Làm sếp đồng nghiệp cũ, ứng xử ra sao?

Bạn vừa được thăng chức, và trở thành sếp của những đồng nghiệp cùng phòng. Bạn nên ứng xử ra sao?



Hẳn là bạn sẽ bối rối, không nhiều thì ít. Còn "cựu đồng nghiệp” của bạn hụt hẫng vì bạn được thăng chức còn họ thì không, rằng những thành quả của họ trong công việc không được chú ý và ghi nhận, nhưng bạn thì ngược lại.

Sự hụt hẫng của họ có thể khiến bạn cảm thấy thấy tội lỗi. Không chỉ vậy, bạn còn phải đối mặt với việc quản lý cấp dưới - những người từng là bạn đồng nghiệp thân thiết của mình. Đây không phải là việc dễ dàng, đặc biệt khi bạn biết rõ trong số cấp dưới ấy có vài người "đi muộn về sớm", trốn họp, phớt lờ quy định cơ quan...

Thực ra, quá trình chuyển đổi này là bình thường. Với cách tiếp cận khéo léo khi thiết lập những ranh giới và thay đổi cách cư xử của mình, bạn có thể trở thành trưởng nhóm xuất sắc giữa những đồng nghiệp cũ, hơn nữa lại còn có thể “ghi điểm” với những đồng nghiệp mới.

Có một số cách để cân bằng giữa việc trở thành một người sếp mẫu mực với đồng nghiệp cũ mà không trở thành kẻ thù của họ, bạn có thể tham khảo:

Tổ chức một cuộc họp thân mật
Hãy sắp xếp một cuộc họp để ngồi lại nói chuyện với cả phòng. Hãy nói với giọng thân thiết nhưng không kém phần cương nghị, thể hiện rõ mối quan hệ hiện tại của bạn với mọi người.

Bạn có thể nói: “Tôi biết việc này có chút hơi kỳ quặc và xa lạ bởi chúng ta từng rất thân thiết và giờ tôi lại là sếp của mọi người. Tôi chỉ muốn mọi người biết rằng tôi vẫn ở đây vì mọi người, để giải quyết những khó khăn và chia sẻ niềm vui cùng mọi người. Tôi hi vọng nhận được sự hỗ trợ của tất cả”.

Cuộc nói chuyện không nhất thiết phải như một cuộc họp trang trọng, bạn có thể đi ăn hoặc cà phê cùng họ. Qua giọng nói và tính cách của bạn, họ sẽ cảm thấy an tâm vì đã hiểu bạn. Họ biết rằng bạn đã thay đổi để chuẩn bị cho những thử thách trong vai trò mới và họ cũng cần phải thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh.

Bắt đầu tách ra khỏi những bữa trưa và buổi tụ tập

Một phần của quá trình thích nghi với vị trí mới là tách bản thân ra khỏi những cuộc nói chuyện thân mật với đồng nghiệp cũ. Cánh cửa văn phòng luôn mở và họ có thể ghé qua để chào bạn nhưng bạn nên bắt đầu tránh những cuộc nói chuyện quá cá nhân.

Nếu con của một đồng nghiêp không khỏe và họ cần thời gian làm việc linh hoạt hơn, bạn có thể thể hiện sự ủng hộ và đồng cảm. Nhưng khi đồng nghiệp "khoe" về bữa tiệc ngoài trời cuối tuần vừa rồi thì rõ ràng chủ đề này không thích hợp trong văn phòng. Bạn có thể nói: “Đó là một câu chuyện thú vị nhưng tôi phải bỏ qua nó vì chúng ta có việc cần hoàn thành vào buổi trưa. Việc đó thế nào rồi?”.

Mở rộng nhóm đồng nghiệp mới

Hãy tìm kiếm những đồng nghiệp mới và rủ họ đi ăn trưa cùng bạn. Tìm hiểu họ, tận dụng sự hiểu biết của họ, hỏi họ về những cách làm việc bên trong các phòng ban, thông tin về những nhiệm vụ bạn chưa từng thực hiện, chẳng hạn như buổi đánh giá cuối năm hay quản lý ngân sách. Hãy nói chuyện một cách tự nhiên và mở rộng dần bằng những chủ đề riêng tư hơn như kỳ nghỉ hè hoặc đội bóng yêu thích của bạn đã thể hiện ra sao trong trận đấu cuối tuần trước.

Tích cực thể hiện sáng kiến

Công ty nào cũng cần những sáng kiến về môi trường làm việc, các quy trình, cách tiết kiệm, hoạt động tập thể… Khi bạn bộc lộ những sáng kiến và đảm nhận vị trí lãnh đạo ngoài văn phòng của mình, đồng nghiệp cũ sẽ bắt đầu nhìn bạn như một người lãnh đạo. Và bản thân bạn cũng vậy.

Chú ý đến cách cư xử

Hãy nhớ rằng mọi người không thay đổi sau một đêm. Do đó khi được thăng chức, bạn hãy thận trọng, bắt đầu chú ý tới cách cư xử và tương tác của mình, cả online và offline, để không thay đổi một cách đột ngột.

Đồng nghiệp cũ - người không đạt được vị trí như bạn, sẽ cảm thấy hụt hẫng, thất vọng và tức giận nếu bạn thay đổi cách cư xử một cách chuyên quyền chỉ sau 1 đêm.

Hãy đặt mình vào vị trí của anh/cô ấy và cư xử một cách khéo léo.

Cài đặt lại chế độ bảo mật cho mạng xã hội

Hãy thay đổi cài đặt riêng tư cho các trang mạng xã hội của mình. Với cương vị là trưởng nhóm/trưởng phòng, hẳn bạn sẽ không muốn nhân viên nhìn thấy và bình luận với giọng điệu châm biếm trước những tấm hình la cà với bạn đại học trong quán bar.

St.

Read More

Lương nhân sự cấp cao: Chạm mốc 161 triệu/tháng

Theo khảo sát từ Navigos Search, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao ở thị trường Việt Nam đang có những biến chuyển khá đặc biệt.

Cụ thể, trong quý II/2014, ngành sản xuất đang có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao khá lớn, chiếm 17% tổng nhu cầu. Sau khối sản xuất là ngành hàng tiêu dùng/bán lẻ, chiếm 14% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao và ngành tài chính – ngân hàng – bảo hiểm chiếm 10%. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao ngành công nghệ thông tin và dệt may lần lượt chiếm 9% và 7%.

Trong số 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều kể trên, đáng chú ý, ngành hàng tiêu dùng/bán lẻ có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao tăng mạnh, 14% so với 6% trong quý I. Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Điều hành Navigos Search, cho biết, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao tại TP.HCM vẫn có tỷ lệ cao hơn so với Hà Nội.

Mức lương được trả cao nhất hiện nay thuộc về doanh nghiệp hoạt động tại TP.HCM, trong lĩnh vực công nghệ sinh học, cho vị trí giám đốc kinh doanh với mức lương 161 triệu đồng/tháng. Còn tại Hà Nội, mức lương cao nhất được dành cho vị trí giám đốc nhân sự của một tập đoàn sản xuất với mức 147 triệu đồng/tháng. Các lĩnh vực được trả lương cao nhất, từ 1.000 USD trở lên, tại Hà Nội, 3 lĩnh vực được trả lương cao nhất trong quý II bao gồm: dịch vụ tài chính - kỹ thuật, bán hàng và tiếp thị. Riêng tại TP.HCM, lĩnh vực bán hàng và tiếp thị được trả lương cao nhất.

Điều đáng lưu ý là trong quý II, rất nhiều ngành hàng từ dược phẩm, bán lẻ, khách sạn đến sản xuất, hàng tiêu dùng... đều có nhu cầu tuyển dụng nhiều nhân sự cấp cao cho những vị trí bán hàng và tiếp thị. 

Các doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho những tư vấn nhân sự có kinh nghiệm trong các lĩnh vực này. Thống kê nhanh của Navigos Search dự báo, 3 ngành sẽ tiếp tục có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều nhất trong thời gian tới là công nghệ thông tin, hàng tiêu dùng và dệt may.

Read More

Thăng tiến và tăng lương cho nhân viên trong thời gian nào?

Các nhà quản lý có rất nhiều cách để ghi nhận thành tích trong công việc của các nhân viên. Một trong những cách truyền thống là thăng tiến sự nghiệp hoặc tăng lương hoặc cả hai. Nhưng làm thế nào bạn biết liệu người đó đã thực sự sẵn sàng cho những thử thách tiếp theo hay xứng đáng với việc tăng lương?

Ý kiến của các chuyên gia:

" Người quản lý thường cảm thấy trách nhiệm vô cùng nặng nề trong việc tìm kiếm người phù hợp với các vị trí quan trọng trong công ty," ông Herminia Ibarra, Giáo sư của tổ chức lãnh đạo và khoa học, Giám đốc của chương trình sáng kiến lãnh đạo INSEAD nói. Điều quan trọng là các nhà quản lý cần đưa ra những quyết định về vấn đề thăng chức và tăng lương một cách cẩn thận. "Tôi nghĩ người được một tổ chức đề nghị thăng chức là một người có chỉ số văn hóa cốt lõi rất cao", ý kiến của Susan David, đồng giám đốc của Viện đào tạo Havard và McLean , giám đốc sáng lập của Evidence Based Psychology LLC, và một tác giả thường xuyên có bài trong mục thảo luận của HBR's. 

Đánh giá kết quả làm việc thông qua nhiều nguồn thông tin

Bước đầu tiên, bạn cần phải chắc chắn nhân viên có thể đảm nhận công việc mà bạn thăng tiến cho họ. Hãy xem lại kết quả công việc của họ. 

Xem xét khả năng cân bằng thách thức

Một chỉ số tốt là khi bạn có thể thăng chức cho ai đó là liệu anh ta thể hiện được khao khát học tập và đương đầu với những thách thức mới. Những người xuất sắc trong công việc của họ sẽ nhanh chóng tin thông chúng và cần được tiếp tục bồi tạo.

Thử nghiệm trước khi đảm nhiệm công việc mới


Hãy nhớ, có rất nhiều cách để tạo động lực

Những nguyên tắc cần ghi nhớ:

Nên:
- Chắc chắn rằng nhân viên của bạn đang làm việc hết năng lực.
- Sắp xếp một cách hợp lý để giúp bạn đánh giá được liệu nhân viên của mình có thực sự xuất sắc ở vị trí mới.
- Tìm kiếm nhiều phương pháp khác nhau để cổ vũ nhân viên của bạn – ngoài việc tăng lương và thăng chức cho nhân sự

Không nên:
- Nói không với những đề nghị tăng lương hoặc thăng chức mà không giải thích lý do rõ ràng.
- Dựa vào đánh giá cá nhân của riêng bạn về thành tích của nhân viên – hãy tham khảo ý kiến xung quanh.
- Cho rằng việc thăng chức sẽ khiến nhân viên hài lòng – hãy tìm ra việc thực sự phù hợp với sự quan tâm và khả năng của nhân viên đó.

Read More

5 cấp độ để trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại

"Sa thải một người luôn dễ hơn là đào tạo họ. Không có nhà lãnh đạo vĩ đại nào lại tạo dựng tiếng tăm bằng cách sa thải nhân viên. Nhưng nhiều người tạo dựng danh tiếng bằng việc phát triển nhân viên" 

Theo chuyên gia nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo John Maxwell, mục tiêu cuối cùng của phát triển năng lực lãnh đạo lãnh đạo hiệu quả là việc tái sản xuất năng lực lãnh đạo theo bậc thang. Chìa khóa ở đây là phương thức lãnh đạo như “người hướng dẫn viên du lịch" - người đưa nhân viên của họ tới đích. Điều này đối lập với phương thức lãnh đạo "đại lý du lịch", tức là "gửi bạn tới những nơi mà chính họ chưa từng đến".

Maxwell cho rằng: "Khi điều tôi làm và điều tôi nói là một, kết quả rất rõ ràng. Khi điều tôi làm và điều tôi nói khác nhau, kết quả luôn nhầm lẫn. Hãy sống đúng với gì mà bạn nói hoặc là không nói gì".

Theo Maxwell, có 5 cấp độ nhà lãnh đạo có thể trải qua trong sự nghiệp của họ:

Cấp độ 1: Chức vị. Mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải theo do phân cấp quyền lực. Đây là lúc "mọi người theo bạn vì họ phải làm như vậy". Maxwell cho rằng: "Ảnh hưởng của bạn sẽ không được mở rộng vượt quá ranh giới công việc của bạn. Bạn càng ở lâu tại cấp độ này, bạn có thể có được những ích cá nhân nhưng sự tín nhiệm của nhân viên sẽ càng giảm".

Cấp độ 2: Sự chấp thuận. Mọi người đi theo bạn vì họ muốn theo. Tại cấp độ này, "mọi người theo bạn vì họ muốn như vậy", ông nói. "Mọi người sẽ theo bạn nhiều hơn là uy tín hiện có của bạn. Cấp độ này là sự tạo cảm hứng cho công việc". Tuy vậy, Maxwell cũng cảnh báo không nên ở quá lâu tại cấp độ này: "Ở lại quá lâu sẽ khiến những người có động lực cao trở nên hiếu động không cần thiết".

Cấp độ 3: Định hướng kết quả. Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức. "Đây là một nơi mà hầu hết mọi người cảm nhận được sự thành công", Maxwell nói. "Họ thích bạn và thích việc bạn đang làm cho tổ chức. Các vấn đề được giải quyết với rất ít nỗ lực vì đã có động lực từ bạn". Thành công được cảm nhận bởi người khác, họ thích bạn và thích nhiệm vụ của bạn, và các vấn đề dễ dàng được giải quyết.

Cấp độ 4: Phát triển con người. Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ. "Đây là sự phát triển lâu dài cho tổ chức", Maxwell lưu ý. "Cam kết phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp của bạn sẽ đảm bảo sự phát triển cho tổ chức và cho mọi người. Hãy làm bất cứ điều gì có thể để phát triển nó".

Cấp độ 5: Cá nhân. Mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì. "Nó chỉ dành cho những nhà lãnh đạo đã dành nhiều năm phát triển con người và tổ chức, nhưng không nhiều người có được điều này".

Việc phát triển khả năng lãnh đạo cũng chính là việc tiến dần qua 5 cấp độ lãnh đạo nêu trên.
Từ một nhân viên, bạn sẽ được thăng tiến lên một vị trí cao hơn, đó là lúc bạn ở cấp độ 1, bạn có quyền lực, bạn có nhân viên, bạn có các áp lực. Đây là cấp độ đầu tiên mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng trải qua, tuy nhiên ngắn hay dài sẽ quyết định việc bạn có tiến lên các nấc tiếp theo hay không. Cho nên tại cấp độ này, hãy phấn đấu, hãy khiêm tốn, hãy nỗ lực để vươn lên cấp độ thứ 2 để đạt được thành quả đầu tiên: nhân viên từ phải phục tùng chuyển sang thừa nhận bạn làn người lãnh đạo họ và họ muốn bạn lãnh đạo họ. Nhưng đừng dừng chân quá lâu tại cấp độ này, hãy cố gắng tiến lên cấp độ thứ 3, bạn là người khiến cho nhân viên “tâm phục” vì bạn đã mang lại lợi ích cho họ, ai cũng muốn đi theo người sẽ mang đến thành công hay kết quả cuối cùng, không ai muốn đi theo người không mai lại cho họ cái gì.

Tại cấp độ thứ 3, bạn là một nhà lãnh đạo tốt, bạn khiến mọi người có động lực làm việc, phấn đấu vì những kế quả bạn sẽ mang lại. Nhưng để tổ chức của bạn phát triển và vững mạnh, hãy là nhà lãnh đạo cấp 4, một nhà lãnh đạo giỏi không thể mang đến sự thịnh vượng lâu dài và bền vững mà cần một tập thể lãnh đạo, bạn cần phát triển nhân viên của bạn để họ trở thành lớp kế cận cho bạn, hỗ trợ bạn, học hỏi từ bạn để phát triển tổ chức của bạn.

Còn bạn muốn trở thành huyền thoại, ghi dấu ấn trong lịch sử? Hãy là nhà lãnh đạo cấp 5, bạn là một cá nhân, bạn cũng là biểu tượng của tổ chức, không những thế, bạn đại diện cho cả một giá trị riêng biệt

Read More

Tư vấn nhân sự làm những gì?

NỘI DUNG CÔNG VIỆC TƯ VẤN NHÂN SỰ

Có một hệ thống Nhân sự công ty vận hành hiệu quả theo hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và giải quyết tận gốc các vấn đề nhược điểm do nhân sự của doanh nghiệp.

Dịch vụ tư vấn nhân sự cơ bản:

Tư vấn xây dựng hệ thống Nhân sự cho công ty gồm:
Sơ đồ tổ chức (kèm mô tả chi tiết các vị trí/chức danh)
Quy trình vận hành của Sơ đồ tổ chức trên (vận hành từng bộ phận và phối hợp lẫn nhau)
Hệ thống tiêu chí đo lường mức độ hiệu quả của từng nhân viên, bộ phận, toàn công ty trên phương diện hiệu quả Nhân sự.
Chính sách đánh giá Nhân sự, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến.
Quy trình giám sát, đánh giá theo hệ thống tiêu chí trên.
Hệ thống trao đổi thông tin nội bộ đa chiều và các đề xuất sáng kiến cải tiến.
Quy trình giám sát, đánh giá, xử lý thông tin và phản hồi, triển khai sáng kiến theo hệ thống tiêu chí trên.

Xây dựng các tài liệu chuẩn mực cơ bản cho hệ thống Nhân sự cho công ty gồm:

Bản ghi nhớ công ty.
Thỏa ước lao động tập thể.
Hợp đồng lao động.
Cẩm nang nhân viên.

Dịch vụ tùy chọn thêm:

Huấn luyện nhân viên làm việc và phối hợp làm việc theo các kỹ năng được yêu cầu.
Tuyển dụng cho các vị trí được yêu cầu.
Tiếp tục chuẩn hóa hệ thống hoạt động theo tiêu chuẩn ISO để được cấp chứng nhận (nếu có).
Tư vấn hệ thống quản trị Tài Chính hiệu quả.

TỔNG QUAN CHU TRÌNH DỰ ÁN TƯ VẤN NHÂN SỰ:

Dự án gồm 03 giai đoạn:

Hoàn chỉnh, thống nhất nội dung dự án và kế hoạch triển khai.
Triển khai dự án cho công ty song song việc kiểm soát và điều chỉnh nếu cần.
Hoàn thành và đánh giá kết quả dự án: Tổng kết các nội dung đã đạt được, những bài học kinh nghiệm trong suốt tiến trình, đề xuất các giải pháp duy trì và phát triển thêm nếu có.

St.

Read More

Tuyển nhân sự nhanh dễ dàng cho doanh nghiệp mới thành lập

Với bất kỳ doanh nghiệp nào, việc tuyển dụng nhân viên cũng là hoạt động quan trọng, nhất là với doanh nghiệp mới thành lập vì nó sẽ quyết định sự thành bại của công ty trong tương lai. Hãy cùng tham khảo những yếu tố ảnh hưởng tích cực giúp tuyển dụng nhân sự nhanh dễ dàng thành công của các doanh nghiệp mới thành lập.

1. Xác định rõ vai trò của một vị trí đang cần tuyển dụng

Việc xác định vai trò của vị trí cần tuyển này thực sự rất quan trọng.

Trước tiên, nó nhanh dễ dàng ảnh hưởng trực tiếp đến mô tả công việc mà nhà tuyển dụng sắp đăng tuyển. Mỗi vị trí đều có một giới hạn vai trò nhất định và ứng viên sẽ ngại ngùng không nộp hồ sơ vì họ cảm thấy quá sức hoặc không xứng đáng với mức lương mà vị trí đó được nhận. Điều này cũng có thể trở thành rào cản hạn chế nhà tuyển dụng tiếp cận với những tài năng tương lai của công ty. Nếu bạn có một mô tả công việc sơ sài và không đủ sức nặng thì chính doanh nghiệp của bạn sẽ phải chịu thiệt vì nhân viên bạn tuyển được hưởng một mức lương có thể cao hơn so với những gì họ cần đóng góp.

Ngoài ra, xác định rõ vai trò của ứng viên cho vị trí cần tuyển là cách để nhà quản lý hệ thống lại những công việc đã có người đảm nhận, tránh tình trạng tuyển thừa hoặc tuyển thiếu người vì lúc đó bạn khó có thể cho nhân viên nghỉ việc khi họ không vi phạm quy định, hoặc đưa ra một lý do thiếu thuyết phục. Hoặc, nhân viên đương nhiệm sẽ vô cùng áp lực khi lượng công việc quá nhiều do thiếu nhân viên.

Dù rơi vào trường hợp nào trong hai trường hợp trên thì chắc chắn hiệu quả công việc của công ty bạn sẽ bị giảm sút nghiêm trọng.

2. Chuẩn bị kế hoạch truyền thông tốt thông qua EVP – Định vị Giá trị Tuyển dụng

Định vị Giá trị Tuyển dụng (EVP) là tập hợp các giá trị mà một nhân viên nhận được khi họ cống hiến tài năng và kinh nghiệm của mình để làm việc cho một công ty.

EVP xác định những giá trị cốt lõi của một công ty. Đó là những giá trị mà người nhân viên có thể tự hào khi làm việc tại công ty và đóng vai trò thúc đẩy họ nỗ lực làm việc. EVP mạnh mẽ giúp nhanh dễ dàng thu hút và góp phần rất quan trọng vào việc giữ chân người tài.

Sau khi xác định được EVP, công ty cần có một kế hoạch truyền thông sáng tạo và phù hợp để truyền tải EVP tới ứng viên mà họ mong muốn. Hãy bắt đầu bằng cách nhanh dễ dàng truyền tải thông điệp này thông qua các kênh tuyển dụng như trang web của công ty, quảng cáo và quy trình phỏng vấn… Nhờ đó, các ứng viên tiềm năng có thể xác định họ có phù hợp với doanh nghiệp hay không.

3. Vận dụng tất cả các mối quan hệ để tuyển được ứng viên

Ngoài việc đăng tin tuyển dụng trên trang web đăng tuyển việc làm hay quảng bá các vị trí cần tuyển trên các báo, tạp chí, Quản lý tại doanh nghiệp mới thành lập có thể nhanh dễ dàng vận dụng các mối quan hệ khác như bạn bè, đồng nghiệp cũ, người thân, thậm chí là “hàng xóm” để tìm được ứng viên mà bạn mong muốn. Chỉ cần quảng bá cho các ứng viên biết ở công ty bạn có cơ hội, họ sẽ ứng tuyển ngay lập tức.

4. Phỏng vấn sàng lọc qua nhiều bước

Có nhiều nhà quản lý cho rằng doanh nghiệp nhỏ, nên đưa ra các yêu cầu tuyển dụng vừa phải và chỉ cần phỏng vấn đơn giản. Nhưng trên thực tế, việc đầu tư thời gian và công sức phỏng vấn sàng lọc qua nhiều bước cho một vị trí cần tuyển có thể giúp doanh nghiệp nhỏ nhanh dễ dàng tiết kiệm được rất nhiều chi phí.

Đầu tiên, hãy sắp xếp phỏng vấn ứng viên qua điện thoại. Điều này là cần thiết để nhà tuyển dụng chọn được ứng viên tiếp theo cho vòng phỏng vấn tại văn phòng mà không phải mất thời gian để tiếp đón.

Phỏng vấn tại văn phòng là cơ hội để nhà tuyển dụng tìm hiểu kỹ càng các thông tin mà ứng viên đã cung cấp.

Sau đó, bạn cũng nên có một buổi phỏng vấn thoải mái bên ngoài môi trường làm việc để có góc nhìn toàn diện về ứng viên mình muốn tuyển.

5. Đôi khi cần tin vào bản năng

Một nhà quản lý giỏi, không chỉ qua khả năng phân tích tình hình mà còn nhạy bén nhanh dễ dàng nhận ra ứng viên xứng đáng. “Tôi không bao giờ tin hoàn toàn vào một hồ sơ ứng tuyển hoàn hảo nếu chưa phỏng vấn qua ứng viên. Tôi sẽ chỉ tuyển dụng ứng viên nào đã qua phỏng vấn nhiều vòng và thuyết phục được tôi rằng họ có thể đảm nhiệm được vị trí ứng tuyển”. Chị Tanya Jonhston, Giám đốc Nhân sự tại VietnamWorks, Navigos Group chia sẻ.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Lý thuyết về khuyến khích lao động - Hrm Blog

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

  Tuyển dụng   cho công ty thì dễ, bộ phận   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các Giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và   đào tạo   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của   phòng nhân sự   được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Read More