Nỗi khổ khi là nhân viên trẻ tuổi nhất trong văn phòng

KHI XIN ĐƯỢC VIỆC LÀM NGAY SAU KHI TỐT NGHIỆP, BẠN LÀ “LÍNH MỚI” VÀ DỄ TRỞ THÀNH NGƯỜI THẤP CỔ BÉ HỌNG VÀ TRẺ TUỔI NHẤT TRONG SỐ NHỮNG NHÂN VIÊN CÙNG VĂN PHÒNG.



Trong thời buổi cạnh tranh việc làm khốc liệt như ngày nay, nếu sau khi tốt nghiệp, bạn xin được việc làm ngay lập tức là điều thật tuyệt vời. Tuy nhiên, để đánh giá chính xác “điều tuyệt vời” ấy còn cần phải xem xét đến vấn đề nơi bạn làm việc là ở đâu và vị trí của bạn như thế nào.

Trong hoàn cảnh là “lính mới”, bạn đồng thời cũng là người thấp cổ bé họng và trẻ tuổi nhất trong số những nhân viên cùng văn phòng.

Vậy việc xin được việc và trở thành người trẻ tuổi nhất trong văn phòng có thực sự đáng để chúc mừng hay không? Thực tế bạn sẽ gặp phải nhiều thử thách nếu ở hoàn cảnh này.

Dưới đây là một số vấn đề điển hình những người mới vào làm việc trong văn phòng gặp phải:

Ai cũng nghĩ bạn có thể giải quyết được mọi vấn đề liên quan đến công nghệ

Mọi người đều cho rằng, bạn trẻ và bạn phải biết đáp án của mọi vấn đề liên quan đến công nghệ như tại sao internet lại bị chậm, máy in không ra mực, kẹt giấy, Google ngừng hoạt động…

Nhân viên trẻ được sống trong thời đại phát triển công nghệ bùng nổ nhất, nhưng không có nghĩa là họ có hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực này. Vấn đề là, ngay cả khi trình độ và hiểu biết về công nghệ của bạn ở mức “làng nhàng”, các đồng nghiệp già hơn đều khăng khăng bạn có thể giải quyết và sửa chữa được mọi vấn đề về công nghệ.

Đứng trên phương diện nào đó, điều này sẽ có lợi cho bạn. Hãy suy nghĩ tích cực rằng, bạn giúp họ giải quyết tất cả các vấn đề đó và khi gặp phải những vấn đề về chuyên môn, bạn có thể nhận lại sự giúp đỡ cởi mở từ các đồng nghiệp. Hãy chăm chỉ và vượt qua thử thách này.

Mọi người coi tất cả các ý tưởng mới của bạn đều chỉ là hình thức

Bạn luôn được nhắc đến đầu tiên khi xảy ra các vấn đề liên quan tới công nghệ. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo lại không coi bạn là nhân vật hàng đầu có thể giải quyết được những vấn đề công việc, chuyên môn trong văn phòng. Điều này thật sự đáng thất vọng, nhất là với những người “ôm mộng” thăng tiến.

Tuy nhiên, bạn không nên vội chán nản. Nếu cảm thấy mình có một ý kiến đáng giá, hãy tìm ra người có suy nghĩ tân tiến và quyền lực trong văn phòng và nói cho họ biết. Đây có thể không phải là biện pháp hiệu quả nhất, nhưng nó là cách giải quyết khả thi nhất trong tình huống này.

Những đồng nghiệp lớn tuổi mắc “hội chứng phụ huynh”

Đôi khi bạn nhận ra, mình bằng tuổi với con của một số đồng nghiệp trong văn phòng. Kết quả là, những người này luôn cho bạn những lời khuyên giống như bạn là con trai/gái của họ vậy.

Có những người sẽ vượt giới hạn và tỏ ra quan tâm tới bạn quá mức, nhưng hãy coi đó là những lời khuyên thật sự, những đồng nghiệp này chỉ có ý tốt và muốn quan tâm tới bạn mà thôi.

Trở thành bạn thân “bất đắc dĩ” của các nhân viên thực tập

Đây là một thực tế, là người trẻ tuổi nhất trong văn phòng vì thế bạn có nhiều điểm chung với các nhân viên thực tập hơn bất kỳ ai khác. Điểm khác biệt duy nhất là con đường sự nghiệp tại công ty của bạn dài hơn những nhân viên thực tập mà thôi.

Chính những điểm chung đó khiến bạn trở thành người “phải” nghe những chia sẻ về ước mơ được tuyển dụng chính thức ở công ty của họ, bạn “bỗng dưng” trở thành người bạn tốt nhất của họ trong văn phòng. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng, sau khi được tuyển dụng chính thức, các thực tập sinh có xu hướng “cắt đứt” mối quan hệ này.

Đây là mối quan hệ yêu/ghét giữa nhân viên thực tập và những người trẻ tuổi trong văn phòng. Nó thực sự phức tạp và hầu như ai cũng phải trải qua.

Kết luận: Bạn không thể mãi là người trẻ nhất trong văn phòng. Trật tự sẽ dần thay đổi. Chính vì thế, nếu cảm thấy thời gian này thực sự “kinh khủng” bạn hãy suy nghĩ tích cực và cố gắng vượt qua nó.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài - HRM

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài

Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản lý 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân viên thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản lý chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ sửa chữa. Đây là những ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, thông cảm, tìm hiểu tâm lý nhân viên, một trong những yếu tố chủ chốt của công tác nhân sự.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên lái xe cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối ứng xử với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có nghĩa là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông chia sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự thể hiện qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân viên, từ đó nhân viên hài lòng với doanh nghiệp và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của việc quản trị nhân sự Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Vì vậy, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tư hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hợp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, Tổng giám đốc Công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi doanh nghiệp các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần không thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đề ra chiến lược nhân sự tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Vì vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở rộng mối quan hệ để có thể thu hút người tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân sự đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước lân cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các phương pháp, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản trị nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân sự ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 chia sẻ.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Để trở thành CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời

Có một câu chuyện mà khi tư vấn tôi hay kể, đó là câu chuyện Alice lạc vào xứ thần tiên.

Khi Alice hỏi chú thỏ: Tiếp theo tôi sẽ đi đâu?
Chú thỏ hỏi lại: Bạn muốn đến đâu?
Alice đáp: Đến đâu cũng được cả
Chú thỏ trả lời: Nếu bạn không biết bạn đến đâu thì đường nào cũng như nhau cả.

Câu chuyện này là câu chuyện tôi rất tâm đắc, nó rất cô đọng về ý nghĩa cực kỳ quan trọng của 2 chữ "Mục tiêu".

Nếu không có mục tiêu để trở thành CPO, bạn sẽ không thể trở thành được.

Nhưng có mục tiêu không thì chưa đủ, bạn phải có phương pháp và phương tiện để đi đến đích.

Cũng như bao đồng nghiệp mong muốn trở thành 1 CPO đúng nghĩa khác tôi luôn có kim chỉ nam cho mình. Hôm nay tôi xin chia sẻ nó cùng các bạn. Đó là:

1. Bạn phải biết chính xác CPO là ai, chức năng, nhiệm vụ của 1 CPO là gì, các năng lực cốt lõi của CPO là gì?
2. Bạn cần có danh mục các kỹ năng cần trang bị cả đời của 1 CPO cấp 3 (theo tiêu chuẩn tôi đặt ra) và đưa nó vào kế hoạch phấn đấu trong suốt quá trình sự nghiệp của mình.

Trong các bài sau, tôi sẽ nói rõ hơn về những đặc điểm này và bạn cần chuẩn bị cho mình những gì vào bệ phóng cho mục tiêu CPO cấp 3.

Nguyễn Dũng - Quantri.Vn

Read More

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận - HR

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chính xác không ?

Một công ty muốn giữ chân nhân viên lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì công ty nên phân tích công việc đưa ra bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm trách. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, bộ phận công ty:

Bước 01: xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên hiện tại với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
Chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.

Bước 03: Xem xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân viên còn lại của công ty. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân viên hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên công ty.
- Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
+Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
+ % Thị phần công ty nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)

- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế: 
+ Số lượng sản phẩm hoàn thành.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo hấp dẫn.
+ Các hỗ trợ thúc đẩy marketing, R& D

- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu thông thường của nhân viên kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các công ty, hy vọng phần nào giúp các bạn có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.

P5Media

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà   quản trị nguồn nhân lực   có thể tuyển người ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định   tìm kiếm   ở thị trường nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1.Chính sách cán bộ của tổ chức

2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong

3.Hạn chế về thời gian

4.Hạn chế về chi phí

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:

+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

1.Các điều kiện của thị trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân công )

Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được đánh giá bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc   tuyển dụng   sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc   tuyển dụng   sẽ khó khăn hơn .

2.Luật lao động của nhà nước

3.Luật của các tổ chức công đoàn

4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

+ Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

1.Bản sắc và giá trị của tổ chức

Quan điểm của các nhà quản lý về   nhân sự   sẽ ảnh hưởng tới khả năng thu hút nguồn nhân sự.

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một "chi phí”, họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như "tài sản” thì việc   đào tạo   và phát triển có thể sẽ được thực hiện. Và vì vậy các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty …

2.Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới :

&Middot;Chính sách tiền   lương   , tiền thưởng

&Middot;Điều kiện lao động

&Middot;Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp

&Middot;Tính chất ổn định của công việc , nghành nghề , tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh

&Middot;Địa điểm làm việc

&Middot;Môi trường làm việc

&Middot;Sư hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích )

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn ứng viên từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao. Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân viên cũ của công ty

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty.

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.

Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio, tivi , bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:

-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.

-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt

Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự kiện đặc biệt như thông qua "hội chợ nghề nghiệp”.

Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:

-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.

-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty.

Hạn chế:

-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.

-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng .

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

-Tổ chức không có bộ phận   quản trị nhân sự   riêng.

-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.

-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

P5media.Vn

Read More

Sếp hiếu thắng, nhân viên dễ có xu hướng 'chơi bẩn' đối thủ

Các nhân viên tại những công ty cạnh tranh có nhiều khả năng hạ thấp hơn những tiêu chuẩn của họ và đưa ra quyết định ít đạo đức sau khi bị đe dọa với ngôn ngữ bạo lực.

Cựu CEO Steve Jobs của hãng Apple vốn được mọi người biết đến với phong cách lãnh đạo độc đoán, quyết liệt. Ông từng nghe nói: "Tôi sẽ dành hơi thở cuối cùng mình nếu tôi cần đến, và tôi sẽ dành từng đồng xu trong khoản tiền 40 tỷ USD của Apple tại ngân hàng, để sửa chữa sai lầm này, tôi sẽ phá hủy Android vì đó là một sản phẩm bị đánh cắp. Tôi sẵn sàng tham gia cuộc chiến tranh hạt nhân về điều này."

Một nghiên cứu mới được công bố trên Tạp chí Journal of Business Ethics xem xét những tác động của thuật hùng biện bạo lực, gây hấn của nhà lãnh đạo đến việc ra quyết định mang tính đạo đức của các nhân viên trong một công ty. 

Chúng ta đã từng nghe câu ngạn ngữ "all’s fair in love in war." (Tạm dịch: tất cả đều được phép trong tình yêu và chiến tranh). Câu nói này cũng phần nào minh họa những phát hiện của cuộc nghiên cứu, vốn chỉ ra rằng chuẩn mực đạo đức trong thời bình là những suy nghĩ bình thường, được coi là khác biệt so với đạo đức trong thời chiến. 

Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng chiến tranh và nghệ thuật ẩn dụ chiến đấu để truyền cảm hứng cho đội ngũ của họ nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Thuật hùng biện bạo lực có tác dụng dựng lại và vẽ nên bức tranh sinh động về các loại thành công mà bạn đang hy vọng sẽ giành được. Nghiên cứu này chỉ ra rằng thuật ẩn dụ định hình mạnh mẽ đến cách mọi người nghĩ về những tương tác xã hội và thực hiện các quyết định mang tính xã hội. 

Tuy nhiên, với các CEO thường sử dụng ngôn ngữ bạo lực tại nơi làm việc cần phải nhận thức được những tác động mà nó mang theo. Nghiên cứu đăng trên tạp chí Journal of Business Ethics cho thấy rằng các nhân viên tại những công ty cạnh tranh có nhiều khả năng hạ thấp hơn những tiêu chuẩn của họ và đưa ra quyết định ít đạo đức sau khi bị đe dọa với ngôn ngữ bạo lực. Những CEO sử dụng ngôn từ mang tính gây hấn có khuynh hướng thúc đẩy động lực của nhân viên chơi bẩn đối thủ cạnh tranh.

Giáo sư kế toán David Wood thuộc đại học Brigham Young University và 2 đồng tác giả Josh Gubler, giáo sư chính trị và Nathan Kalmoe thực hiện 2 trải nghiệm với 269 tình nguyện viên trong nghiên cứu trên. Tại thí nghiệm đầu tiên, họ được chia thành 2 nhóm và nhóm đầu tiên được đọc một thông điệp động viên từ một CEO có nội dung như sau:

Để điều này kết thúc, tôi đang tuyên chiến với các đối thủ cạnh tranh trong nỗ lực nhằm gia tăng thị phần của chúng ta. Tôi muốn các bạn chiến đấy cho từng khách hàng và làm bất cứ điều gì để chiến thắng trong trận chiến này. Để tạo động lực cho các bạn chhieens đầu, tôi sẽ trao thưởng cho 10 đội ngũ bán hàng đứng đầu và một khách mới, mọi chi phí cho kỳ nghỉ tới Hawaii sẽ được chi trả.

Một nửa nhóm còn lại cũng nhận nội dung tương tự nhưng những từ như chiến tranh, chiến đấu, trận chiến được thay bằng nỗ lực hết mình, cạnh tranh. Những nhà nghiên cứu chỉ ra rằng nhóm đầu tiên có xu hướng đăng những phản hồi, xếp hạng giả mạo về đối thủ cạnh tranh.

“Xuất phát từ khích lệ của CEO, họ không nghĩ rằng mình đang rơi vào những tình huống phi đạo đức”, Wood cho biết. “Bạn không thể chỉ nói, “Được rồi mọi người, các bạn cần tốt hơn, đừng trở nên tồi hơn” bởi họ không nghĩ rằng họ đang trở nên xấu xa.

Trong phần hai của nghiên cứu, nhóm tác giả kiểm tra các tình nguyện viên sẽ bẻ cong chính sách bán hàng nội bộ như thế nào (không bán hàng cho những người có điểm tín dụng thấp hơn 600) nhằm tăng doanh số bán hàng sau khi nhận email trên. Một lần nữa, nhóm đầu tiên là những người có xu hướng phá vỡ nguyên tắc đã đặt ra. 

Rõ ràng việc sử dụng ngôn từ hơi hướng gây hấn của lãnh đạo có tác động đến việc ra quyết định mang tính đạo đức của những nhân viên. Gubler cho biết: “Cách thúc đẩy bạo lực của người lãnh đạo tác động đến sự sẵn lòng của bạn để nói dối, lừa gạt và bỏ cong các quy tắc đạo đức. Những điều này rất quan trọng đối với các CEO.”

Wood còn bổ sung thêm: “Môi trường của chúng ta tác động đến những lựa chọn của mình hơn nhiều so với mức độ chúng ta nhận ra.”

Read More

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự

Theo diễn giả chính của chương trình, chuyên gia Phạm Hồng Tâm - nguyên Giám đốc Đào tạo và Phát triển nguồn nhân sự PriceWaterHouse Cooper, lời giải cho vấn đề này là DN cần tiếp cận vấn đề một cách hệ thống.



Hiện có nhiều mô hình hệ thống quản trị nhân sự được áp dụng tại các công ty lớn. Song nếu chỉ áp dụng một cách rập khuôn sẽ tạo nên gánh nặng lẫn lãng phí cho các DN vừa và nhỏ.

Vì vậy, công thức vàng trong quản trị nhân sự đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ là hiệu quả công việc nhân viên = năng lực + động lực + môi trường làm việc của mỗi cá nhân.

Theo đó, để tạo được hiệu quả công việc cao, DN cần áp dụng cả nhân trị lẫn pháp trị trong quản lý, đồng thời cung cấp đủ điều kiện để nhân viên làm tốt công việc của mình.

1. Pháp trị KPI

Theo bà Nông Vương Phi - Giám đốc Nhân sự Công ty TNHH MTV Dây và Cáp Sacom, KPI là hệ thống được nhiều DN áp dụng hiện nay trong quản lý nhân sự nhưng còn nhiều bất cập.

Về lý thuyết, khi áp dụng hệ thống đánh giá, DN phải xây dựng thước đo chuẩn, người đánh giá phải được đào tạo đúng phương pháp thì hệ thống mới phát huy hết tính khoa học, hiệu quả khi triển khai.

Thực tế khi áp dụng, doanh nhân Nguyễn Thị Minh Châu đến từ Công ty TNHH Truyền thông Mio chia sẻ: "Mỗi lần áp dụng KPI để đánh giá cuối năm thì thường vấp phải phản ứng buồn, khóc của nhân viên. Điều này làm tôi chùn tay trong việc ra quyết định phạt".

Trong trường hợp này, doanh nhân Ngô Thanh Tùng của Công ty cổ phần Active cho rằng khi áp dụng KPI, cấp quản lý cần phân định rõ hai yếu tố định tính và định lượng. Những yếu tố định lượng thì thưởng, phạt dựa theo quy định của công ty. Yếu tố định tính bao gồm những nỗ lực, cảm xúc cá nhân nên đến sau để bổ sung cho quyết định thưởng, phạt. Nếu quá phụ thuộc vào cảm xúc, DN sẽ dễ rơi vào tình huống như trên.

2. Nhân viên là con người, không phải máy móc

Chuyên gia Hồng Tâm lưu ý các DN: “Đừng quên con người khác máy móc. Yếu tố nhân trị trong quản lý là không thể thiếu, bất kể quy mô công ty thế nào. Nếu không làm như vậy sẽ không giữ được người”.

Doanh nhân Trần Hoán Thông đến từ Công ty TNHH Kỹ thuật điện – tự động Tứ Hưng cho rằng DN Việt nhỏ, mang tính chất gia đình nên đôi khi những mô hình đánh giá chặt chẽ của nước ngoài không thể áp dụng được. Vì vậy, bên cạnh pháp trị, các chủ DN vừa và nhỏ cần áp dụng cả nhân trị, tức quan tâm đến đời sống của nhân viên, gia đình nhân viên.

3. Thường xuyên đo lường nhu cầu của nhân viên

Doanh nhân Nguyễn Thiệu Thái của Công ty CP Phần mềm Hiệu Quả Xanh nêu vấn đề: “Chủ DN lo cho nhân viên no thôi chưa đủ mà còn phải biết nhân viên có ấm và hạnh phúc không. Làm thế nào để khảo sát được nhân viên đang ấm hay đang lạnh một cách thực lòng?”.

Về vấn đề này, chuyên gia Hồng Tâm cho rằng định kỳ hằng năm DN cần làm hai khảo sát lớn: mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của công ty và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ - tức nhân viên công ty.

Những khảo sát trên dựa trên bảng khảo sát lấy thông tin định lượng và phỏng vấn sâu để có thông tin định tính. Đối với các nhân sự đã rời công ty, DN cũng cần tìm hiểu rõ lý do của sự ra đi là gì để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.

Để có kết quả khách quan, DN cần một đơn vị thứ ba độc lập để khảo sát, theo chuyên gia.

4. Minh bạch trong quản lý

Vấn đề tiếp theo là làm thế nào các DN vừa và nhỏ có thể tuyển được nhân sự chất lượng cao. Ở yếu tố này, chuyên gia Hồng Tâm phân tích thế mạnh của các DN vừa và nhỏ sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho nhân viên để phát triển bản thân và thăng tiến hơn so với công ty lớn. Điều cấp quản lý cần lưu ý là minh bạch trong lộ trình thăng tiến của mỗi nhân viên. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Tương tự, doanh nhân Nguyễn Thị Mỹ Chi của Công ty cổ phần Ohashi chia sẻ góc nhìn từ thời gian còn là nhân viên một công ty IT. Bà Chi cho rằng các DN cần thông báo rõ ràng về mức lương, cơ hội phát triển bản thân, kể cả thời hạn sẵn sàng để nhân viên ra đi. Điều này sẽ giúp DN chủ động chuẩn bị trước về kế hoạch bổ sung nhân sự cho công ty.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn  

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chính xác không ?

  Một công ty muốn giữ chân nhân viên lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì công ty nên phân tích công việc đưa ra bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm trách. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, bộ phận công ty:

Bước 01: Xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.
Bước 02: Rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên hiện tại với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
Chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.
Bước 03: Xem xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân viên còn lại của công ty. Có 3 trường hợp:
  - Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân viên hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
  - Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên công ty.
  - Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.
Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
  +  Doanh số.
  +  Khách hàng đang làm việc.
  +  Khách hàng mới.
  +  Độ phủ sản phẩm.
- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
  + Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
  + % doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
  + % thị phần công ty nắm giữ.
  + Mở rộng kênh phân phối.
  + Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
  + Số lượng từ khóa nằm trên google.
  + số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
  + Số page view.
  + Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)
- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế:
  + Số lượng sản phẩm hoàn thành.
  + Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo hấp dẫn.
  + Các hỗ trợ thúc đẩy marketing, R& D
- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
  + Doanh số áp xuống.
  + Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
  + Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Theo P5Media

Read More

Làm sếp đồng nghiệp cũ, ứng xử ra sao?

Bạn vừa được thăng chức, và trở thành sếp của những đồng nghiệp cùng phòng. Bạn nên ứng xử ra sao?



Hẳn là bạn sẽ bối rối, không nhiều thì ít. Còn "cựu đồng nghiệp” của bạn hụt hẫng vì bạn được thăng chức còn họ thì không, rằng những thành quả của họ trong công việc không được chú ý và ghi nhận, nhưng bạn thì ngược lại.

Sự hụt hẫng của họ có thể khiến bạn cảm thấy thấy tội lỗi. Không chỉ vậy, bạn còn phải đối mặt với việc quản lý cấp dưới - những người từng là bạn đồng nghiệp thân thiết của mình. Đây không phải là việc dễ dàng, đặc biệt khi bạn biết rõ trong số cấp dưới ấy có vài người "đi muộn về sớm", trốn họp, phớt lờ quy định cơ quan...

Thực ra, quá trình chuyển đổi này là bình thường. Với cách tiếp cận khéo léo khi thiết lập những ranh giới và thay đổi cách cư xử của mình, bạn có thể trở thành trưởng nhóm xuất sắc giữa những đồng nghiệp cũ, hơn nữa lại còn có thể “ghi điểm” với những đồng nghiệp mới.

Có một số cách để cân bằng giữa việc trở thành một người sếp mẫu mực với đồng nghiệp cũ mà không trở thành kẻ thù của họ, bạn có thể tham khảo:

Tổ chức một cuộc họp thân mật
Hãy sắp xếp một cuộc họp để ngồi lại nói chuyện với cả phòng. Hãy nói với giọng thân thiết nhưng không kém phần cương nghị, thể hiện rõ mối quan hệ hiện tại của bạn với mọi người.

Bạn có thể nói: “Tôi biết việc này có chút hơi kỳ quặc và xa lạ bởi chúng ta từng rất thân thiết và giờ tôi lại là sếp của mọi người. Tôi chỉ muốn mọi người biết rằng tôi vẫn ở đây vì mọi người, để giải quyết những khó khăn và chia sẻ niềm vui cùng mọi người. Tôi hi vọng nhận được sự hỗ trợ của tất cả”.

Cuộc nói chuyện không nhất thiết phải như một cuộc họp trang trọng, bạn có thể đi ăn hoặc cà phê cùng họ. Qua giọng nói và tính cách của bạn, họ sẽ cảm thấy an tâm vì đã hiểu bạn. Họ biết rằng bạn đã thay đổi để chuẩn bị cho những thử thách trong vai trò mới và họ cũng cần phải thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh.

Bắt đầu tách ra khỏi những bữa trưa và buổi tụ tập

Một phần của quá trình thích nghi với vị trí mới là tách bản thân ra khỏi những cuộc nói chuyện thân mật với đồng nghiệp cũ. Cánh cửa văn phòng luôn mở và họ có thể ghé qua để chào bạn nhưng bạn nên bắt đầu tránh những cuộc nói chuyện quá cá nhân.

Nếu con của một đồng nghiêp không khỏe và họ cần thời gian làm việc linh hoạt hơn, bạn có thể thể hiện sự ủng hộ và đồng cảm. Nhưng khi đồng nghiệp "khoe" về bữa tiệc ngoài trời cuối tuần vừa rồi thì rõ ràng chủ đề này không thích hợp trong văn phòng. Bạn có thể nói: “Đó là một câu chuyện thú vị nhưng tôi phải bỏ qua nó vì chúng ta có việc cần hoàn thành vào buổi trưa. Việc đó thế nào rồi?”.

Mở rộng nhóm đồng nghiệp mới

Hãy tìm kiếm những đồng nghiệp mới và rủ họ đi ăn trưa cùng bạn. Tìm hiểu họ, tận dụng sự hiểu biết của họ, hỏi họ về những cách làm việc bên trong các phòng ban, thông tin về những nhiệm vụ bạn chưa từng thực hiện, chẳng hạn như buổi đánh giá cuối năm hay quản lý ngân sách. Hãy nói chuyện một cách tự nhiên và mở rộng dần bằng những chủ đề riêng tư hơn như kỳ nghỉ hè hoặc đội bóng yêu thích của bạn đã thể hiện ra sao trong trận đấu cuối tuần trước.

Tích cực thể hiện sáng kiến

Công ty nào cũng cần những sáng kiến về môi trường làm việc, các quy trình, cách tiết kiệm, hoạt động tập thể… Khi bạn bộc lộ những sáng kiến và đảm nhận vị trí lãnh đạo ngoài văn phòng của mình, đồng nghiệp cũ sẽ bắt đầu nhìn bạn như một người lãnh đạo. Và bản thân bạn cũng vậy.

Chú ý đến cách cư xử

Hãy nhớ rằng mọi người không thay đổi sau một đêm. Do đó khi được thăng chức, bạn hãy thận trọng, bắt đầu chú ý tới cách cư xử và tương tác của mình, cả online và offline, để không thay đổi một cách đột ngột.

Đồng nghiệp cũ - người không đạt được vị trí như bạn, sẽ cảm thấy hụt hẫng, thất vọng và tức giận nếu bạn thay đổi cách cư xử một cách chuyên quyền chỉ sau 1 đêm.

Hãy đặt mình vào vị trí của anh/cô ấy và cư xử một cách khéo léo.

Cài đặt lại chế độ bảo mật cho mạng xã hội

Hãy thay đổi cài đặt riêng tư cho các trang mạng xã hội của mình. Với cương vị là trưởng nhóm/trưởng phòng, hẳn bạn sẽ không muốn nhân viên nhìn thấy và bình luận với giọng điệu châm biếm trước những tấm hình la cà với bạn đại học trong quán bar.

St.

Read More

Lương nhân sự cấp cao: Chạm mốc 161 triệu/tháng

Theo khảo sát từ Navigos Search, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao ở thị trường Việt Nam đang có những biến chuyển khá đặc biệt.

Cụ thể, trong quý II/2014, ngành sản xuất đang có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao khá lớn, chiếm 17% tổng nhu cầu. Sau khối sản xuất là ngành hàng tiêu dùng/bán lẻ, chiếm 14% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao và ngành tài chính – ngân hàng – bảo hiểm chiếm 10%. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao ngành công nghệ thông tin và dệt may lần lượt chiếm 9% và 7%.

Trong số 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều kể trên, đáng chú ý, ngành hàng tiêu dùng/bán lẻ có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao tăng mạnh, 14% so với 6% trong quý I. Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Điều hành Navigos Search, cho biết, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao tại TP.HCM vẫn có tỷ lệ cao hơn so với Hà Nội.

Mức lương được trả cao nhất hiện nay thuộc về doanh nghiệp hoạt động tại TP.HCM, trong lĩnh vực công nghệ sinh học, cho vị trí giám đốc kinh doanh với mức lương 161 triệu đồng/tháng. Còn tại Hà Nội, mức lương cao nhất được dành cho vị trí giám đốc nhân sự của một tập đoàn sản xuất với mức 147 triệu đồng/tháng. Các lĩnh vực được trả lương cao nhất, từ 1.000 USD trở lên, tại Hà Nội, 3 lĩnh vực được trả lương cao nhất trong quý II bao gồm: dịch vụ tài chính - kỹ thuật, bán hàng và tiếp thị. Riêng tại TP.HCM, lĩnh vực bán hàng và tiếp thị được trả lương cao nhất.

Điều đáng lưu ý là trong quý II, rất nhiều ngành hàng từ dược phẩm, bán lẻ, khách sạn đến sản xuất, hàng tiêu dùng... đều có nhu cầu tuyển dụng nhiều nhân sự cấp cao cho những vị trí bán hàng và tiếp thị. 

Các doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho những tư vấn nhân sự có kinh nghiệm trong các lĩnh vực này. Thống kê nhanh của Navigos Search dự báo, 3 ngành sẽ tiếp tục có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều nhất trong thời gian tới là công nghệ thông tin, hàng tiêu dùng và dệt may.

Read More