Lý thuyết về khuyến khích lao động - Hrm Blog

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

  Tuyển dụng   cho công ty thì dễ, bộ phận   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các Giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và   đào tạo   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của   phòng nhân sự   được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn