẫn về quyền lợi, nghĩa vụ giữa hai phía nhường nhịn như là điều thế tất, luôn luôn xảy ra trong doanh nghiệp. Theo ông Quách kim cương - chuyên gia huấn luyện quản trị đơn vị, thì chúng ta không có cách nào triệt bỏ hoàn toàn mối xung đột này.

Như vậy, then chốt của vấn đề nằm ở chỗ nhà lãnh đạo của tổ chức phải có đủ năng lực quản trị để xử lý những cảnh huống mâu thuẫn này, và kể cả những trường hợp mâu thuẫn giữa nhân viên với viên chức. Trước hết, cần nhận thức rằng, không phải mâu thuẫn và xung đột nào cũng xấu. Bản thân mâu thuẫn cũng có những khía cạnh giá trị tích cực của nó. Tỉ dụ như có một số xung đột giúp cho nhà quản lý và nhân viên nhận ra những quy trình làm việc chưa hợp lý còn tồn tại trong công ty, từ đó tìm giải pháp tháo dỡ gỡ, sáng tạo để cả hai phía đều thấy thoải mái hơn.

Từ đây, chúng ta có những nguyên tắc chung như sau :

1. Biết lắng nghe

Nhà quản lý và lãnh đạo cần biết lắng tai những lý lẽ từ nhân viên của mình. Trong môi trường tổ chức ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp xoành xoạch đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, tác động không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự cổ vũ, tương trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của viên chức, để lắng tai xem : vì sao ý kiến của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công tác sẽ giúp nhà lãnh đạo sáng suốt hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

2. Biết thấu hiểu

Sau khi lắng nghe những quan điểm, những san sẻ của nhân viên - dù là dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tích thực chất của mâu thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động lợi quyền cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những căn nguyên từ phía viên chức, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho đơn vị hay không?... Đừng ngại ngần chấp nhận những ý kiến mang thuộc tính cách mệnh để đổi thay cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của viên chức, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!

Hai thao tác này cũng sẽ được thực hiện na ná khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên với viên chức.
Có mâu thuẫn mới có phát triển

Một trong những suy nghĩ đường mòn của nhiều nhà quản lý, người lãnh đạo là người dẫn dắt, và khi đó, quan điểm của họ luôn đúng, luôn quan trọng. Tuy nhiên, bây chừ, môi trường làm việc cạnh tranh tạo ra nhiều mâu thuẫn hơn. Hơn nữa, trong thời buổi thông báo và giáo dục phát triển vũ bão, người đi làm có cơ hội xúc tiếp với nhiều nguồn thông báo, có nhiều chính kiến hơn, có cơ hội phát triển năng lực chuyên môn một cách chóng vánh, thì rõ ràng suy nghĩ trên không còn phù hợp nữa. Phải càng khẳng định điều này khi trong doanh nghiệp, có những "key person" (viên chức quan trọng) có những cách làm việc đột phá, tạo hiệu quả cao cho tập thể, họ càng mong muốn người quản lý đồng hành với tập thể như một màng lưới làm việc nhóm, chứ không phải "người cầm quyền".

Trong bối cảnh này, sự kiêu dũng đối mặt của nhà lãnh đạo với mâu thuẫn chính là chìa khóa quyết định mâu thuẫn ấy có được giải quyết triệt để hay không. Hãy xem mâu thuẫn là cơ hội. Thời cơ để phát hiện ra những nhân viên tích cực, nhân kiệt, thời cơ để học hỏi thêm từ chính người dưới quyền của mình.

Cũng theo kinh nghiệm của ông Quách kim cương, trong quá trình huấn luyện, ông nhận thấy có một số nhà quản lý có khuynh hướng chạy trốn xung đột, tức là chủ trương dĩ hòa vi quý với tất cả những người quản lý ngang cấp hoặc cao cấp hơn mình. Mục tiêu của họ không xấu, đó là làm giảm không khí đối đầu khi có những mâu thuẫn vượt quá tầm kiểm soát, vượt quá khả năng giải quyết của toàn bộ tập thể (ví dụ trong chuyện nâng lương hoặc buộc phải thải hồi bộ phận nào đó). Ngoài ra, vô hình chung họ đẩy sự mâu thuẫn, bức bối này đến cho viên chức của mình, buộc họ "bằng mặt không hài lòng " mà tiếp tục làm việc theo tình hình cũ. Đây là ví dụ tiêu biểu cho sự thất bại khi không biết tận dụng mâu thuẫn để phát triển.

Hoặc một khía cạnh khác, đó là sự xung đột "lâu năm lên lão làng" của các viên chức lâu năm đối với những nhà lãnh đạo trẻ. Nhà lãnh đạo trẻ và hào kiệt ở các đơn vị hiện tại không còn thảng hoặc nữa. Vậy làm sao để họ có thể "chung sống hòa bình", hoặc tạo được sự tín nhiệm tương đối với những nhân vật cốt lõi của các bộ phận?

Một cách làm phổ thông, là ban giám đốc nên công ty những cuộc họp thân tình, những buổi mít tinh giữa nhà quản lý trẻ này với đội ngũ nhân viên của họ, ngay khi họ vừa vào tổ chức làm việc. Mục tiêu là biểu lộ rõ ràng từ đầu những khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc của người mới này với tập thể. Từ đó vạch ra con đường chung để cả tập thể cùng đi. Điều này hữu dụng lợi là rút ngắn khoảng thời kì mà nhà lãnh đạo trẻ phải bỏ ra để tiếp cận và chứng minh năng lực với từng người. Trao đổi trực tiếp và thẳng thắn luôn là điều đáng hoan nghênh của những người tài trẻ tuổi.

Nguồn : Website tìm việc Careerlink.Vn !

Read More

6 bí quyết trở nên nhà lãnh đạo giỏi - HR

Nguồn tham khảo: quản trị nhân sự

6 bí quyết trở nên nhà lãnh đạo giỏi

Lãnh đạo giỏi không phải là ở trên cao “chỉ tay năm ngón”. Lãnh đạo giỏi hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu và biết cách điều binh khiển tướng.



CareerLink xin giới thiệu 6 bí quyết giúp bạn vươn tới vị trí một lãnh đạo giỏi

Bí quyết 1 : Dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định
Tố chất thường thấy ở một lãnh đạo giỏi là dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định. 12 năm trước, ông David Thái, chủ tịch Hội đồng Quản trị của công ty Cổ phần Việt Thái có ý tuởng kinh doanh café mang hương vị quốc tế. Và mặc cho bạn bè nghi ngờ, Highlands vẫn ra đời và nhanh chóng thành công.

Thực tại, để ý tưởng triển khai vào thực tiễn mang lại kết quả tốt, để có một quyết định đúng đắn, đòi hỏi người lãnh đạo phải có một giác quan tốt, kiểm tra và dự báo được tình hình, cân nhắc được lợi hại của các quyết định và hiểu sâu nhan sắc việc mình làm. Ông Phạm Nhật Vượng, chủ toạ Vingroup từng san sẻ, trước khi lên ý tưởng cho một dự án mới, ông thường đi đây đó để tham khảo. Cách làm này giúp cho các ý tưởng, kế hoạch của người lãnh đạo trở nên thực tại và sát sườn.

Bí quyết 2 : Biết tìm người và giữ người
Theo bác bỏ sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành tập đoàn y học Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là kiếm tìm và tuyển dụng nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi tri thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu nghĩa vụ,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa tổ chức… là rất khó.

Các lãnh đạo cũng phải xây dựng được cho mình một hàng ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có ý thức hợp tác và vì mục đích chung. Để đạt được điều đó, bà Phạm Thị Việt Nga- chủ toạ Dược Hậu Giang cho biết, từ bấy lâu, bà đã rất ưu tiên cho công việc đào tạo, huấn luyện nhân viên để tạo ra một hàng ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.

Việc quan yếu khác của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu viên chức làm sai, người lãnh đạo giỏi sẽ tạo điều kiện để viên chức khắc phục và sửa sai. Khi kiểm tra về nhân viên, một lãnh đạo giỏi là người biết đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Họ sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp viên chức cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó càng nỗ lực phấn đấu.

Ngoài ra, theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả năng nhận diện, thu hút và giữ chân thiên tài”. Muốn vậy, ngoài thuật tin dùng người, không gì hơn bằng tạo môi trường làm việc hấp dẫn và khen thưởng xứng đáng.

Bí quyết 3 : Có tầm nhìn xa
Tất cả các lãnh đạo đều tán thành, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp lãnh đạo vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra trong mai sau để chuẩn bị,tìm cách thích ứng và đón đầu thời cơ.

Chả hạn, 9 năm trước, khi còn là doanh nghiệp sinh sản nhỏ và may gia công, người đứng đầu ở May Sài Gòn đã nhận thấy, để đơn vị phát triển và lớn mạnh, doanh nghiệp cần sản xuất theo mô hình FOB (chủ động vật liệu, phát triển sản phẩm dựa trên mẫu của khách hàng và sản xuất). Kết quả, tăng trưởng bình quân giai đoạn 2004 - 2011 là 89%/năm về doanh thu và 60,4%/năm về lợi nhuận.

Bí quyết 4 : Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm mê say lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…” Và ông xác nhận “ Mọi thứ tôi có được có nhẽ do tôi đã may mắn là một người say mê học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người”.

Trên thực tiễn, nhiều thương gia Việt cũng cảm nhận như vậy. Dù đã ngoài 60 tuổi, bà Phạm Thị Việt Nga, chủ toạ Dược Hậu Giang vẫn rất say mê học. Theo bà “Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao nhiêu cũng không đủ. Học - học nữa - học mãi và học ở mọi nơi – mọi người là điều tâm niệm thế cuộc tôi”

Lãnh đạo học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho đơn vị. Qua việc không ngừng học hỏi, lãnh đạo sẽ tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những đổi thay của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người lãnh đạo.

Bí quyết 5 : Biết lắng tai viên chức
Để sâu sát tình hình tổ chức, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì bằng lãnh đạo phải biết lắng nghe viên chức. Đó là lý do mà nhiều tổ chức duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn doanh nghiệp với mục tiêu, lãnh đạo có dịp xúc tiếp viên chức, lắng tai những câu chuyện thường nhật và những ý kiến của họ.

Nhưng theo các chuyên gia, muốn nghe những san sẻ thật của nhân viên, quan yếu là thái độ lắng nghe từ phía lãnh đạo. Đó là một thái độ ghi nhận, tụ hợp, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng nghe quan điểm nhân viên. Đặc biệt, lãnh đạo phải biết vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận thay đổi trước những đề nghị của viên chức.

Bí quyết 6 : thật tâm và hòa đồng
mặc dầu chừng độ cởi mở của người lãnh đạo còn tùy ở tính cách, phong cách của người đó nhưng một nhà lãnh đạo giỏi thường biết đến như một người gần gũi, hòa đồng. Khi lãnh đạo cùng ăn cùng mặc, cùng sinh hoạt, cùng chơi với viên chức, viên chức sẽ cảm thấy không còn khoảng cách với lãnh đạo và dễ san sớt với lãnh đạo hơn. Đặc biệt, nếu những việc viên chức làm mà lãnh đạo cũng làm được, sự tâm phục, ngưỡng mộ của viên chức dành lãnh đạo càng cao.

Nguồn: Careerlink.Vn

Read More